如何發起叛變？
步驟1：建立觀點
身為行動主義者，你必須建立包括下列要素的觀點（point of view, POV）：
● 世界中什麼事情正在改變？
● 這些改變會帶來哪些機會？
● 何種事業觀念可以利用這些改變而獲利？
如果你瞭解事業觀念創新的原則，如果你已學會如何成為自己的先知，那麼，你已經走在發展自己觀點的路上。
一個觀點必須通過四項試煉；它必須有可靠性、有一致性、具說服力及有商業利益。為了要有可靠性，你的觀點必須以無懈可擊的資料為基礎；你的觀點可以如你的抱負一般大膽與高遠，但它必須有事實基礎。
歷史中也有許多類似例子顯示，任何技術若能使人們有更好的連結與溝通，最後必然贏得勝利。他們可能曾經走在產業曲線的前端，但後來又出現了其他曲線。光有華麗的言辭是不夠的，你必須深入熟悉資料，好讓自己真正瞭解情勢的演變。你的大膽主張必須隨時有後盾，而且你必須清楚地區分可知與不可知，不要宣稱你知道那些你無法得知的事物。
你的觀點必須有一致性；你的觀點必須前後一貫並相互加強。公司的主管及他們訓練有素的攻擊犬，會嗅出你的故事中任何一絲矛盾，不容許邏輯上稍有差錯。這並不表示你的觀點必須完全明晰，但絕不能有含混不清的思考。我常看到熱誠的準行動主義者，因為邏輯上出了問題而粉身碎骨。
但是，光有事實與邏輯也不夠。如果你希望別人加入你的夢想，你必須說服他們的心和智慧，你必須準備好告訴人們，為何你的想法能對這個世界帶來改變。如果你能以一個故事（如果我們不利用再生能源，這世界將會變成如何）或以圖片（像是葛羅斯曼六歲兒子的網頁）呈現你的觀點，就更能使人在感情上被說服。許多人以為只有數字會說話，真笨。只有經濟學家認為我們是完全理性。美麗、喜樂、希望、正義、自由、社群，這些永恆的理想都能吸引人類走向某個目標。是什麼理想使你的觀點真的有價值呢？
如果你想讓你的公司做些事，你的觀點不僅在情感上要能打動人，也必須具有商業價值。如果你無法描述你的事業觀念將如何創造財富，你就無法成為公司內的行動主義者。這並非表示，你必須正確估計損益到小數點兩位，也不代表你的觀點必須指出龐大的商機，但它必須回答一些最基本的商業問題：這個觀點對顧客的價值主張為何？它如何創造競爭優勢？影響成本的因素是什麼？如何維持報酬遞增？你的事業觀念也許尚未成熟，但你必須告訴別人你注意到這些問題。所有熱情與目的，都必須以創造財富的故事開端。
一個可靠、一致、具說服力、有商業價值的觀念，可能晉升為意識形態（ideology）。身為行動主義者，你必須建立自己的意識形態，不要害怕有極大的夢想。挫折在所難免，在贏得重要戰役的過程中，你會在許多小戰役中失敗。支持並使你重獲勇氣的是你的意識形態，你知道自己有一個正當的動機，一個與變局和諧一致的動機，一個天生值得的動機，一個幫助你的公司在革命時代擁有一席之地的動機。
步驟2：擬定一份宣言
光有意識形態並不夠，你必須把這個意識形態傳播出去，影響他人。一篇具感染力的宣言應做到下列幾點：
● 以充分理由解釋這個目標的必要性：為何它現在是正確的。
● 切中人類永久的需求與渴望：為何你應該關心這個問題。
● 列出清楚的行動綱要：應該從這些地方開始著手。
● 吸引人們的支援：你可以貢獻一己之力的方法。
把你的宣言想像成一種病毒，你該如何使它更有感染力：
● 尋找在閱讀之際會產生爆炸力的「資料炸彈」（data bomb），也就是能挑戰成見與創造急迫感的事實。
● 找簡單語句及強而有力的譬喻，讓人們很容易地瞭解你的構想並加以傳播。你喜歡把Play Station II說成「感情引擎」（emotion engine）的描述嗎？這幾個字說出了SONY對未來電腦的觀點，將一個非常複雜的構想變成易於傳播的概念。
● 保持建設性，不要批評。不要把過去的失敗掛在嘴邊，不要找尋怪罪的對象。
● 提供廣泛建議，但不要認為某個行動非做不可，並為此爭論。記住，你發起的運動須向不同的方向推進，因此現階段你的戰術必須保持彈性。
● 你的宣言要簡潔有力，你可不是按字數獲得報酬的。一篇長達四十頁的報告不是一份宣言，它是一篇顧問報告，永遠不會有人閱讀它。
● 宣言要以機會為重心，宣言若著重於正面效益而非負面效果，比較容易被通過。它的最大效益在哪裡？
● 有時候你需要一根棍棒。有些人對現狀的著迷近乎固執，唯一使他們改變心意的方法，是讓他們相信情況很糟而且愈來愈嚴重。每個公司都有火燒眉毛的急迫問題，如果你不知道你公司有什麼急迫的問題，你應該找出來。也許是有個線上競爭對手將奪走你公司的利潤；也許是你公司績效不佳的事實，而你已沒有辦法支撐公司的績效與股價；也許是你公司依賴網際網路維生，卻不知該如何產生持久的利潤。把影帶快轉前進，就可非常清楚地看到，現在的策略在什麼時候會如何用盡氣力。
你的宣言必須為你的智慧權威建立堅固立場，你的分析深度、思考品質、條理清楚的程度，都必須躍然於紙上，也必須賦與你道德的權威。道德權威來自一個既有經濟價值又能照顧組織與其成員最佳利益的動機。你的宣言不能有任何自私的成分，你不是試圖推出自己心血結晶的產品工程師，也不是捍衛公司預算的官僚。如果你想改變世界，就不可以度量偏狹。你的宣言必須抓住人們的想像力。它必須為可能的機會畫出生動的圖畫，它必須激起希望。你的宣言必須讓人們用雙眼看到未來，不管它看來有多令人困惑。它必須直接戳破那些人們用來逃避改變的不安所編造的小謊言，也必須讓人知道怠惰無為等於對公司不忠。但最重要的是，它必須燃起對可能性的知覺。
步驟3：創造聯盟
你無法憑一己之力改變公司的方向，即使是公司董事長最終也會學到這個道理。要調整公司的方向，你必須廣泛結盟，藉由建立聯盟，你可以把個人權力變成集體權力。當公司的反叛者分散、孤立、論調不一致時，很容易就被一一擊破，產生不了作用；但當他們結為一個聯盟，並且論調一致時，人們就無法忽視他們。
建立聯盟還有另一個理由。在建立跨越全公司的聯盟時，你會發現，組織中充滿了把新機會化為成果所需要的資源、人才及熱忱。你等於是創造一塊磁鐵，能從組織中的各個單位，吸引與你一樣具有革命傾向的人。一個運動並不是組織架構圖上的一個方塊，而是流遍所有正式組織架構圖的線條；它縱貫組織，而非僅限於一個部門之內。
建立聯盟的第一步，是認知你並非公司裡唯一有先見之明、感到挫折，但對公司赤膽忠誠的人；你不是唯一「承受天命」的人。第二步是開始認出潛在的「新盟友」。從下列問題著手：● 在和某些同事談論過你的革命構想後，有誰被你吸引進來？
● 公司中是否有幕僚群或任務團隊可能會支持你的觀點？
● 有沒有任何全公司的計畫是你可以利用的？
● 在整個組織中誰可能因你的行動成功而獲益？
● 有哪些新聞群組（news groups）或電子郵件發送名單，是可利用的？
步驟4：挑選目標對象及關鍵時機
公司的反叛者往往都將資深主管視為遙不可及的保守主義者，而非潛在盟友，這種想法對自己很不利。資深主管的支持是整個行動的目標，他們當中或許有少數人很愚昧，但大多數人並非腐敗無能。說他們傲慢自大嗎？有時候是的；說他們外行嗎？常常如此；但他們並不因此就無可救藥。你必須找到方法幫他們看到你所看到的、學習你所學到的、感覺你所感覺到的急迫性與必然性。
好了，你已經找到你的目標對象，下一步是去瞭解他們。他們面對的壓力是什麼，是來自華爾街、顧客或競爭者？他們最重視的議題是什麼？他們為自己及公司設定的目標是什麼？他們之中有誰正在尋找支援與創意？隨時準備調整你的目標以切中他們的目標。SONY過去一直努力證明，硬體和軟體加在一起的綜效絕非只是觀念。列出所有你可能有機會直接影響目標對象的活動或場合。你的目標對象通常出席哪些會議或研討會？看看你或你網絡裡的成員能否把你們的計畫列入議程。提案陳詞應簡短有力、動人、引起好奇，不要長篇大論。把關鍵人物、重要活動當成「策略性感染點」（strategic infection point），也就是教育、表演及召募的機會。對行動主義者而言，全世界都是舞台，每個場合都是推廣觀點的機會。
你遲早會想一對一地面對你的目標對象，但請小心挑選時機，你正在等候耀眼的明星加入陣營，希望巨浪能帶動許多人；你希望在目標對象正想搜尋新構想時抓住他們。在理想情況下，你將在適當時機把握某個外部的事件，以提高你計畫的可靠性與急迫性。挑對時機，管理高層就不會認為你是反叛者，他們會認為你是天賜良才。重要時機的來臨，可能超乎你的計畫。它可能意外地到來，在公司餐廳、或在某貿易展覽會，所以你必須把你的講稿準備好。你必須知道你想要求什麼；你的要求必須精簡，讓對方比較容易答應你。
步驟5：合作與中立
在公司裡，對立與尷尬很難產生成效。你必須消除敵意與合作，而不是貶抑與衝突，以尊重澆息你的憤怒。
雙贏主張、互惠主義；是觸媒而非競爭者；能產生大影響卻是反對者眼中的小角色，這些都是行動的重要原則。公司資源總是有限，因此總會出現互相較勁的拔河戰。但你應該盡可能避免把政治資本消耗在代價高昂的正面衝撞。為了改革你的公司，必須學習至少讓一些高階主管與你合作。
步驟6：找一位翻譯者
你已經進行一陣子了，但儘管你做了最大的努力，還是沒人理會你。你雖然侃侃而談，卻無法確定聽的人是不是真的懂。別驚訝，使你成為革命者的因素，也正是你無法和那些正統派相互瞭解的因素。
所以，如果你遭遇阻礙，不妨找一位翻譯者，一位深入探索未來、天性好奇、正在尋覓有趣觀點以大展身手的人。資深幕僚及新上任主管通常是很好的人選，他們通常會尋找一些議題，來當作是自己的任務。
步驟7：小贏、早贏、常贏
人們會對提案主張有所爭議，但他們無法對成功有爭議。如果你不能證明你的構想確實行得通，那麼你所有的組織努力都沒有價值。從小事做起，除非你想自殺，否則你應該尋找那些一旦失敗，也不會把你和你的理想拉下水的計畫；有些計畫確實會如此。你得在管理高層開始對你的行動進行投資之前，就做一連串的展示計畫。你不能在沒有月光的夜晚，匆忙走上一條不熟悉的路徑，公司也不會盲目地把資源投入未曾測試過的事業觀念。對新事業觀念的決心，不能用全有或全無的方法表現，除非你已經在變革曲線上落後，而且已有一些公司冒了所有的風險。你應該幫助公司一步步摸索革命性的機會。
成功的行動主義者會設計一套逐步擴大的實驗，以測驗新事業觀念，並證明增加投資的合理性。行動主義者不是鋌而走險的人，他們有革命性的目標，卻採取漸進的步驟。
小心不要做出過多的承諾。有些人希望你失敗，如果你的早期實驗太龐大，或你承諾過高的希望，結果你絆倒了，那些持懷疑心態的人將幸災樂禍。你應該尋求極有可能達成小成功的小計畫，那些投資風險最小但能引起最大注意的計畫。你內心可能有宏遠的策略，但你必須從一些小策略開始著手，不斷問自己：什麼能帶來初期的成功？如可運用我們網絡內的有限資源，來建立我們的可信度？我們要怎麼做才能使那些懷疑論者感到驚訝？什麼樣的成功能引起別人注意？
步驟8：隔離、滲透、整合
一直停留在實驗階段的實驗就是失敗，你的目標是要把早期的實驗，轉變成有力量改變公司方向、創造財富的激進新事業模式。為此，你最終必須把你像雛鳥般的計畫推出巢外。在行動的初期階段，你或許該讓你的計畫與組織其他部分隔開。為了成長，新機會必須逃離官僚作風的掌控及正統派的思考，它們需要屬於自己的地方，一個新構想、新價值及新團隊能自由成長的地方。這也是公司設立「育成中心」（incubator）「內部創業部門」「臭鼬鼠堡壘」（skunkwork）的背後邏輯。悲哀的是，大多數計畫從未離開「育成中心」，因為它不過像孤兒院，專收留那些不受青睞的構想，沒有人來培育、與世隔離，因此很少計畫能找到養父母。
公司常被建議應該「保護」新計畫，免於受舊守衛自傲自大的管控，特別是當新計畫是建立於競爭性的技術時。但隔離太久將會扼殺那些需要大量人才或資本投入的計畫，或是那些對現在事業有互補作用的計畫。
假設你正在做某件大事。大機會遲早需要大規模資源的投入，如果你的計畫長期以來一直關在某個事業育成中心內，就不太可能取成資源。你必須說服跨越多個部門單位的主管，使他們相信你的新事業觀念對公司未來相當重要，只有這樣你才有機會贏得所需要的資源。為了吸引資源，你必須從隔離跳向滲透。使你夢想成功的資源，常來自他人；你必須設法讓那些擁有資源者成為你的盟友，而這只有在你成功地進行滲透時才能達成。
有時候，你需要的不僅是資源。你的目標有時候並不是一項新事業，而是要徹底改造現有事業。如果你是一家藥品公司，你不能把基因研究隔離；如果你是零售業者，你不能把電子商務委託給某個離線的事業育成中心。在這些情況下，你需要的不只是滲透，還必須整合。有時候，一項創新能成功地走出育成中心，但最後卻未被整合。整合需要的並不只是共同的智慧議題（intellectual agenda）；你要求的不只是人才與資本，而是公司要重新詮釋「我們是誰」及「我們如何競爭」等核心問題。你的實驗不能只是從那些漸進主義者的計畫吸走資源，而是要在組織中生根，並產生一群能將整個公司轉型的人。
隔離、滲透、整合。如果你真的想改革公司，就必須全部照做。
行動主義者的價值觀
行動主義者是地球上最酷的人，他們以赤誠的心改革大而複雜的事物。他們出拳的力道超過他們的體重，而當他們失敗時，他們敗得高潔豪爽。想成為行動主義者，你需要的不只是計畫及聰明的行動，還需要一套使你有別於逢迎者與空想者的價值觀。
誠實：行動主義者總是說實話，他們確實可信，不會為了個人政治利益而出賣操守。名利不能動搖他們的觀點，他們敢說別人不敢說的話。
慈悲：行動主義者熱愛整個社群，他們對保障偏狹的黨派利益不感興趣，他們的目標是儘量為更多人留下更好的典範與遺產。
謙卑：行動主義者對他們的目標極具雄心，但他們個人卻很謙卑；他們自負到相信他們可以改變世界，但他們不是榮耀的貪婪者，他們絕不會讓他們的自我成為實現理想的絆腳石。
實用主義：行動主義者對行動的興趣大過於華麗言辭，他們不是在尋求烏托邦，而是試圖使事情儘早實現。他們重視實際的進展勝過於裝模作樣的排場。
無懼：行動主義者有勇氣，他們對於目標的熱忱往往使他們忘卻保護自我；他們不會瞎鬧而跳上地雷，但他們也無懼於和維護現況者奮戰。
勇氣或許是最重要的特質。我曾經參加過數百場會議，曾眼見低層員工為了保護他們那脆弱敏感的管理高層，而把指責這些高層的語調緩和下來。原先在同儕面前預演時提出的大膽、毫不妥協的構想，到了向管理高層呈現時，卻變得軟弱無力。由於怕傷害別人或挑戰教條，許多準行動主義者減輕了每一拳的力道，並將他們原本尖銳的挑戰觀點磨平。每次的爭論最後都被以「這是非常時期」和「不夠資格」等話語來塘塞，最後就像棉花子彈一樣不痛不癢。
如果你發現自己能心安理得地說一聲「阿們」，那你就是位行動主義者。激進創新的擔子不是你一個人扛。想在革命時代生存，公司就必須讓破壞成規的創新繁茂興盛。
