當前企業面臨的競爭愈來愈多，愈來愈具威脅性，也愈來愈急迫。無論這些競爭的態樣是產業重整、全球競爭，或網路亂象，最重要的是每家公司都必須有所反應。例如，許多組織大肆擴充，超越其傳統的產品與市場疆界；而其他公司則進行大規模購併、大膽成立策略聯盟，或外包到海外生產。許多大型企業更積極擁抱電子商務，至少將之視為一種新興的行銷通路。
可惜的是，這些反應往往未能達成預期的結果。這並非是公司方面犯下什麼明顯的錯誤，或是其反應欠妥。相反地，問題往往肇因於公司的反應未能整合成凝聚性的策略（cohesive strategy）。公司未將組織的發展方向、產品的市場焦點、以及決策的執行能力，整合在一起考量。的確，當今「智能」（capability）已被公認為永續競爭優勢之脊柱，而「整合」這項智能卻仍低度開發。
公司對新挑戰做出反應時，有時會將策略扭曲——例如，把網路銷售視為一種鬆散並行的新手法，而不是一種互補的策略。其他的情況則是，為因應新挑戰所做的種種努力，正足以反映出公司根本缺乏一套整合的策略——管理階層忽略一些關鍵性的要素，未能將這些要素加以組合，或是缺乏有力的組織主題。例如，有些公司試圖與他人策略聯盟，卻不知如何與伙伴分享知識經驗。另外有些公司，則是不知如何充分利用自身在市場上的獨特智能優勢，甚至有些公司還在掙扎，找不到足以投注心力的核心策略方向。
根據過去兩年的研究發現，最具競爭力的公司成功之道不在於樣樣傑出，而在於這些公司的策略有效整合其市場定位與其執行能力。策略的整合有如交響樂團的演奏。一個交響樂團的完美演出，至少需要三項要素：完整而互補的優秀音樂家組合、渾然一體完美演出的能力，以及每位音樂家都能適得其所。放在企業組織的構面上，策略整合以及隨之而來的傑出績效，一樣需要上述三種要素：完整性（comprehensiveness）、調準性（alignment）與主題強調（thematic emphasis）。首先，公司必須全盤瞭解構成策略的全部關鍵要素，而且對大多數要素都能充分掌握。其次，公司必須將這些個別要素，加以審慎組合，使這些要素彼此之間，及這些要素與環境之間，均能發揮最大的互補效應。第三，對於攸關企業策略主題的要素，必須充分加以強調。
策略整合的行動
策略整合的實際意義為何？是否須從最基層做起？以下就以三家紙業公司為例，說明策略整合的概念。
華沙紙業公司（Wausau Paper Mills）在重視經濟規模的製紙產業中，是一家相對小規模的公司，但是華沙紙業在過往十年卻為公司股東創造比任何競爭對手都要好的佳績，而且一九九七年的平均績效較同行高出七倍之多。檢視華沙紙業的營運，發現這家公司將自己定位為利基創新者，快速進出並開拓紙業市場最具利基的部分。這家公司企圖成為紙業市場特定領域中，最靈活與最能調適的公司。由於該公司非常接近顧客，而且市場訊息極為靈通，因此得以捷足先登那些大型紙業公司尚未涉足的高利潤紙業產品及其應用領域。可是，這種優勢如果沒有華沙紙業無與倫比的作業彈性，與市場產品的快速調整相配合，根本就無用武之地。這家公司與供應商、轉包承包商的策略關係，提供其在造紙業界中最靈活與彈性的作業。而且，它優異的運銷能力使公司能快速回應顧客需求。華沙紙業的成功不在於其機敏的定位、產製的彈性，亦不在於其市場掃描與運銷的能力，或是其策略聯盟。該公司成功之道乃在於上述這些要素，以及該公司在擬定言簡意賅的利基創新策略時，能有效地將這些要素加以精確組合。
將華沙紙業與其他兩家較不成功的同業公司相較，它們的規模較大，都具有較便宜的原料來源與經濟規模，也具有以合理成本產製品質良好的紙類產品與木製品的能力。這兩家公司各自擁有睿智的管理階層、良好的技術與熟練的勞工，對於紙業更有深入的瞭解。然而，它們卻缺乏華沙紙業的識別與進入新市場的智能，而處於紙業市場中價格競爭激烈與產能過剩的區隔上。即使這兩家公司的作業相當有效率，它們卻無法維持在一般商品化的紙業市場上持續茁壯所須的成本領導者的局面。
華沙紙業與另外兩家較大的競爭對手之區別，並不是其較深厚的技巧，因為這三家公司都具備吸引顧客以及競爭所須的專長與資源能力。但是華沙紙業的管理階層卻擁有較為整合的策略。首先，他們有一套較完整的策略——這套策略係建構在成功所須的全部要素上。而且，他們能夠整合各個部門，使其共同支持公司的核心策略。這就是頂級公司與其他同業競爭對手最大的區別。
華沙紙業的例證，說明策略整合是公司獲利最主要的來源。我們研究顯示，一般說來，整合程度較高的公司，平均資金報酬率高於程度整合指數較低的公司。
完備性（comprehensiveness）：以堅定的方式處理策略
欲進行有關整合的討論，首先必須對「何者需要整合」，有明確的概念。因此，針對公司欲有效競爭所必須具備的要素，必須全盤瞭解。傳統上對於策略發展與執行的方式偏重定位（positioning）或執行（execution），這是過去二十年來策略思考主要學派的基礎。這個「定位學群」（positioning group）由競爭分析學派的波特及其同道所形塑，而「執行學群」則是反映在以資源為基礎、組織再造，與動態專長理論學界︵dynamic competency theorists）的思維與關心策略訂定的人士身上。（見一五三頁「整合策略的主要學派」一文）
策略並非僅止於定位或執行，而是兩者兼具。策略包括公司為有效競爭所必須瞭解與考慮的一切工具。附圖所列，即為構成策略模式主要面向的五組要素。位於圖表中心的「策略形成過程」（strategy formulation process），旨在將模式中各部分加以連結組合。
在附圖上方的兩組要素，「方向」與「產品／市場焦點」，屬於定位面。它們描述組織所預期的方向，以及欲在市場何處（where），如何（how）競爭。附圖下方的三組要素，則是執行面的「資源」、「作業智能」與「組織／文化」，它們與公司用來執行定位策略的方法、技能以及組織氣候有關。
在本文研究的各公司中，每一組要素都是公司保持傑出績效的重要因素。只要在一組要素有所缺失，都會危及整個組織。例如勞斯萊司公司（Rolls Royce）在噴射引擎設計與製造方面，擁有其他公司無以抗衡的智能，而且在創新、品質與服務方面，領先同業數十載。它亦深知如何在市場上自我定位，以及把產品銷售給挑剔的航空界客戶。然而，即使具備如此優勢，一九六○年代末期時，該公司仍然無法倖免於因一些主要缺失而帶來的崩盤，其中最嚴重的弱點為財務與風險管理。勞斯萊司公司過度仰賴設計與製造碳纖葉片的引擎，當時這種技術沒有任何公司趕得上。公司方面亦缺乏適當的管控機制，以節制預算透支的情況，而且公司的領導階層也未能對危機有效因應。同樣的問題也出現在一九七○年代的拍立得（Polaroid）、Control Data與克雷電腦公司（Cray），這些高科技公司都擁有豐富的智能及與市場高度互補的產品／市場焦點，但是一些管控上的弱點，卻炸毀這些偉大的公司。這個教訓告訴我們，儘管公司擁有眾多競爭優勢，卻仍有可能被一、兩個主要缺失拖垮。
與勞斯萊司迥然不同的是，本文所研究的傑出公司群，並未出現我們研究模式中任一組要素的缺失。首先，這些公司都具有清晰的方向——清楚具體掌握當前與未來公司在市場上的位置。方向群組反映出公司對長期的願景與核心價值的銳眼（sharpness）。而且，它也可以測試在其顧客眼中，公司的價值主張是否足以使產品脫穎而出，同時並評價公司所擬具的策略計畫，是否足以與其願景相配合。方向群要素就是指引公司運作方向的指南針。如果欠缺明確的方向，策略會顯得混亂、產品缺乏特點，而且公司各階層的員工將難以訂定業務的優先順序。
產品／市場焦點要素與方向要素，在我們的研究上一樣重要。事實上，最重要的產品／市場決策在於協助實現公司的方向。這個要素用以決定目標市場與產品或服務特色之掌握與防衛。每一家公司必須能搶在競爭對手之前，辨識顧客群，而且提供比競爭對手更好的產品或服務。這些競爭優勢可能包括產品性能、品質、形象、通路與價格。一旦缺乏具體的目標市場與訴求，這些競爭優勢將面臨無意義與索然無味的風險。這就是先前所提到的兩家大型紙業公司最大的問題：將重點放在毫無特色，而且已供過於求的產品上。反之，Home Depot 與Williamette則是具有方向與產品／市場焦點的突出優勢。一九七八年時，Home Depot訂出一套獨特策略定位，包含下列三大支柱：可以一次購足的「倉儲」採購方式、低廉的價格，與知識豐富、態度慇勤的服務人員。售貨人員中甚至有專業的木匠與水電工，可以當場提供有關木工與水電方面的資訊與協助。為進一步協助顧客，Home Depot還開辦每週一次的DIY課程。
Home Depot將DIY顧客之目標鎖定在近郊市場。在產品／市場區隔取得市場優勢之後，該公司開始擴張至都會地區與鄉下地區、利用直銷與型錄行銷的方式，而且耗費相當的行銷、廣告與服務資源在專業市場區隔上。對營業員的服務包括商業徵信的計畫、現場運送以及及時專業產品線的更新。所有這些公司原有的產品／市場焦點的延伸，均完全符合其核心價值主張。不僅如此，Home Depot的行銷勢力、進入障礙以及小型商店難以擴張與轉型等因素，使其他的公司無法競爭。
乍看之下，Williamette紙業公司僅是一家傳統的整合紙業生產公司。然而，這家公司卻是在高度資源回收的造紙工業中，專注非循環回收的紙製品。這家公司閃開了價格變化劇烈的新聞紙與紙漿產品，八○％的營業額來自建築用紙類材質、瓦楞紙與白紙，這些產品的需求穩定，而且對高效率生產者而言，利潤較高。Williamette紙業公司將自己定位為一家靈活、低成本的生產商，其產品四季皆宜而且有利可尋。對於這家公司高度掌握市場趨勢、伺機快速進入利潤較高產品，以及價格下跌時適時轉移產品的能力，其前任執行長羅吉爾（S. Rogel）說，「我們跟得上市場。」
附圖的執行要素群以及相對應的「整合價值指標」（Integration Valuator），可以用來審視一家公司是否具備有效執行定位策略的智能。這些資源包括公司的聲譽、公司的智財、人力資源、技術與財務資源，甚至包括與其他組織的優勢聯盟在內。那些競爭對手缺乏難以複製的資源，對公司特別具有價值。
作業智能（operational capabilities）可以開拓與增進資源。這些是一個組織在功能與管理領域所發展的技能，包括開創需求與滿足需求的智能、產品與製程的策劃、生產、行銷、研發以及企業經營精神與風險管理等等。在我們研究的公司中，如果沒有適當的資源與智能時，無論公司當局如何激勵員工，也無法實現任何定位的策略。Home Depot與Williamette兩家公司的實例，驗證了這些要素在執行上的重要性。
Home Depot在識別DIY消費者所需求的大多數優質產品方面極為突出，它在將一堆數以千計的型錄商品適量地排列在耗空間、低價位作業的大型賣場方面的能力，亦是無人能比。伴隨這些能力的則是增進Home Depot效率與效能的先進技術系統之資源。這些資源包括店內庫存管理系統、與供應商的電子交換系統、快速訂貨補貨、以及連結總部與各店之間的通訊網絡。其成功的核心則是公司得提供客戶充分的資訊與協助之服務。Home Depot遴選員工的標準非常嚴格，而且公司當局以延攬這行業中頂尖人才為傲——該公司應徵人員的錄取率僅僅二％左右。因此，Home Depot擁有一群知識豐富、能有效回應顧客需求的銷售人員，這是任何其他對手無法相比的競爭優勢。
Williamette紙業公司也因為發展出關鍵智能，得以執行低成本的定位策略，其中以該公司擁有紙業中最具有效率的工廠最為重要。Williamette有時購併他廠落伍的設施，再由其二十五名工程團隊重建，利用其工程團隊設計建造，該公司得以節約二五％到四○％的計畫成本，最近一個紙廠的造價，僅是競爭對手的一半。這家公司並能建造可彈性轉換製程的紙廠，使其在產品價格變動時，能在十五分鐘左右轉換產製不同的紙類，同時也是能掌握各界忽略的廉價原料來源，而且能夠發現最適價格生產設施的典型機會掌握者。
Williamette最珍貴的資源在於其高效率的垂直整合基本結構，少數競爭對手嘗試多年，仍無法與之匹敵。該公司的工程團隊與熟諳技能的勞工能夠合作無間，創造出製紙業最低成本的作業，更是公司無價的資產。
本文模式最後一組執行要素群是「組織／文化」。這是指組織為確保一切定位與執行都能夠運用創意、勤奮與智慧，所必備的管理架構與工作氣氛。例如，有凝聚力的文化、激勵人心的領導者，以及高意願的員工，將可創造出高能量的工作環境，再複雜的方案都能成功。同樣地，敏銳的管控，以及明確的分工與授權，也有助於各次級單位合作達成共同的目標。
Home Depot開放的組織文化允許賣場經理依各地的市場變化調整。在「以客為尊」的前題下，只要能夠提供較佳的服務，員工被賦與背離內部層層規章的極大空間。公司當局非常用心創造與維持一種工作環境，使其得以支持公司的策略定位——像這種用心提供顧客服務的人力資源與管控即為明例。Home Depot在員工訓練方面投資甚鉅，提供極佳的職場機會，並讓公司員工入股。公司的董事們每季必須巡訪至少七家賣場，確保服務維持在高品質的水準。除此之外，每一家店新開時，公司堅持一定比率的管理階層與員工為有經驗的人員，使公司的文化與經驗得以傳承到新的地方。
雖然紙業並不是以變化多端的組織文化著稱，Williamette公司是個例外。該公司能夠維持敏銳與企業經營的精神是因為公司厭惡層層規章束縛。通常決策是由接近事發地點的人員快速決定。其座右銘為：實際工作的人最瞭解環境。所有的高階主管親自接答電話，並推行門戶開放的政策，鼓勵經理級人員行動，允許錯誤以保存主動性。在現場方面，問題的解決係在團隊參與的基礎上決策，避免傳統上下之間分歧。許多的成就都會受到喝采。Williamette公司並強調年資，員工的薪資乃根據其從公司訓練課程所習得的專長。在工作時，任何爭議係由公正小組根據「何者正確」的原則，而非僵化的前例處理。
總之，Home Depot 與Williamette兩家公司的成功，並非僅因其方向、產品市場焦點、資源、智能或組織文化，它們的成功係因上述全部因素。撇開超棒的服務或商品的組合範疇，Home Depot 就不再是一個吸引人消費的地方；拿掉熟諳建築用品的業務人員，Home Depot與競爭對手的差距就隨之縮減。這些公司真正成功的主因在於策略的完備性（comprehensiveness）——許多領域優勢的組合，使得整體遠較個別部分優越。當然，並非每一個公司都須在我們模型的每一項要素超越對手，不同要素的強調須視所追求的策略主題而定。然而，重要的是管理階層必須評估、理解與確保這五組要素群中，每一要素都維持在令人滿意的程度上。
調準（Alignment）：將塊片拼湊在一起
根據Collins與Porras兩位學者所稱的真正卓越的公司——像默克藥廠、寶鹼（P&G）、3M與惠普公司等歷久彌堅的卓越公司，不是「將各種機制或程序隨機組成，它們將各個塊片湊在一起，相互增強，拼在一起，產生綜合的效應」。它們所追求的是綜效與連結（synergy and linkage）。
本文模式中最重要的不僅是個別要素，而是它們之間如何調準。我們研究的公司只有當其定位與執行要素彼此相互支持時，以及對外在環境的挑戰與機會有所反應時，才可能有所表現。這樣的需求不在於個別要素或群組的力道，而是彼此間的調準關係。要素調準（Element Alignments）是模式中各個群組要素之間調準，群組調準（Group Alignments）則發生在五組定位與執行群組之間，而外部調準（Extermal Alignments）則存在於模型要素與市場環境的挑戰與機會之間。
要素之調準（Element Alignments）
我們所研究的公司之表現，受到本文所稱的「要素調準」（Element Alignments）影響很大——管理階層從我們研究架構的五組要素群創造的綜合效應。（見一四六頁表一）
未能調校這些要素群的公司往往付出極高的代價。一九八○年代中期，寶鹼公司的產品市場焦點在於互補性的產品與市場，銳利的市場策略集中在少數主要的創新產品、關鍵品牌、商品品質與豐厚的利潤。然而，寶鹼公司的顧客與行銷策略卻與其創新與品牌創造的努力，發生衝突。該公司在推出新產品Duncan Hines時，忽略了強大的零售商方面所提出的需求，同時在行銷方面未能預測其主要競爭對手如Nabisco的反應，因此該寶鹼公司的新品牌，雖然市場測試反應熱烈，但卻未能成功。
群組之調準（Group Alignments）
本文模式中五個群組的調準，亦非常重要，一些非常成功的公司就是因為未能進行群組調準，而喪失競爭優勢。例如，長久以來，嬌生公司（Johnson & Johnson）以其強勢的定位策略，開發出高品質／高聲譽的健康美容品牌產品。然而，到一九八○年代時，嬌生公司的執行策略未能擴張其定位優勢。儘管許多品牌彼此互補，嬌生公司的結構與需求滿足系統卻未能利用品牌的優勢，發揮銷售與顧客互動的槓桿效應。這種定位與執行的錯誤調準，導致市場占有率下降，迫使嬌生公司採取一種更為整合的結構，與更具反應能力的供應鍵管理體系。
雖然模式中的五組要素需要調準，本文根據三種最基本的群組調準形態，討論相關的整合價值：在定位與執行兩群組之內，與位居兩群組之間。當然，方向群組與產品／市場焦點群組這兩組定位群組之間，必須彼此互補，而公司所選擇的目標市場與據以競爭的產品或服務特色，必須反映公司的價值主張，並能促使其實現長期的願景。
舉例來說，Home Depot沈迷於服務取向就直接反映在其產品／市場焦點上，強調專家諮詢、品質商品的豐富選項、顧客訓練課程、合理價位與地點方便。同樣地，華沙紙業的方向最直接反映在其開發創新紙類產品上，吸引最理想的市場。因此，該公司擁抱產品／市場焦點實現其願景：創造像Astrobright那種開創性的產品，用這種紙類產品的特殊優點為賣點，並以使用此一產品的效益與願意付費者為市場。
群組調準在執行群組間亦即為重要。開發據以競爭的智能與資源必須彼此互補，並有適當的組織文化與結構相呼應。例如，Williamette公司裡，合作團隊的環境孕育創意與製程的技能，精準地管控促進風險與財務管理能力，確保公司財務支出不致失控。資源與智能也是彼此互補，如同Williamette公司的知識與技術資源和其製造與兌現需求的資源兩者之間。因此Williamette的製造智能得到其協和而彈性組織結構與極佳技術資源的強力支持。為使其成本低於競爭者，該公司並極大化其卓越的資金操作技能及以結果為基礎的績效指標。
群組調準中最常被人忽視者莫過於定位與執行群組間的調準。通常是專注群組中的一項要素，而以其他要素項目為代價，如此一來，即使是最積極的策略定位也缺乏執行智能的支援。舉例來說，優勢大眾市場的策略需要極佳創造需求的人才與行銷資源，雄心萬丈長期成長的目標市場須有強勢的企業經營專才，技術領先者的願景則須有廣泛的創新技能與傑出的人力資源。但是，若沒有適當的執行智能，這些定位形態永不可能實現，而且，如果缺乏有效的定位策略，即使是最優秀的執行將才也無法有所成就。
Appleton紙業公司就從其定位與執行要素產生極大的綜合效應（synergy）。這家公司將自己定位為頂級紙類產品的製造商，並提供無與倫比的顧客服務。顧客焦點是該公司的意識大傘，所以任何影響其顧客的事務都極為重要。例如，這家公司採用反映顧客需求的製造系統與嚴謹的品質管制，只為提供根據顧客需求量身製造的最佳品質紙類產品。Appleton將顧客服務與存貨管理界定為每一員工的職責，確保正確無暇的遞送。事實上，該公司主管視關心顧客為一種藝術，甚至贊助客戶的市場調查與訓練客戶員工，確保其能更適當使用Appleton 的產品。
外部調準（ExternalAlignments）
如果定位與執行群組調準失敗，可能使公司失去開拓其最佳智能的機會。以全錄公司為例，該公司雖然在同行間具有技術與創新的優勢，全錄的科學家首先發明當今電腦界普遍使用的顯像技術、滑鼠與未來辦公室中難以數計的創新，然而，全錄公司並未從其中獲利，反而將那些財富拱手送給其他公司。簡而言之，全錄公司失策在缺乏足供執行其本事的定位策略。全錄公司將其定位為影印公司，而非一家辦公室自動化公司，這樣的觀念，加上該公司創新人員與其他部門之間的落差，使得全錄公司的創新隨之枯萎。
套用管理大師彼得‧杜拉克的話：沒有什麼事情比將錯誤的事情做好更嚴重。像DEC、Facit與Polaroid這些公司都具有卓越的產品與智能，但是它們卻無緣投市場所好。外部的調準能確保這樣的事情不致發生，它將公司的專才與作為和周遭環境的需求與機會相結合。當然，對許多熟悉議題與機會評估或做過產業競爭分析的管理人員而言，這樣的作法不陌生。然而，他們那種作法只是調準的一部分或焦點而已。
我們的研究涵蓋更廣，因為公司必須將我們模型的所有群組與環境條件調準。公司的方向群組必須確認其願景與價值主張趨向重要的市場需求與機會；產品／市場焦點必須針對使公司得以克服競爭的有效市場利基，產品或產品線的特色必須能夠吸引消費者，從而使資源與智能有利於迴避或超越競爭，滿足最重要的客戶需求；組織／文化則必須確使公司與市場的發展同步，讓公司靈活到隨時適應環境的變化。這些要素調準的必要性不說自明，但卻很少有公司真正如此清晰地思考，能這樣做的公司就是大贏家。
我們研究的公司Best Buy就成功地將公司與變幻的環境調準。這是個家用電子、電器與組件的主要專賣店，過去十年一直有極佳的營收與市場成長率。其成長部分源自非簽約的業務代表、廣泛的品牌選項以及趣味多端而低價的賣場。Best Buy採取分權式的組織結構，並塑造賣場經理的榮譽感。獎勵制度則與業績成長緊密結合。
幾年前，獲利開始下降，原有的經營模式不再符合許多顧客的需求，公司本身的產品／市場策略亦然。例如，許多現有的產品像電視、音響都變成難以支持獲利成長的一般商品。更有甚者，公司的倉儲、進貨、庫存與資訊系統無法趕得上市場的步調。
公司當局認知到這種變化，並改善其作業基礎。它開始調整產品／市場焦點，尋求利潤較高的產品區隔像數位科技產品。這樣一來，公司勢必需聘雇與訓練知識較豐富的業務人員。為促進投資報酬及獎勵制度與利潤掛勾，公司亦採中央集權的作業方式節制成本。除此之外，策略規劃程序變得更具彈性以因應愈趨複雜的市場。這家公司同時推動先進的資訊、庫存與供應系統，使其與市場趨勢同步。簡而言之，為適應環境變化，Best Buy針對我們模式中的許多要素或群組進行調準校正，其基礎因此完全改觀。
主題之強調（Thematic Emphasis）
對任何策略要素或調準方式，常因公司而異。最成功的公司是那些選擇正確組合要素與調準的公司，也就是支持其策略主題的組合。例如，創新程度高的公司，就比成本導向的公司更需要研發、工程與行銷部門彼此間密切合作。因此在應用我們的模式時，必須跳脫傳統的面向，找出公司特定主題的內涵，以便將注意力集中在重要的要素與調準。
或許這樣的策略變異可能導致混亂。然而，某些策略主題會一再浮現。許多公司尋求至少一項主題，並審慎以適當的要素與調準組合來支持這些策略主題。我們的整合價值指標（Integration Valuators）之主題強調部分，就是在評估一家公司如何針對特定主題，將這些要素與調準組合起來。
領導才能的主題包括追求增進作業效率的成本競爭優勢（Cost Leadership）、產製超越當今水準產品的創新領導才能（Innovation Leadership）、利用強勢行銷建構廣泛品牌知名度的大眾市場領導才能（Mass Market Leadership）、精確滿足特殊客戶群的顧客服務領導才能（Customer Service Leadership），以及賦與地位與品味象徵的形象領導才能（Image Leadership）。
整合主題（Integration Theme）之成功，主要是因為將活動、業務與地域等項目，和諧地加以融合，並從中獲利。策略業務單位整合（SBU Integration）將相關的業務結合成更有效率與爆發力的單位；價值鍵整合（Value-Chain Integration）包含產生最高報酬價值鍵的要素；地理整合（Geographic Integration）開拓超越國際藩籬的將才與聲譽；而市集整合（Marketplace Integration）則將買方與賣方以充滿創意的方式連結起來。
這些主題囊括公司願景的精髓、市場導向、關鍵技術 ，以及這些項目的明顯綜合效益。一般而言，由於涉及非常不同的作業模式，不同的要素與調準，公司通常僅能追求一、兩項主題。這些主題也相當穩固與歷久彌新，它們因而限制了組織的調適與方向。成功公司的管理階層須不斷修改市場定位與策略執行的要素，維持這些主題的強化與再生。
如前所述，策略主題決定本文模式中對公司至為重要的要素與調準方式。例如，一個創新領袖就須確認產品性能、研發與技術的執行能力、彈性的組織結構、以及與變化中的環境緊密調整與校正。另一方面，一位價值鍵整合者必須注意實現需求的智能與執行智能的調準。
整合價值指標︵Integration Valuators）能使管理人員釐清公司的核心策略主題，並評價如何調準，才能使公司從這些主題獲利。
整合價值指標（Integration Valuators）
經營組織的日常運作時，往往會不自主把力氣花在處理緊急事件，或是大家都在談論的策略事宜。而且管理者也很自然地從自身專長或部門的觀點看事情。
換言之，大多數管理階層並未具備本能，得以同步思考大局及相關促成因素，以及「如何將零件好好組合」等。這種能力有賴精心培養。
整合價值指標（Integration Valuators）有助於管理人員開始具體而直接地去思考各種不同的整合。
為使管理人員從價值指標得到一些啟發，我們以五家公司為例（見一五○頁表二），每一個案都代表不同的挑戰。
五種形態的例證
第一個案例是一家大型紙業公司，在完備性方面得分不佳。這家公司在方向與組織／文化方面問題極大。指標的個別項目得分顯示，這家公司缺乏明確與充分溝通的策略，領導階層優柔寡斷，組織文化無法激勵員工盡力而為。衝突則很普遍。這些落差就是需要優先整頓之處——在矯正調準的缺失之前要優先處理的事務。
第二個案例則是一家保健產品的公司，在大部分的定位與執行類別中具有優勢，但是兩者之間的調準卻欠佳。這家公司原本企圖藉著增加產品線與高度互補的措施達成一套完整成長計畫之執行。但因其未改變其執行智能——尤其是在供應鍵、創造需求與運銷通路方面無法配合。並非這些要素真的不行，而是因為它們並未支持公司的方向。其結果是業績不升反降，獲利減少。
第三個案例是一家公共事業，例如瓦斯、水、電的公司，它的問題在於確認主題與其支持。除了鬆散的組織文化與結構外，這家公司並無明顯的執行或定位方面的弱點。然而，這家公司卻逐漸喪失其焦距，而且不再擁有強而有力或良好支撐的核心主題。許多新的投資不但無法與既有的策略相吻合，而且一塌糊塗。公司亦喪失其與顧客的接觸、忽略競爭對手的挑戰。這種缺乏核心主題的情況往往與低內部調校相關，外部調校也一樣惡化。獲利因此下降一點都不足為奇。除非這家公司重新確認並支持其較明確的主題，情況不會有所改善。
第四個案例則是公司表現出優勢，但已有一些轉弱的跡象。這家強大的消費產性產品公司具有敏銳的定位策略、豐富的資源與廣泛的智能。在主題以及相關個別或群組要素方面，並有相當好的調準。然而，內部凝聚的文化與複雜、僵硬的結構，卻使公司難以因應市場的變化。該公司新產品的市場接受性不佳、進入高利潤業務的投資面臨顧客的抗拒，而且新產品的創新速度變慢。雖然，營業利益受作業效率之惠仍然居高，但成長率趨緩。這個案例顯示公司整體整合指標分數高且獲利不錯，但深入分析其個別指標時，卻發現組織／文化與外部調準的弱點，這樣的弱點逐漸反映在營收成長趨緩，以及市場占有率下降。
第五個案例則是一家大型家電產品銷售公司轉敗為勝的對照。一九九七與一九九九兩年間的價值標顯示這樣的改善，特別是在調準方面的指標。這家公司大幅改善其外部調校，使其更接近市場，而且轉向較高獲利的領域。其定位策略的明顯改善，反映在較佳的產品組合、顧客目標與定價因素而更具吸引力。公司智能的增進更為明顯，尤其是庫存、後勤支援與廣告能力方面。事實上，這家公司利用其卓越的零售智能支持其定位策略的新生能力，這是這家公司轉敗為勝的主因：營業額年成長率為二○％，而且利潤成長六倍之多。
上述案例顯示，即使公司具有廣泛深耕的智能、資源、明確的定位優勢， 當調準或主題變弱時，績效也會打折。
在你的公司創造策略整合
讓我們再回到附圖的策略形成過程，來檢視公司管理階層如何改善其策略整合。
● 制訂整合策略
整合策略乃是以策略整合程序的四個核心要素為基礎：識別策略主題與建構調準的優先順序、確保完備性與調準的溝通與協和、持續檢討更新與外在環境配合的界線與範圍。
● 優先順序（Prioritization）
有效整合的策略，旨在追求達成核心目標所需之專長與競爭優勢。清楚明確的焦點使管理者能設定議題的優先順序，並得據以進行調準。例如，華沙紙業的管理階層知道公司強調利基創新時，必須不斷加強產製的彈性，與新產品的開發能力。在Williamette公司，則是必須持續改良其製程能力，以保持身為低成本的超級生產者地位。如果沒有策略主題，就缺乏推動整合的動力。公司的領導階層不僅須將公司明確的目標與最具價值的智能加以釐清，還必須不斷加以傳播，直到刻骨銘心的程度。這種溝通方式也可以透過政策文件、演講、通訊、布告欄與象徵性的儀式傳達。
● 溝通（Communication）
本文研究的明星公司中，完備性與調準兩者，均受惠於人際接觸，這些接觸不僅發生在同一工作單位或部門之內，也跨越不同的工作單位或部門。工程、研發、生產與行銷人員之間，隨時不斷在互動。研發部門提出的構想，由行銷人員針對其競爭潛力加以檢討；而銷售概念則由工程、生產與採購部門評估其執行的實用性。這樣的意見交流，不僅針對個別計畫，在正式的會議中也無時無刻在進行，甚或是在公司走廊上、餐廳裡或電腦終端機上進行。隨著資訊科技進步與網際網路普及，公司更容易創造電子社群，促進這樣的意見交流。這些工具能使個人之間的溝通依願超越時空與公司層級。它同時開創一個非正式的網絡，橫跨各部門、產品或消費者，大家共享知識與資訊。為建立互動網絡，也可以與特定資料庫相連結，譬如說，根據個人的專長、經驗、興趣、曾經參與的計畫或客戶責任等，建立人事資料名錄。
● 合作（Collaboration）
溝通僅是第一步。只有大家自願群聚一起，共同協調合作執行一個複雜的計畫時，才能創造出策略整合。例如，Williamette公司的工作小組與工程人員合作維持公司在製程設計的優勢。鼓勵協調合作有許多方式，包括組織結構、激勵與責任擔當制度、組織文化、人力資源的利用，與業務程序的再造等。
有些公司利用結構工具（structural devices）促進員工合作。層層的垂直架構使得跨越公司部門間的溝通與合作相當困難，因此許多公司使用扁平組織架構連結員工，也有公司利用橫向的連結工具像小組、協調委員會、整合人員、與專案小組的方式。這些結構機制讓人員組合在一起，否則會受制於部門或層級間的藩籬而分散各方。這樣的機制也協調各領域專家或功能的心力，使他們的組合心力在溝通告知與多元的計畫、決策與策略方面更具效益。
當結構連結的工具得到激勵與責任擔當的支援時，效益最為顯著。例如，個別經理因對小組的貢獻得到獎勵，特別是這些努力係跨越不同部門或營業單位時。小組的目標可設定在品質或顧客目標之改善，獎勵則視小組達成設定目標的情況而定。績效指標在較不具體的目標情況時，則可包括主觀的目標在內，而非得以數據底線的財務指數不可。
組織文化在凝聚員工自願為企業目標效力方面至為重要。當每一個人自認對公司有參與感及承諾時，協調合作就容易許多。研究顯示關懷員工、公平優厚待之、廣泛分享利潤、鼓勵員工入股與適當管理工作壓力調適的公司，良好組織公民（organizational citizenship）的感受較為普遍。
人力資源運用幫助員工發展與其他部門同仁的關係時，就會增進協調合作的情況。這可由不同單位的工作輪換，或集合不同功能或策略業務單位的管理人員的定期公司訓練課程達成。這樣的方式能使環繞著共同的問題與機會之跨部門或跨單位的非正式網絡形成。
最後一項與合作有關的因素是業務流程的促進者，例如公司內部網路（intranet）與企業資源規劃（enterprise resource planning）制度。這些資訊系統整合組織內資訊與物料的流程，確保不同階段的價值鍵結合無誤。例如，銷售與退回品項的資訊流經工廠，警示作業經理注意不同產品與工廠的品質，它提供行銷部門產品銷售與地點的訊息，亦提供工程與設計部門何種新設計或再設計最有用。這樣的及時共享資訊能大幅促進跨功能與業務單位的互動。
雖然這些合作不盡然能夠解決各種功能與業務單位的衝突，但是它的確能幫助員工認知到這些衝突乃源於合理的差異，而且使員工下定決心，以公司利益為念，越過組織層級體制，建設性地消除這些歧異。
界線與範疇（Boundary Spanning）
公司必須不斷努力超越既有疆界，以強化或重新發現企業與環境的互補關係，其應該盡力將內部目標、智能與外部挑戰與商機相結合。華沙紙業的業務人員掃描市場，與顧客交談，以發掘適合公司產製的新產品。於此同時，製造部門的員工則做好生產調整的準備工作，以便掌握更多的商機。定期會晤顧客、公司高層的現場訪視、安排客戶參觀公司、商會團體的領袖地位，以及小規模投資測試商機等，都是與市場進行非定型接觸的方式。這樣的接觸往往收穫豐碩，而且引人深省。另一方面，也可以將顧客納入新產品開發計畫，確保新嘗試的適當性。如果有一個介面，能將顧客每日訂貨、退貨、與存貨變動等資料提供給公司，將可提高公司的警覺性，知道須留意或改善的地方何在。
建構整合策略的程序充滿動力，毫不鬆懈。這套程序必須仰賴許多管理者不斷努力，對於組織內部變化多端的各種要素，充分運用其彼此間互補關係。一旦定位發生變化，執行也必須相應調整，反之亦然。當策略主題改變，所有的支援要素，也要隨之調整。在策略整合的過程中，領導者必須使管理人員對這套變革程序培養出休戚與共的情感，開創出有利於快速學習與更新的氣氛，形塑出足以永續發展的經營模式。策略整合程序是一種持續不懈增進各部門綜效的努力。它是一段旅程，而非終站。
整合策略的主要學派
以往二十年來管理學界最具影響力的三個學派都對有關策略的發展貢獻匪淺。然而任一學派都欠完整，且為針對其他學派所關心者提出具體見解。我們分別稱這三個學派為定位學派（Positioning）、資源基礎學派（Resource-Based）與程序學派（Process）。我們的模型係將此三個學派整合為一，建構一個能讓策略與公司更有效運作且更完善之願景。
定位學派認為公司欲有所成就必須發展出一套特殊的策略，使他們足以在現存與外來的競爭上持續獲得優勢。
例如，公司可藉其產品的品質與形象來區別建立顧客的忠誠性，或是對特定顧客群的專精服務。雖然，定位學派提供了競爭優勢重要性的獨到見解，它卻很少提到如何發展這些技能，以達到目的。
資源基礎學派會批評定位學派則不足為奇。支持資源基礎學派論者認為，除非公司方面能夠藉著稀有、價值與無法模仿的資源造就優勢競爭定位的說法並無用武之地。這些資源包括重要的專利、特異的供應資源或是核心技術專長。
例如，一家公司之所以能夠成功，僅是因為他們開發出競爭對手沒有的關鍵技能或資源。不幸的是，資源學派的學者並未針對不同競爭態勢所須的不同適當資源與智能著墨，而且他們也未提到開發上述資源所須的過程與基礎架構。
第三種學派可以大致定義為與程序有關。這個學派的重心在於策略形成（strategic formulation）與其著根於公司的架構與文化。它論及管理這些資源所須之反應（responsive）、架構充能（energized structure）與企業文化等因素的重要性。然而，資源基礎學派論者很少注意到這些管理工具的最終目的，也就是定位與執行策略的內涵。
我們認為，這三種學派都指出持續競爭優勢的重要資源（resources），但是任一種學說都無法解釋「成功」的原委。如果缺乏資源的支撐與管理者資源所須的過程與基礎架構，定位論效用不大。
同樣地，除非能夠建構目標市場認為有意義的智能與產品，資源論本身亦無價值。最後，組織架構、文化與過程，如果未能用於達成定位與智能的優勢時，亦不具意義。
總而言之，儘管文獻充斥著有關定位與卓越作業乃競爭成功關鍵的論述。但是，有關這些要素必須組合整併的論點，卻付諸闕如。我們所提出的模式正足以填補這些空隙。
