歐洲在過去幾年中有很多合併案產生。在亞洲，尤其台灣的金融業，也有很多的整合動作。在這些合併案中，有很多是「不好」的購併。我所謂不好，並不是指這些購併毫無意義。
這些個案從市場的角度、或從財經的觀點來看，的確是有意義的，但是卻未能如預期地帶來那麼多效益，因為它們都未能好好地執行，且欠缺管理。
關於合併最重要的一點就是在合併之前必須先對被購併公司評估清楚，把對方的財務、員工及作業流程都仔細地調察清楚，然後再把對方好好地併納於自己的架構裡。
像奇異（GE Capital）對這方面就很拿手，非常懂得維持全球一致性的重要，不論是在日本、台灣、英國、德國，奇異都放手給各地的專業經裡人來管理，把公司文化到作業模式都交到這些高素質的經理人手上。然而，奇異品牌的全球一致性仍然很好。
戴爾電腦（Dell）在整合上也做得很好。戴爾是一家績效導向的高成長公司，是高科技產業裡的佼佼者。當時他們要成立一家電腦租賃公司，但他們想找一家財務公司來合資這項投資案。一些很大的財務機構像花旗銀行與AT&T集團底下的財務公司都開了很好的條件給戴爾。
這幾家公司在租賃業務上都能提供很好的財務管理，可是戴爾知道他們最需要的是一家能與戴爾文化相融合的公司。所以我和戴爾就一起研究哪一家公司最符合這點考量，又不會影響戴爾與員工溝通的管道、商業模式、以及績效管理等事宜。
戴爾最後選擇了一家叫做Newcorp Financial的小公司，因為其他都是組織體系龐大、作風又傳統的公司。
由此可見，戴爾在選擇合作伙伴時，第一個考量的因素是對方的人力資源及公司文化，他們的眼光是很獨到的。
人力資源是評估重點
對大多數的公司而言，尤其是財務公司，在這時候都會對標的公司的財務紀錄、營運狀況，甚至地理位置等因素都做了很多的評估。但他們往往都忽略了人事這個重點。這就是為什麼大部分的合併案都失敗了。
數據顯示，75％的合併案從財務上來講，不管是看5年後的投資回報，還是存續公司的股價，都是失敗的。而僅有30％的公司會在併購消息宣布後股價會上揚。這也證明了購併對企業而言是最冒險與充滿挑戰的商業行為。
這些失敗的原因包括馬虎了事的實體稽核，也就是說沒有好好地去評估一家公司在各個層面上的問題，像是如何支付員工薪水、如何使員工受惠、如何與他們溝通、如何訓練組織幹部、及如何建立新的組織架構等等，這些都是能否把2家公司融合為一的關鍵。
重視「我的議題」
我所提到的這些問題為什麼那麼重要，因為這對員工而言，是最重要的事情。我們稱之為一個組織裡「我的議題」。當一家公司要接管另一家公司時，又或者2個組織要合併在一起的時候，從最高管理階層到最基層的員工每個人最關心的就是「我的議題」。他們（員工）關心自己的薪水、權益、工作、地位，以及自己將如何面對新環境，但通常高階主管對這些問題都不太注意，而且都太晚才回答這些問題，或者根本不跟員工溝通，他們認為和員工談這些議題，會使員工沮喪不安，但他們最後會發現，員工如果得不到任何消息的話，反而會更沮喪，因為員工需要知道這些消息，即使是壞消息也好，這樣他們才能夠做決定要去還是留。
這是管理中常會看到的情形，長期來看，這會減損組織的生產力。因為管理階層往往都等太久才做決定了，一件合併案通常要花1年半至2年的時間來進行整合。我認為這樣太久了，最理想的是合併後第1年就把所有的事情都帶上軌道。延誤解決問題會使生產力降低，最終也會帶來經濟上的負面影響。同時客服品質會降低，財務效益會降低，營運績效自然也會降低。
舉一個簡單的例子：如果1個1000人的企業被購併後，假如每個員工每天都花1小時去擔憂出路的問題，那麼這家企業每天就損失了1000小時的生產力。那一個禮拜就等於是損失了5000個小時的生產力，1個月的話就等於2萬個小時了。而在合併案中，1000人公司的合併案實在是個很小的合併案。購併案中常常都是上萬人，甚至是10萬人以上的公司合併在一起，因此損失的生產力就更多了。
慰留核心人物
公司合併後，一個組織從上到下，最快離開的一定是你最好的員工，因為他們是最容易找到工作的一群人。當他們離開公司的時候，公司最重要的價值也不見了。一般來講，高階主管會設法保住位階最高的那幾個人，但卻忽略了中級主管及其他的員工。
事實上也沒有一個既定的程式可以告訴大家應該留住什麼人，和為什麼他們要被留下來。如果你的公司偏向於行銷、業務的話，那麼你的業務人員便是最該被慰留下來；如果公司是生產與製造導向的話，那麼負責生產的人便該被留下來；如果是金融導向的話，那麼財金人才便最重要。所以你必須找出公司的屬性是什麼，然後找出關鍵成員，並設法慰留他們，這樣做不只是留住了人才，也保住了生產力。即使生產力於合併中難免會蒙受損失，但也能把損失降到最低。
奇異為什麼成功？
再回來談奇異。
奇異在過去幾年裡動作不少，甚至跨足中國大陸。在每1次購併方案中，他們事先都會做很多的調查跟實體的稽核，並能兼顧對方的財務面和人事面，很早就擬好整合計畫，所以一旦定案，便能很快地找出公司關鍵人員，予以慰留。
奇異能放手給當地的經營團隊去執行合併案也是他們成功的原因之一。奇異經常與員工們溝通，如果他們還無法給員工一個答案，他們至少會告訴員工他們會花了多少時間來做決策，及這個決策會影響哪些層面。
一件合併案是否成功，常取決於公司合併後的財務狀況，其實能不能把關鍵人物留住也很重要。
奇異在這方面便做得很好。他們任命奇異內部的人擔任所謂的「整合經理」，去負責整合事宜。整合兩家公司本來就是一個很艱鉅的任務，因為所有的人事流程、典章制度等問題都會加倍出現。所以他們任用的整合經理，需要既懂財金、又懂人事及作業流程，能夠負責所有的整合過程。整合經理要不時地溝通，以幫助高階主管做決策，及確保公司在正確的軌道上，協助達成公司的目標，但大部分的公司都沒有這樣的一個職務。
兩個指標判斷合併是否成功
當你不是內部員工的時候，要怎麼去判斷一件合併案會不會成功呢？有2個指標可以讓你大概看出一點端倪來。
第一就是有無重要員工大批地離開：在Nation’s Bank與Bank of America的合併案中，許多高階主管在合併後不多久的數個月內便掛冠求去，主要是因為他們受夠了合併後的狀況。
戴姆勒克萊斯勒的合併則是一個最近發生的例子。如果合併後，員工陸續離開，這很可能反應出這樁案子已經失敗了。
第二個值得注意的是客戶服務。當你去銀行辦理業務，或去金融機構處理事情，又或去買1部車，如果客戶服務變差，而且有人不斷地說這是因為合併而造成的話，那麼這也很明顯地證明了合併沒有成功。
所以重要員工是否大批地離開，與客戶品質是否變壞，這2項指標，可以讓外人也能看出合併是否會成功。
裁員是必經之路
大家一般都認為裁員是購併案中不好的事情，但購併其中的一個意義就是有機會去整合不同的作業流程與經營項目。而且如果真把所有人都留下的話，這肯定會重複了許多相同的功能。
一個企業如果不清楚組織內部有哪些功能是重疊的話，就太糟糕了。這種功能的重疊尤其容易出現在財務、資源、行政、資訊科技、與法務等部門上。這就像結婚一樣，你必須決定有沒有必要把所有的東西都留在身邊，譬如說2間房子、2部汽車、2隻狗、2張床等。
可是這也並不表示你必須裁掉每一個人，所以你要知道哪些是重疊的，這便是整合經理的工作了。他必須成立一系列的工作小組來審查各個部門，1組去審核財務、1組去審查人力資源、1組去審查作業流程、另1組去審查行銷與業務。
我們曾經試過有多達15至20個小組來審核2家公司，然後各組組長再分別向整合經理報告及建議哪些部門可裁撤，哪些不能。整合經理再把整理過的意見，呈送到高階管理階層，由他們來做決定。這是技術面的，至於人性面的話，你就要很清楚地告訴員工你為什麼要這樣做，這樣做對公司、股東、以及顧客會有什麼好處。如果可能的話，企業應幫忙被裁撤的員工找新的工作。
所以裁員時，技術與人事兩面都必須顧及到。裁員在合併案中是一件很艱鉅的挑戰。
