過高的膽固醇會在毫無徵兆的情況下，造成動脈阻塞，所以醫生稱之為「隱形殺手」（silent killer）。企業一樣也有很多隱形殺手潛伏其中，交互作用，形成阻擾策略執行及組織學習的障礙。企業可以消除這些隱形殺手，但是首先領導者必須使整個組織上下，大家都能直言不諱地談論障礙及其成因。
企業老早就知道，若想具有競爭力，就必須研擬出好策略，然後重新部署組織架構、制度、領導模式、人力資源政策、企業文化、價值觀以及管理流程。但是，知易行難。策略規劃的理想與具體實現之間，存在著重重困難。
例如，高層主管往往有種錯覺，以為把一套規劃完美的策略向組織宣布，就等於付諸執行。又如，他們從事變革的手段狹隘、漫無章法、刻板僵化，完全忽略問題的真正根源。
貝頓迪生公司（Becton Dickinson）的執行長吉馬丁（R. Gilmartin）及策略長（chief strategy officer）畢格戴克（R. Biggadike）體認到完美無缺的策略並不容易付諸執行，促使我們對策略執行開始進行研究。該公司的全球化策略所遭遇的挑戰，最能彰顯此一難題。新架構儘管立意甚佳，卻往往不足以改變既有的行為模式。為了在全球各地執行新策略而成立的專案小組，似乎無法將研發、製造及行銷等各部門加以協調整合。針對全球性組織運作方式而推出的教育訓練計畫，也無法克服種種障礙。就連在業務單位的層次，由於欠缺跨功能的制度（cross-functional systems），也使得策略的執行受到阻擾。正如我們所知的其他企業一樣，貝頓迪生公司也引進企管顧問所推薦的架構，但是「知道該做什麼」與「真正付諸實施」之間，卻存在著鴻溝。
十年來，我們集中心力研究，想要找出像貝頓迪生公司等在因應競爭策略變化時遭遇種種困難，其根源究竟為何﹖我們採用一套透過詢問及從實際行動中學習的方法稱做「組織整頓計畫」（Organizational Fitness Profiling, OFP），並徵召一群高級主管作為合作調查員。透過這套研究方法，我們得以瞭解常見的根深蒂固障礙。（請參考一六九頁「組織整頓計畫」）
此一方法從業務單位，或公司負責制訂策略的最高領導階層著手。這些高層領導人再找來其屬下八名經理，組成一個專案小組，負責蒐集足以強化或阻礙策略執行的相關資料。這個專案小組先接受訓練，然後開始針對最高領導階層底下兩層或三層的員工，以及內部或外部的客戶進行面談。接著在為期三天的會議中，這些經理及研究人員聽取專案小組的報告，找出問題根源，並擬訂出一套改革組織的計畫。
我們對十二家公司（包括一百五十個以上的單位）實施上述「組織整頓計畫」，並深入檢驗其中四家公司進行的十二項計畫，這些計畫適用在業務單位者計有十項，適用在公司整體者計有二項。每項計畫我們都自始至終參與，因此能深刻體會企業所面臨的挑戰。
優點昭然若揭，障礙隱而不顯
我們挑選做為研究對象的公司具有哪些優點？對最高領導團隊提出的報告中幾乎都提到，「我們有很棒的員工。」而且，許多公司設有研發部門或製造部門，這也構成優勢。
這些公司又有哪些障礙呢？以下所列是最常被提到的六大隱形殺手，不過，組織架構、制度、管理流程及人力資源政策有時也被提及。
● 威權式或放任式的高層管理風格（十二個案例中占了九個）
● 策略模糊不清，優先次序相互矛盾（十二個案例中占了九個）
● 高層管理團隊欠缺效率（十二個案例均是）
● 垂直溝通不良（十二個案例中占了十個）
● 不同功能、業務或地區之部門間協調欠佳（十二個案例中占了九個）
● 基層領導技巧及發展不足（十二個案例中占了八個）
員工認為整體問題源於基本的管理問題，包括領導風格、團隊精神及策略方向，而非員工的忠誠度或專業能力。公司的策略欲執行成功，不能僅靠某一個領導人，必須有一群主管共同努力，透過溝通與合作，完全掌握部屬所具備之知識。上述六大障礙之所以被稱為隱形殺手，就是因為很少被公然點名，或公開談論。事實上，其中最核心的障礙「垂直溝通不良」，不僅妨礙策略之執行，還阻擋對障礙本身的討論。聖大羅沙系統部門（Santa Rosa Systems Division, SRSD），原隸屬於惠普公司（HP），如今隸屬於亞吉蘭科技（Agilent Technologies），就是隱形殺手做怪的實例。
SRSD成立於一九九二年，由惠普五個不同部門的十四條生產線組成。其生產的系統能夠測量及測試通訊、半導體製造、太空飛行及國防使用設備所發出的高頻率。SRSD的任務即為在此一複雜的新興電子系統市場上，建立灘頭陣地。
在一般用途設備的行業中，惠普很有競爭力，但特定用途的系統對該公司而言，卻是全新的領域。一九九四年，總經理萊特（S. Wright）及其幹部在執行公司策略時遭遇困難。成長率及獲利率均不如預期，而且員工士氣更陷入前有未有的低潮。
SRSD績效不彰，不只是因為外在環境競爭激烈，也歸咎於萊特及其他主管所採取的組織架構及管理制度，包括其團隊運作模式。他們從惠普移植了傳統行業慣用的過時概念、價值觀及技巧。傳統行業製造標準化產品，全憑優良的技術取勝，這些技術發展費時，並以工程師為銷售對象。反之，SRSD的經營，牽涉到速度，昂貴的整合系統，而且其顧客通常不是工程師。惠普的高層主管已經習慣把研發部門看成老大，行銷部門、製造部門、跨部門協調都只是陪襯的小角色。但是，SRSD若要成功，就必須重視各不同功能部門間的協調，而且行銷部門以及為個別顧客量身定作系統的製造工程師，地位都必須提高。接到訂單後，不再只是把產品裝箱運走就好。還必須靠各部門團隊合作，製造出顧客所需的系統，並到顧客的處所裝配。
此外，系統行業還面對一種獨有的挑戰，公司必須在策略及資源分配間做出取捨。公司必須決定究竟應專注於個別顧客訂做系統以獲取利潤，或集中發展標準的系統平台。由閔克（J. Vink）領導的研發部門，負責長期性系統平台的開發。而顧客系統小組，隸屬於史考特（S. Scott）領軍的製造部門，則負責因應眼前多變的訂做系統需求。顧客系統小組的工程師，只花兩年時間就開發出一項欣欣向榮的顧客系統業務，卻被要求須支援長期研發業務；而研發工程師也必須支援顧客系統業務。摩擦就此產生。
結果，兩個團隊彼此陷入冷戰。而行銷部門也同樣發生爭奪資源的現象。萊特及最高領導階層設置了三個跨功能的小組，負責協調三條截然不同產品線的產品及策略發展，但是，研發部門經理卻被指派管理該三個小組。顧客系統工程師開會時故意缺席，埋怨沒人重視他們的業務。同時，研發部門抗議顧客系統小組不願協助發展新的平台。而行銷部門則眼睜睜看著其資源在短期、長期策略的拉鋸戰中，逐漸流失。萊特及其領導團隊用來管理SRSD的手段，並不適合應付當前競爭困局。這種錯誤的組合，使隱形殺手得以在組織中肆虐。
隱形殺手
第一號隱形殺手：威權式或放任式的高層管理風格（top-down or laissez-faire senior management style）。萊特的管理風格使SRSD的緊張氣氛更加惡化。這些風格包括不願面對衝突，以及使最高領導階層浪費力氣在處理行政事務，而非商討公司整體策略。此外，正如SRSD經理解釋道，「萊特是一位有遠見、有智慧的經理人。但是他也非常有主見。每次我們坐下來討論策略問題，我總覺得其實他早有定見。他多半已經先與其他部門經理秘密協商，做成決定。」因此，SRSD策略執行的協調工作進行得非常糟糕，而且基層主管間的協調也是。
第二號及第五號隱形殺手：優先次序互相矛盾，以及因而造成的協調不良（conflicting priorities and resulting poor coordination）。這些障礙往往結伴出現。正如一位員工解釋道，「我們同時面臨兩種互相競爭的策略，彼此爭奪資源。這兩種策略帶來的傾軋，造成整個組織分裂。 」
第三號隱形殺手：欠缺效率的高層管理團隊（ineffective senior management team）。根據另一位經理人所述，「最高領導階層在自己的象牙塔裡作業。他們就像一群封建領主，為了怕大權旁落，所以不願好好合作。」
第四號隱形殺手：垂直溝通不良（poor vertical communication）。每一位員工都知道問題出在哪裡，但是他們很怕高級主管受不了直言不諱的討論。員工認為最高領導階層有意規避那些具有威脅性、令人難堪的問題，所以低階員工閉嘴為上策。結果，大家愈來愈憤世嫉俗。
第六號隱形殺手：基層領導技巧及發展不足（inadequate down-the-line leadership skills）。較低階的經理人沒有機會發展出足以領導變革的技巧，而且他們也欠缺領導能力的教育訓練。整個情勢已經到非開誠布公，面對問題根源不可。
上述六大障礙，每一個都已經夠麻煩。如果湊在一起，更將造成難以擺脫的惡性循環。為便於說明六大障礙互相影響的情形，我們將之分為三組：策略方向的品質（quality of direction）、組織學習的品質（quality of learning）以及策略執行（quality of implementation）的品質。（見一七四頁「六大策略殺手如何相互影響」）
策略方向的品質
效率不彰的最高領導階層、威權式或放任式的管理風格，以及模糊不清的策略，彼此互有關連。我們常常看到執行長及總經理越過其他主管，直接要求其屬下提供資訊，或對他們發號施令，這種做法保證會造成管理團隊效率不彰。另一方面，管理風格放任的經理則迴避可能發生衝突的討論，或不嚴格要求部屬執行領導團隊協商做成的決策，因而破壞整個管理團隊的影響力。如果最高領導人與最高領導階層成員間的互動，都採取一對一方式，只有不具爭議性質的行政事務才付諸團體討論，那麼這個組織顯然已經亮起紅燈。
在SRSD，當最高領導階層的成員認為萊特早已在私下一對一溝通時做成重大決策，他們就不太願意將具有策略重要性的難題，提交團體討論。而萊特坦承他之所以採取私下溝通，完全是出於深怕全體討論時如果發生衝突，他無法解決。但是，這樣的溝通模式只會降低信任感、決策效率，而且最後終將降低企業經營績效，特別在瞬息萬變的企業環境中，更是如此。
許多高層領導團隊由於欠缺明確而重要的策略方向，因此缺乏共同的信念，無法凝聚成一個休戚與共的團隊。反之，領導團隊如果不願將個別部門的利益擺在企業整體利益之下，也永遠不可能訂出一套明確的優先次序方案。
企業策略的重點就在制訂決策，而最後的決策，與討論的過程一樣重要。組成最高領導階層的部門主管，都須為決策的成敗負責。強調降低生產成本可能使權力傾向製造部門，強調創新又可能將權力移向研發部門。負責品管的副總裁會極力要求提高產品品質，而負責銷售的副總裁則希望提高市場占有率。
想幫自己部門，不見得全是為了自身的利益。例如，蘋果電腦的葛斯（J.L. Gasse）衷心以為公司的前途在高階電腦。反倒是執行長史哥利（J. Scully）不願最高領導階層發生意見衝突，才促成了葛斯阻擾蘋果公司有效因應外在競爭環境的變化。在SRSD，領導製造部門的史考特當然希望幫著公司永續經營。但是他有一些基本觀念必須經得起挑戰，而由於總經理萊特不願面對衝突，所以這種情況永遠不會發生。
很多管理團隊寧可隱藏歧見，而不願直接硬碰硬攤牌。有些擬出語焉不詳的策略方針宣言。我們研究的某一部門形容其整體策略目標為，「加強本公司品質、產品成本及市場占有率的優勢，同時透過增加顧客知識及產品服務創新，促成產業轉型。」公司到底如何從中得到指引？這些目標都沒問題，但是到底哪一個才最重要，理由何在？
組織學習的品質
垂直溝通不良，對企業執行及改善策略的能力特別有害，簡而言之，對組織學習有害。
我們看過很多公司，其策略規畫書不厭其煩地描述技術長期趨勢、顧客購買行為及競爭環境，但是卻未提出一套完整的說辭，告訴員工為何外在世界的變遷，會使他們必須改用新方法共事。員工不但從未聽說過公司策略如何影響到優先次序，也沒接到過任何指示，告訴他們各計畫的優先次序。他們在日常工作中，如何能決定哪些工作對促進組織成功最有幫助？
員工對公司的策略缺乏共識，而且認識不清，也會破壞向上溝通的效率。員工不清楚公司未來發展方向，自然無法協助公司達到目標，也無法在眼看引擎正要「脫軌」時，對在上層的主管提出警告。威權式管理風格往往是向上坦誠溝通及組織學習的主要障礙。
在此又可舉蘋果電腦為例。一九九○年之前，該公司的高級主管從未認真考慮開放其電腦架構，將作業系統授權他人，或由高階技術策略轉型為中階或低階的顧客導向策略。而早在一九八四年，該公司不但已經知道微軟公司正在開發視窗系統，而且也非常清楚視窗系統將對成本造成莫大的衝擊。蘋果公司的問題在於未建立開放的溝通管道。有一位經理回憶起他當時的挫折感，「足足兩年半的時間，我一直想要製造低成本的麥金塔電腦。但是頂頭上司老是對我咆哮，說我大錯特錯。」這其實說來不足為奇，因為一九九○年有一份報告就曾指出，許多蘋果電腦的員工認為，公司的高級主管對於屬下發生了什麼事，根本完全不接頭。
如果實際負責執行的人遇到問題，竟然無法告訴高級主管，那麼公司就沒有預警系統可言。只有等到計畫失敗之後，才可能採取補救措施。而即使到了那個地步，大多數補救措施都把焦點鎖定計畫內容，而非隱形殺手。但是，新目標、新資源、新技術方案、新幹部都解決不了根本問題。隨著惡性循環一再出現，低階員工變得憤世嫉俗。他們終於發現，由於無法公然直接告訴領導階層，他們這些主管正是妨礙策略執行的絆腳石，所以問題根本不可能解決。挫折之餘，他們會轉而採取被動立場。員工再也不願承諾竭盡所能，為公司的成功努力。
我們研究發現，許多組織中，員工如有機會對高階主管直言不諱，士氣確實會因而為之大振。專案小組稱之為漫長而激動的面談。有一家公司的專案小組甚至碰到員工主動堅持要求面談。在惠普公司的SRSD，由萊特及最高領導階層指派蒐集資料的專案小組，甚至激動到要求先脫離報導者的身分，而以個人身分提出改革需求。這些情感的宣洩，正足以顯示出無法公開談論隱形殺手，對員工造成何等強大的壓力。
策略執行的品質
涉及高級主管的三大隱形殺手，造成其部屬間想建立必要的協調管道，或培養基層的領導能力，都非常困難。來自不同功能、業務或地區部門的中層主管，在受其長官逼迫，彼此競爭的情況下，不可能好好合作。中層主管才不願冒險遭其老闆或同儕排拒。在SRSD，史考特領導的顧客系統團隊，與閔克領導的研發團隊之間，緊張情勢不斷蔓延，直到雙方都確定對方的優先次序有誤為止。
瞭解策略方向有助於消除歧見，並使組織目標堅定，意志堅強。瞭解企業發展方向及其原委，也使基層主管比較能獨立判斷。否則，一旦出現意外狀況，他們只能照老辦法去問老闆。而老闆可能和他們一樣，對策略感到疑惑。如果只有總經理一人知道全局，則所有重大決策都必須在最高層決定。結果將製造出第六號障礙，基層領導能力不足。
採取威權式領導的高階主管，無法培養屬下的領導技巧。然而正是同樣這批主管，常常覺得奇怪，為何找不到人執行跨部門的計畫。這些高階主管會強調管理人才難求，然後下結論說，基層主管根本無法挑起更大的責任。這又是另一種惡性循環。
我們所知的某家公司，在高階主管打算對管理教育及接班計畫方案投注資源時，決定先採行OFP，以找出公司無法自行培養出經理人的根本原因。由中、高階經理組成的專案小組發現，頭五號隱形殺手造就出第六號殺手。根據其員工的說法，執行長及其麾下的直接主管，根本就毫無效率。他們各自在自己的封建領土中運作，不願意讓手下最能幹的大將為其他部門服務，儘管他們心知肚明，這樣的養成經驗，乃是組織培養未來領導人才最佳方式。大家都不敢與高階主管討論有關障礙的問題，因此這些經理也無法得知培養管理能力的障礙何在。專案小組的研究結果顯示，公司不僅需要新的人力資源制度及管理教育訓練，更需要消除隱形殺手。
持續競爭成功不可或缺的六大能力
為什麼隱形殺手如此猖獗？或許它們正是組織面臨重要轉捩點的徵兆，除非具備新的能力，否則組織經營的績效、速度及反應均無法更上層樓。
我們質問貝頓迪生公司的高級主管，要求他們描述，在當今競爭者虎視眈眈，科技變化速度令人目不暇給的環境中，什麼樣的組織才會成功。他們描繪出一個虛擬的公司：適應力強、彈性十足、與資訊網絡緊密連結、跟得上外在環境的脈動。他們也將這種公司比擬為外傷急救小組，一群傑出人才一起工作、規劃、創新，並迅速做出決策。
由上述特質構成的組織，在遇到威脅或機會時，組織中具有相關專長及資訊的人才，馬上能跨越層級及地域，快速動員。這些個人及團隊都擁有權威及資源，可立即採取行動。正如默克（Merck）藥廠的執行長吉爾馬丁（R. Gilmartin）所述，「意見的階級取代了職位的階級。」
只有當六大隱形殺手正面交鋒，並轉化為六大核心能力，公司才可能變得快速而靈活。
威權統御及傾聽基層兩者並容的領導風格。總經理強勢領導策略發展方向，但是又肯從部屬的回應中學習。
策略清楚，優先次序明確。最高領導階層以團隊合作方式擬定策略，並投注大量時間與部屬討論該策略。
最高領導階層極有效率，成員均能掌握管理全局的大方向。此一管理團隊透過建設性的衝突，獲得共識，對外口徑一致，並建立可以持續運作的組織架構，確保策略之執行。
開放式的垂直溝通。最高領導階層與其部屬，彼此均能開誠布公，對組織效能問題進行討論。
有效協調。有效的團隊合作，能跨越不同部門、地區及業務的界線，將顧客、產品或市場活動加以整合。
培養基層領導人（Down-the-line leadership）。對於具有發展潛力，能培養出領導才能及恢弘視野的中階經理，賦與明確的責任範圍及指揮權限。
為了發展上述各種能力，一向階級分明的組織，必須改採非權威式的管理。主管還是必須運用其權威，一方面用來確立大方向，另一方面則藉此將權力下放給足堪大任的團隊。組織採取這種雙重手段時，必須不斷地針對各種困難，包括可歸咎於當權者的困難在內，開誠布公進行溝通。
由於 SRSD沿用了惠普傳統設備行業中運作順暢的部門分工架構，另外又為發展及執行策略創設了跨部門業務小組，兩者之間緊張的對立情勢，使得組織在管理上吃盡苦頭，幸好最後終於成功。
萊特及其最高領導團隊所擔任的角色，遠比監督作業細節重要得多。他們必須釐清策略方向，並建立一個組織架構，使得與策略行動關係最密切的跨部門業務小組，有權決定資源如何分配。個別顧客系統可以創造現時收益，而標準系統平台可以創造未來收益，兩者各應分別投注多少資源，決策權應掌握在這些業務小組，而非最高領導團隊。不過，有鑑於系統行業的多變，跨部門業務小組與萊特的最高領導團隊之間，必須保持良好的垂直溝通，如此最高領導團隊才能充分掌握作業進展，並配合在各個業務小組間分配資源。
有何對策？
我們觀察到組織對隱形殺手有三種截然不同的反應：規避不理、撤換主管以及正面交鋒。雖然每一種反應在某些情況下可能會成功，但是直接面對障礙，才最有可能建立長期性的競爭能力。
大多數執行長及其高級主管避免面對障礙，其實不足為奇。欠缺安全感的高級主管往往將公開討論隱形殺手，看成是對其權威的挑釁。而只要他們不想聽什麼，其基層主管就不想說什麼。如果連執行長的反應，也是一副受到威脅、感到難堪，或充滿防衛的態度呢？一旦發生衝突，結果會很嚇人。
規避不理
企業界很流行利用企管顧問來規避坦誠面對問題。企管顧問業是個價值好幾十億美元的行業，而且不斷成長。我們從研究中發現，這個行業欣欣向榮的原因之一，在於企管顧問與最高管理階層間心照不宣的共謀，因為唯有如此，才能避免直接面對隱形殺手。
我們研究對象之一是一家頗負盛名的高科技公司，姑且稱做「奇普可」（Chipco）。該公司的執行長認為，新產品開發步調遲緩，乃是公司成長停滯的原因。儘管他看出各部門各自為政的心態，破壞了相互間的團隊合作，尤其是行銷部門及當權的研發部門之間，情況特別嚴重，但是他並未直接面對問題，加以處理。相反地，他找來一家企管顧問公司。
這家企管顧問建議該公司採取一種新制度，由跨部門的產品開發小組負責執行，而由研發、製造、行銷及財務部門主管組成委員會負責監督。經過一連串周延的面談、討論及訓練，奇普可公司全力推動該項新制度。
兩年之後，奇普可轉而採行OEP。結果一點也不令人意外：每個人都認為儘管企管顧問建議的制度具有加速產品開發的潛力，但是這些潛力卻被各部門的本位主義破壞殆盡。特別是強有力的研發部門拖累了行銷部門。
雖然企管顧問設計的制度要求所有的新計畫，都必須針對技術上及行銷上的可行性，進行跨部門檢討，但是檢討委員會根本無法對強勢的研發主管所支持的計畫說不。結果有太多的計畫競搶太少的資源。尤有甚者，行銷部門的弱勢，更嚴重拖累新產品上市。
即使計畫獲准，負責的主管仍充滿挫折感，因為各部門派來參加專案小組的成員，要不是「二軍球員」，就是已經工作負荷過度。而且這些小組成員還常常因自己部門的工作，開會缺席。
小組成員（特別是來自研發部門者）由於未獲得其部門主管授權，所以很難使其所屬部門為專案計畫效力。專案小組的領導人往往必須直接找該部門的主管交涉。
為什麼企管顧問的新產品開發制度，儘管充滿潛力，卻還是出了差錯？答案是：因為它採取了規避式的管理。由企管顧問或幹部小組主導的改革計畫，只會幫著公司主管規避無法規避的問題，亦即：策略執行的隱形殺手。
當然，誰都害怕面對衝突。奇普可的執行長非常不願意直接面對強勢的研發部門副總裁，以及公司各部門根深蒂固的本位主義心態。不過，儘管怯於面對自己缺陷乃人之常情，身為領導人如果也是這樣，卻會危及公司。
有種種誘因，促使企管顧問及幹部小組想讓高級主管一直倚賴他們，進行改革計畫。但是由於未找出問題的真正根源，這些企管顧問及幹部小組反而阻礙了組織及其主管學習「如何學習」的機會。
撤換主管
一旦故意略過隱形殺手的嘗試失敗，執行長或總經理被撤換的機率就會提高。撤換最高領導人或許可以有效解決隱形殺手的問題。由於新來的總經理與舊朝代的毛病沒有直接關連，所以比較容易挖掘出隱藏的問題。他們的思考模式，以及與重要主管的關係，也不致受舊日情分牽絆。他們可以撤換其他主管，展開新方向，而且也常常這麼做。
起先，組織會歡迎這類改革，但是如果不持續努力揪出隱形殺手，並進行充分討論，蜜月期很快就會結束。新來的領導人勢必會密切認同新的經營方針，及組織布局，但是一旦企業經營環境發生變化，問題又會出現。
再一次，基層員工擔心又必須指認隱形殺手。如果新任總經理的處理方式是撤換幹部，而非開誠布公進行討論，各級主管都會擔心，一旦說出真心話恐怕會遭到掃地出門的下場。向上溝通的管道如果不順暢，組織自我矯正的能力就會受損。所以，儘管撤換執行長在短期內可以有效處理隱形殺手的問題，卻無法使組織培養出足以徹底防止障礙一再出現的能力。而且，此種做法還付出其他的代價，包括打擊士氣，並且流失了被撤換經理的專業知識、經驗以及長時間累積的人脈。
正面交鋒
我們的研究指出，正面交鋒接觸是規避不理及撤換主管之外最好的方法。如果高級主管與基層幹部能攜手直接面對隱形殺手，並為組織培養出可消除障礙的能力，公司必然可以擁有歷久不衰的競爭優勢。
由於隱形殺手的症狀都是一些根深蒂固的行為，所以其治療方式必須動員很多人，採用很多不同的方法。任何人只要曾經處理過家人或朋友長期累積的問題行為，都知道行為的改變並非一蹴可及。大家都必須參與對問題行為的發掘及討論，而且從集體努力改革中認真思考及學習。領導者必須引導學習過程，而且自己也從中學習。好在針對每一種隱形殺手，都有一套行動原則，不但可對付那些失常的行為，而且可建立相對應的組織優勢。（見一八六頁「打擊妨礙策略執行的六大殺手」）
有效管理的六大原則
能帶領組織有效進行改革的領導人，憑本能反應就會採取必要的行動原則。不幸的是這樣的人才並不多。而且，即使組織有了天生的領袖，一旦領袖離去，那些才能也跟著消失。當新的障礙出現，組織還是不知道如何自己面對妨礙策略的殺手。所以有紀律、有制度的學習程序，非常重要。
完整的組織學習工具不多，奇異公司採取的WorkOut程序是其中一種。魏爾許（J. Welch）用它來建立組織能力，而且他深信當他退休之後，這套程序能持續下去。OFP強調策略及制度，則是另一種打擊隱形殺手的利器。
萊特在SRSD利用OFP來對付六大隱形殺手，並將之轉化為組織能力的經驗，或許可供各企業經理人參考。
原則一：將威權式或放任式管理風格轉化成參與式領導。萊特及其高階領導團隊發現公司策略執行不力，而且士氣消沈時，決定採取OFP。根據他們指派的跨部門專案小組所提報告，各部門間爭議不斷，而且公司上下普遍認為決策均為黑箱作業。
接到這些報告後，萊特一改規避衝突的一貫作風，直接與其最高領導團隊坦誠討論在策略上及組織上遭遇的問題。他很清楚地承諾，希望找出毫無隱瞞的事實，而且專案小組所呈的報告，內容豐富而完整，也讓他很難置之不理。
「我早知道組織中有一些嚴重的問題必須處理，」萊特說道。「但是那些問題由一群員工向我及我的幹部，一一詳細攤出來的時候，情勢完全改觀。坦白說，我沒有把握如果同樣的話出自外來的企管顧問，我是不是還會同樣當真。」
當萊特的領導團隊要求專案小組評估其所擬的改革計畫時，上下階層形成堅定的伙伴關係。經過個別會談之後，專案小組蒐集到一些直言不諱的批評。對萊特而言，聽到專案小組報告那天，是他惠普生涯中最難過的一天。但是，他做出一個重要而勇敢的決定，他要求專案小組成員與其領導團隊一起研擬及評估改革計畫的替代方案。結果產生了一套經過改良的改革計畫，同時得到領導團隊及專案小組全力支持。
很多主管在從事策略改革時，都假設員工會成為障礙。我們的研究結果卻正相反：當員工適當地參與改革時，他們會變成真正的伙伴。
原則二：將模糊不清及互相矛盾的優先次序，轉化為清楚而重要的企業經營方針。為了在SRSD著手改革，萊特及其領導團隊先私下進行會商，討論彼此對策略的認知，並擬定一分共同聲明，向組織宣布。就在那個時候，萊特才明白他對策略的觀點，其他成員並不清楚。最高領導團隊一直迴避策略問題，以及這些問題產生的爭議，所以對於影響資源分配的策略優先次序，未能培養共識。
因此，最高領導團隊成員被要求精確地寫下策略內容，並且對達成目標有多麼重要，提出詳細的說明。稍後，當專案小組成員進行面談時，他們就由這套說詞著手。結果，SRSD員工說那是他們第一次聽到有關策略的事，而且很多人對部分內容提出反對。這些意見在協助最高領導團隊澄清及修改策略上，扮演了非常重要的角色。
原則三：將無效的高階領導團隊轉化為有效率的團隊。由於萊特及其領導團隊親自參與改革的每一步，包括研擬策略、組織診斷、規劃行動、溝通改革內容，並監督其運作，所以他們必須攜手合作。
他們也與本文作者進行面談。在看過我們及專案小組的意見後，他們一起深入而徹底地討論了萊特的決策風格，他如何厭惡面對衝突，以及他如何縱容研發及製造部門彼此進行冷戰。在某一關鍵時刻，製造部門主管史考特坦承，「我從來沒想到我製造出那麼多問題。」他誠懇的語氣把每個人都嚇了一跳，而坦誠溝通所需的信任感，也因此油然而生。結果領導團隊把日後大家共事的方式，整個重新設計。
但是，改革需要時間。正如一位專案小組成員在OFP進行兩年後所做的觀察，「我們最高領導團隊在提高效率方面，跨出了大步。萊特看起來掌握了更多的權力，而且成為組織真正需要的領袖。他和他的幹部會像個團隊一樣，坐下來討論策略問題，不像以前只會談一些行政細節。但是他們要成為一個理想團隊還有待努力。他們好像還不太容易聚在一起，對一些麻煩的緊急問題真正達成協議。我想SRSD的人希望最高領導團隊的行為，能在一夕之間改造。但是，事實上大多數的傑出團隊都不是在一天之內造成。」的確，這件事沒有速成妙招。OFP的過程通常是痛苦不堪，但是當經理人揪出六大隱形殺手之後，大多數都決定採取行動。
原則四：將垂直溝通不良轉化為面對事實坦誠溝通。SRSD專案小組的成員，因負有找出「未經修飾的事實」重任，而大為振奮。而當最高領導團隊成員拋開防衛或報復心態時，整個組織再度充滿信賴與承諾。
一位最高領導團隊成員回憶道，「專案小組的研究結果，確實扮演了多項重要的角色。它不僅是溝通難題時威力十足的工具，也顯示出最高領導團隊真正在乎員工的想法，而且如非員工提供意見，我們根本無法進行任何改革。同時，我相信，由於我們要求員工說出「未經修飾」的意見，他們也體會到我們確實有心改進SRSD的效率。這要歸功於萊特，公司推出這樣的措施，他所冒的風險最大。」
員工對於公司的策略及經營績效，做出真誠的回應，正足以驅使經理人繼續透過開放的參與，管理變局。
原則五：經由重新分派個人在策略中的角色、任務及責任，將協調不良轉化為團隊合作。依據專案小組提出的研究意見，萊特及其領導團隊開始探討問題的根源。他們發現，問題出在惠普用來組織及管理設備行業的傳統手法，與SRSD目前經營的行業需求格格不入。萊特及其領導團隊花了兩天的時間，重新設計組織架構。他們將各部門各自為政的弱勢團隊，轉變為利潤中心式的多功能強勢團隊。這種新的矩陣式架構，與惠普各部門享有自主權的傳統，截然不同，但是SRSD需要的是真正適合其策略的組織形態。
一年之後，一位生產部門經理評論說，「真正重要的是，我們確實明白整個程序的目標何在，亦即將組織各個不同的部分，好好整合。我認為目前這種重組後的架構，不但正確，而且有必要，如此我們才能成為有效的組織。在我們這種小型的系統行業中，矩陣架構根本容不得混水摸魚。過去最高領導階層的責任，以及重大決策權限，根本模糊不清。」
原則六：將不足的基層領導技巧轉化為具有大格局視野的強勢領導風格。策略執行愈來愈需要更多的基層主管參與，他們領導的團隊，可以使涉及不同部門、業務單位或地區的重要策略方案，協調整合。SRSD採取的程序，有助於加強培養領導技巧。專案小組選出八個人與最高領導團隊密切合作，這種安排對於培養管理技巧非常重要，不僅改變了這八個人的視野，也改變了最高領導團隊對其員工能力的看法。
一位最高領導團隊的成員說，「員工專案小組的工作令人印象深刻。他們的運作，簡直就像專業顧問一樣，只不過他們是公司的一份子，對公司裡裡外外都一清二楚。我認為他們之所以合作無間，乃是因為他們對自己正在做的事，充滿信心。」
由於基層主管信心大增，高級主管也更願意授權，把他們看成是經營團隊的一員。而參與這些團隊又更有機會培養基層領導技巧，以及成為最高領導人所需的大格局視野。
隱形殺手可以消除嗎？
根據我們的研究，只要最高領導團隊遵守打敗隱形殺手的六大原則，他們就很有希望建立一個既能執行策略，又能學習的組織。
亞吉蘭科技現任執行長巴厚德（N. Barnholdt）曾任惠普負責督導SRSD的主管，他非常讚許SRSD改革的成效。「他們花了一年左右的心血，很成功地弄清楚公司究竟該做什麼，而且該如何做。今天在我心目中，他們是公司的王牌單位。與其他單位比起來，他們的進步最多。現在他們無論是成長率、獲利率、資本報酬率，或顧客滿意度，都名列前茅。如今SRSD在很多領域都是最佳典範。他們真正將弱勢扭轉為強勢。這並不是說他們完美無瑕。他們還需要努力規畫資源，並將資源妥善分配，以實現對顧客的承諾。但即使在那方面，那們也做得比其他單位好。」
是不是每個組織都能消除隱形殺手？照我們的研究看來，不見得。必須有一些條件及價值觀湊在一起，才會促使主管願意面對障礙。企業必須有重大而迫切的需求才行。執行長必須深信，只有建立組織能力，才能達到高水準經營績效。他或她必須願意學習，而且相信與員工成為伙伴。新上任的執行長或總經理，最容易直接面對阻礙公司策略執行的根本原因，因為他們最沒有私人因素的包袱。但是當在位已久的總經理，例如萊特這樣的人，鼓起勇氣，直接面對隱形殺手的時候，他們的世界觀，以及他們的領導風格，都可能發生變化。萊特因而獲得看似矛盾，但卻彌足珍貴的洞見：脆弱本身有時反而是產生力量及影響力的來源。
組織整頓計畫（Organizational Fitness Profiling, OFP） 一套逐步發掘策略障礙根源的方法
組織整頓計畫（Organizational Fitness Profiling, OFP）既是一種干預手段，也是一種研究方法。進行此一計畫需召開一連串的會議，以促進組織中最高領導團隊內部，以及最高領導團隊與其屬下之間，開誠布公，面對事實互相溝通。整個程序包括五大步驟。
1.撰寫一份公司發展方向的宣言。最高管理團隊先擬出一份策略及組織發展方向的簡短聲明，將競爭環境、績效目標、企業策略，以及組織架構與企業文化所需進行的改革等，各項因素彼此間的關連說明清楚。這份聲明不僅將用來對整個組織宣布公司策略，並解釋其原委，同時也有助於蒐集組織中與執行障礙有關資訊。
2.蒐集與障礙及優勢有關的資訊。然後，組織必須成立一個專案小組，成員為最高領導階層底下一層或兩層的各部門中，聲譽較佳的經理，其任務為針對足以妨礙或促進策略執行的特定管理措施、組織計畫，在組織內外進行開放的面談。專案小組負責挑選訪談的對象。公司外的研究人員與最高領導團隊成員面談，詢問他們自己對策略執行障礙，以及對團隊整體運作效率的看法。然後專案小組開會，對於訪談所蒐集的資訊進行分析，並找出主要問題。
3.制訂全面性的改革計畫。接著，在為期三天的密集會議中，最高領導團隊聽取專案小組針對組織如何運作，提出徹底而坦白的報告。然後，最高領導團隊利用一套完整的分析架構，分析造成執行障礙的根本原因，並訂出重新設計組織架構的大方向。該團隊自然而然會修正自己角色、任務及會議與決策程序。這些高級主管也擬訂一套執行計畫，將過去的種種計畫加以整合，並加上必要的補充。此階段鎖定的計畫，必須能夠直接改善經營績效，以及增加組織能力，例如改進協調、管理能力，及員工的承諾。這些計畫多交由跨部門的小組執行，並由最高管理團隊定期檢討。
4.修正計畫。接下來，最高管理團隊與員工專案小組一起合作，對上述計畫進行檢討並修正。此種會商，可以真正檢驗出高階領導團隊所擬的計畫是否完備。而且也可以促使上下階層間培養出伙伴感情，有助於策略執行及學習之管理。
5.執行計畫。最後，計畫付諸執行，專案小組的成員並常擔任領導者的角色。整個程序由最高管理團隊主導，並進行定期檢討，屆時專案小組又再度重複進行資料蒐集程序，此一周期通常為一年或兩年。
