企業外派在國外的高階主管，對於企業在海外的成長發展，扮演舉足輕重的角色，但是唯有靠當地國籍的經理人鼎力支持，才能成功。因為如果缺乏當地經理人在當地的人脈關係和對當地的瞭解，那些來自國外的高階主管在母公司和其他外國派駐地點所累積的經驗和素養都派不上用場，在新興市場尤其是如此。若要長期維持成長並持續獲利，就必須把主導權移交給幹練的當地人才，因為外派主管的失敗率高得驚人，平均達到一五％至二五％，在開發中國家更可能高達七○％，而且外派主管的成本可能會高達本國經理人的五倍。
然而，還是有許多企業過度仰賴外派主管來推動和指導業務。例如，最近一項報告研究了二十八家在中國大陸的跨國企業，其中有三九％的經理人是國外派來的，而這些外派主管中，只有一八％任職的企業是表現最佳的企業。經驗老道的聯合利華公司（Unilever）為了削減成本，並且虛位以待那些與當地市場較緊密接觸的中國籍高階主管，因此在不久前宣布，他們打算把在中國大陸的外籍主管人數由一百人減為二十人。聯合利華公司共同董事長之一費茲傑羅（N. FitzGerald）表示，他們這麼做是為了創造一個「中國的企業」。（見附註）
但是，培養一批當地經理人擔任核心幹部並不容易。最近一項針對中國大陸高成長的消費性產品公司所做的研究顯示，他們若要維持市場領導地位，可能要增加十倍的銷售人力。假設一家公司一開始雇用兩百名當地人，這些人的年平均流動率動輒達到三○％至四○％，那麼這家公司可能就必須在五年內再雇用兩千五百名當地人。（見二三一頁表一）
企業如何找到這麼多符合條件的當地人呢？只能擴大解釋「條件合適」的定義，並大量投資在訓練那些符合這個新定義的人。打算尋找有經驗的當地人才的跨國企業，有很多透過獵人頭公司，並向政府機關、其他跨國企業、和國營企業挖角。這些地方都是很有價值的人才來源，但因為大家都想得到這些地方，所以競爭對手也會到這些地方去找人才。跨國企業必須從一些並非人人都想得到的來源，去發掘有才幹的經理人，並提供一些可以吸引、並留住他們的薪資福利計畫，因為這類人才不多，隨時可能被挖角。
發掘人才
新興市場裡的教育機構有很多優秀的人才，因為剛畢業的人充滿熱誠，學得快，也很容易學習吸收外商公司的企業文化。跨國企業若能和這些人才的母校建立關係，就能吸引到較多的畢業生。例如，摩托羅拉公司（Motorola）和數家中國大陸的大學聯合進行研究計畫，並提供他們研究經費和獎學金。北方電訊公司（Nortel）計畫在北京郵電大學的校區內設立一個先進的電信研究中心，這所大學的學生大概都對當地的技術和市場已相當熟悉。寶鹼公司（Procter & Gamble）在中國大陸有很好的人才供應來源，部分作法是在大陸各地的大學舉辦說明會，提高寶鹼公司的知名度。
不過，新興市場裡對於受過良好教育的人才，需求遠超過供給；例如在中國，擁有大專學歷的人不到總人口的三％，在一九九六年，教育體系培養出來的企管碩士（MBA）只有三百名。（中國大陸在一九九一年才開始有MBA的課程。）大多數新興市場也有類似的問題（見二三一頁表二）。企業還需要其他的對策。
對策之一是，雇用在跨國企業有意拓展業務的那個國家出生、成長，但後來搬到其他國家的人，擔任經理人，例如，在國外大學就讀的八千多名來自中國大陸的學生。像是奇異公司（General Electric）和吉利公司（Gillette），都高度仰賴在美國各大學修企管碩士的外國留學生。此外，某個非當地國籍，但能說流利的當地語言，而且文化背景相近的人，也是恰當的人選，例如，派一名西班牙人到南美洲去。西班牙的Banco de Santander就是用這種方式，在南美洲的業務發展得非常成功。
但是，若要從合資企業裡雇用經理人，過程必須很謹慎，因為根據過去的經驗，合資伙伴表現往往未達水準。太多的跨國企業不明暸，他們必須掌握重要人事的決定權；尤其當他們擁有合資企業的股權未過半時，掌握關鍵經理人選的決定權，是有效掌握公司營運的關鍵。與別家公司合資的跨國企業，若放棄（或疏忽了應該要求）雇用和開除這些關鍵主管的權利，以及決定人事組織層級的權利（合資的伙伴可能會希望擴大層級），那麼就是自找麻煩。例如，通用動力公司（General Dynamics）和某個新興市場裡的一家國營企業簽署合資協定之後，發現他們接收了一批軍方的高階將領，這些人工作不努力，經常不上班，而且根本無法開除他們。
嬌生公司（Johnson & Johnson）為了避免這類問題，於是要求他們在中國大陸的合資公司西安嬌生藥廠（Xian-Janssen Pharmaceutical）的所有新進員工，都必須接受一項標準的訓練計畫，接著是為期三至六個月的試用期，然後才能成為正式員工。如果一名員工在試用期間表現良好，就可以進一步接受技術和管理方面的訓練。美國銀行（Bank of America）進入俄國、土耳其、和其他新興市場時，作法更創新：他們向可能成為合資伙伴的當地企業收費，讓他們的經理人接受美國銀行在當地所辦的訓練課程，如此一來，不但可以降低成本，更重要的是，有機會評估那些主管的管理能力。
跨國企業除了從別的企業沒有注意到的來源找人才之外，也應該考慮從當地尚未好好開發的來源找人，最明顯的就是女性和少數族裔。例如，Eli Lilly開始在日本召募人才時，發現一流的日本籍高階主管比較喜歡在新力、三菱之類的公司工作。在由男性主導的日本企業文化中，女性往往在召募人才的第一波就被淘汰，即使獲得錄用，也不脫秘書之類的工作，Eli Lilly在日本以女性為主要召募對象，員工組成以女性為主力，其中有些是全日本最優秀的人才。大都會人壽（Metropolitan Life）在台灣採取類似的作法，他們對女性保持開放的態度，使得他們在晉用當地人才方面有很重要的優勢。
雇用執業的專業人才是很不錯的非傳統召募人才的方式。嬌生公司在中國大陸雇用護士和醫生，他們雖然缺乏商業方面的經驗，但是嫻熟技術方面的知識，而且擁有極具價值的廣泛人脈。
建立技能
論當地的經理人是用什麼方式雇用的，他們往往都缺乏跨國企業所需的經驗和思維。例如，北方電訊公司發現，由於在計畫經濟下中國籍的經理人只監督生產，所以不習慣冒險或應變。在舊有體制之下，企業規劃、行銷、財務、和人力資源等管理上的技能，一直都不受重視，因此也沒有培養這些技能。在拉丁美洲，基本上也是類似的情形，由於早年採行價格管制，無法培養行銷和訂價之類的能力，一直到一九九○年代初期才取消價格管制。許多一流的跨國企業靠企業內部設立的正式學校或教育訓練課程，來改進當地人才在技術和管理方面的技能。有些企業自行設立這類訓練課程；有些企業利用聯盟的方式，或甚至外包，以降低成本（請參見二三四頁「培養當地人才」一文）。但正如在已開發的市場一樣，真正有效的是在職的訓練和指導。一流的跨國企業為了強調外派主管在教育訓練方面的職責，因而在他們的績效評估中，考核他們培養當地人才的能力。BOC Gas在中國大陸有三十家左右的合資企業，總公司要求派駐在當地的二十名外派主管，在三至六年內找到接班人，否則就會被視為不適任。北方電訊公司甚至派主管到海外去當「教練」，唯一的職責就是培養當地人才。還有些企業更進一步強調教練的職責，指派外派主管一對一隨時指導那些極富潛力的當地經理人。
跨國企業應該如何獎勵那些外派主管培養當地的接班人呢？一種方式是用「順利達成任務紅利」來取代傳統那種補償工作辛勞的津貼。雖然這種做法相當新穎，但最近一項針對中國大陸最大的跨國企業中的二十八家所進行的研究顯示，這種作法日益普及。
想法創新的跨國企業除了靠派駐在當地的主管負責訓練指導外，有些企業也選派最優秀的人才組成臨時小組來培養當地人才。例如，IBM從他們位於義大利、日本、紐約和北卡羅萊納州的工廠和實驗室徵召五十名工程師，到IBM和GKI合資的深圳工廠，舉辦為期三週至六個月的訓練課程，課程內容包括所有的運作實務。那些講師離開中國後，還可以用電子郵件和他們保持聯絡。每當中國的經理人遇到問題的時候，他們知道總會找到人協助他們；持續提供支援的重要性，與訓練的重要性不相上下。
艾波比公司（ABB）在他們位於波蘭的合資企業ABB Zamech中，加速推動一項變革計畫，方法是從全球各地徵召財務、品管、技術和組織重整方面的高級專家，組成一個小組。這個小組的成員並不住在波蘭，但是他們經常造訪波蘭，而且經常收到關於那家合資公司推動的進度和所遭遇的問題的最新報告。
跨國企業也應該把他們所召募到具有高度潛力的新人送到總公司去，給他們一些在已開發市場實務運作的經驗。參與這些活動的新人除了能學到更好的技術和商業技能，也會更深入瞭解公司的企業文化，並建立一些人脈網絡和關係，往後可以在工作崗位上好好運用。例如，Chubb保險公司把受訓的員工送到各個總部，和美國的新進員工一起上Chubb保險學校的課程。這些受訓的員工在完成訓練課程之後，就到美國地區的一家分公司工作三至六個月，然後才束裝返國。可口可樂公司將重要員工送到美國參加為期八個月的密集課程，其中包括到工廠工作、駕駛送貨卡車，和刊登廣告。
吉利公司和HSBC（匯豐銀行）採取更長期的方式培養人才。吉利公司在一九八○年代中期，預見未來召募人才的需求，於是開始實施一項為期一年半的國際受訓計畫，這計畫在波士頓、倫敦、和新加坡都有實施。雖然這項計畫包括正式的授課，但受訓員工花更多時間和資深經理人共同執行計畫。HSBC把頂尖的中國大學生送到英國十個星期，然後再到香港，由高階主管指導他們。三年後，這些學生被派到中國大陸工作。
所有這些培養技能的方式都有優點，因此最成功的跨國企業對每一種方式都採取一些。摩托羅拉公司為當地人才設立的「中國管理人才速成計畫」是很好的說明：這項計畫有為期十四個月的「行動學習」週，由外籍主管教導，職務輪調至摩托羅拉在中國大陸以外的據點，其間還有六個星期在課堂進行的課程。然後，受訓員工追隨一名中階經理人學習。
薪資福利計畫
由於當地人才不多，因此跨國企業發現很難留住他們所訓練和培養的人才。即使是人們最想進的公司，如何留住人才也是問題。吉利公司和上海刮鬍刀片工廠（Shanghai Razor Blade Factory）的合資企業，挖角問題很嚴重。大力培養當地人才的花旗銀行，也是競爭對手挖角的主要對象；正如一名花旗銀行主管所說，「外界認可我們對員工的訓練，但是我們必須成為一個人們喜歡留下來工作的地方。」
跨國企業若要留住稀有的人才，就必須提出誘人的薪資福利計畫，包括建立品牌知名度，以及工作環境優良的名聲。明確的生涯規劃和成長的機會，基本上是很重要的：跨國企業必須明白宣示，最優秀的當地員工可以一路晉升至高階主管。例如在巴西，可口可樂公司名列聲譽最佳的公司之一，他們發現，快速晉升的前景對當地人才頗有吸引力。在巴西當地召募的員工相信公司很有誠意，因為當地的業務營運是由拉丁美洲人主管，在更大範圍的組織中，有數名拉丁美洲人擔任高階領導人的職位，可口可樂公司已故董事長兼最高執行長龔祖耶塔（R. Goizueta）就是其中之一。同樣地，吉利公司對當地員工明白宣示，他們有機會成為這家全球性企業的重要人物；事實上，吉利公司在海外的據點有五○％是由當地人當家做主。
很自然地，跨國企業必須比競爭對手提供優秀人才更高的加薪幅度，且更常加薪，並提供豐厚的紅利或佣金。然而，有許多新興市場的企業發現，預先提供優厚的現金紅利會引發爭議，並加速員工離職，有時甚至是在一個月之內就離開。較好的方式是提供較能留住人才的、而且是無法轉換的（例如股票選擇權）金錢誘因，或是在居住成本很高的城市，提供房屋津貼。
例如，一旦原籍中國的新進經理人被派到中國大陸任職，HSBC不只提供他們優厚的薪水，還有一份歸國紅利，一年之後又有另一份紅利。到那時，多數人已經升職，而且他們工作生涯的前景也很清楚。受訓的主管回到中國大陸之後，他們也可以利用一項很吸引人的安家計畫，用二％的利息貸款（當地的利率是一○％），最高可貸到他們月薪的一百倍。摩托羅拉採取類似的作法，他們和當地一家開發公司合作，為員工建造了六百間公寓。摩托羅拉協助安排了一個抵押貸款，如果員工在公司任職十年，就不必還清所有貸款。
當地經理人不只瞭解當地的市場，也擁有外來者所沒有的人脈關係。不過在新興市場，很難找到、培養和留住符合條件的當地經理人。跨國企業必須運用很有創意的方式來探索那些被人忽略的人才匯聚處，大手筆投資教育訓練課程，並且讓他們知道在全球性企業工作的獨特優點，同時盡全力讓自家公司和當地的競爭對手有所區隔。
附註：編按，據聞聯合利華打算申請在上海上市。
培養當地人才
摩托羅拉、艾波比、BOC Gas等公司為了提升中國大陸員工的管理技能，
於是在當地設立企業自己的學校和訓練計畫。
北京的摩托羅拉大學為了協助年輕經理人，設計了各種不同的訓練計畫，供他們選擇。
其中的一項計畫名為「中國經理人速成計畫」，目的是透過這種快速入門式的訓練，培養在短期內能勝任中階主管、長期能勝任總經理級職位的人才。
這項計畫每一梯次約有十至十二名很有潛力的員工參與，進行為期十四個月的在職行動學習，其中有六週是在教室裡上課。這項計畫的作法包括：由外籍主管指導，輪調至摩托羅拉在中國大陸以外的據點，還有機會追隨中階主管學習。
艾波比在一九九四年設立艾波比中國商學院，為艾波比在中國大陸的十家合資企業和九個代表人辦事處規劃訓練課程。
這所學校本身並沒有校址和校舍；有時他們派講師到工廠或辦公室去；有時把員工集中到某個地點，例如北京或上海來受訓。
課程主題從培養管理能力到行銷技巧都有，學校則提供一個「迷你MBA」課程，分散在一年內上完，總共四週。艾波比設計了另一個迷你MBA計畫，訓練艾波比在波蘭的合資企業ABB Zamech的經理人。
這項課程為期數週，每次上課從週四傍晚進行到週六中午，內容包括五項功能性的課程組合，由法國INSEAD商學院提供師資。
其他的跨國企業為了降低設立學校的成本，而和當地的大學合作。
一九九五年，BOC Gas在中國大陸北方設立第一所訓練機構，負責訓練當地的資深經理人，目前他們和當地的大學合作，在中國大陸其他地區又設立了三所管理學院。
每一年，BOC的中階主管分三個梯次參加為期三個月至四個月的訓練課程，每一個梯次三十人。
跨國企業也把部分訓練課程外包委託當地一流的機構負責，但他們有權針對本身的需求來調整課程。
BOC針對許多當地資深經理人需要，在領導能力和策略性管理方面接受訓練的需求，設立了一個為期兩週的迷你MBA課程，由新加坡的南洋理工大學和北京大學合作，共同授課。
這項課程是針對BOC的需要而設計的，二十三名經理人共花費九萬美元。寶鹼公司要求香港中文大學為寶鹼廣州廠的年輕經理人設計一項課程，以寶鹼公司為案例研究的對象。
無論是自行設立學校，或是與當地大學合作，甚至完全外包，這些學校和訓練課程不只協助跨國企業在中國大陸的本地員工，提升他們的管理能力，他們在當地的據點也同蒙其利。
