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發展知識資本,並從中獲利

文 / 林佳蓉    
2000-05-01
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發展知識資本,並從中獲利
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持續改進(continuous improvements)向來被認為有助於公司降低製造成本、減少庫存、縮短生產周期、改良品質、加速商品流通,並提高顧客滿意度。但是持續改進的核心關鍵為何?為什麼企業會一天天愈來愈好?答案是「學習」,或者說得更精確些,「組織性的學習」(organizational learning)。一個組織從事學習的效率,決定它是否能改進,以及改進的速度,或者它是否註定會輸給能確實學習的競爭對手。

最需要組織性學習的時機,莫過於開發新產品的時候。這個時候,某一技術平台可以製造出一系列的產品,而且一個團隊必須向另一個團隊學習。有些企業特別擅長於在團隊間轉移知識,並善加利用,有些則不然。摩托羅拉以攜帶式呼叫器的生意為基礎,發展出攜帶式的行動電話。Searle以其在藥品研究上的核心技術優勢,發展出NutraSweet。康寧(Corning )以其在玻璃技術上的專長,發展出光學纖維(optical fiber)。但是,全錄卻未能及時把影印機技術運用到個人影印機市場,而讓競爭對手得以搶先站穩腳步。火石(Firestone)及固特異(Goodyear)抗拒輻射層輪胎,希格(Seagate)遲遲未發展三點五吋磁碟片,所以其他公司得以遙遙領先。

為什麼有些公司可以運用組織所累積的知識,建立起競爭優勢,有些則不能?公司究竟應採行什麼樣的計畫,以創造知識,並從中獲利?組織如何制定政策,使其新產品團隊能以公司既有的知識為基礎,加以擴充,然後發展出突破性技術,從而開創出全新的產業?

我們對一連串新產品開發計畫進行研究,而學習到團隊學習的方式。這些計畫包括蘋果電腦、惠普、IBM等公司歷來多種新產品。我們對七十位團隊成員進行了超過八十五小時的訪談。訪談的對象除了各公司的經理人以及製造、行銷、企劃、工程部門人員外,還包括各個公司的高級主管。

研究結果

我們的研究指出,成功少不了學習;而失敗就是因缺少學習。我們也發現三種不同的團隊學習模式。第一種為「隊內學習」(Within-Team Learning),在團隊內部進行的學習。其特性可說是「邊做邊學」(learning by doing)。持續性創新的經驗曲線(experience curve in continuous process innovation)是最典型的例子。第二種學習模式為「跨隊學習」(Cross-Team Learning),把公司某個團隊的經驗轉移給另一個團隊。例如,波音公司採行的「家庭作業計畫」(Project Homework),就是使用跨隊學習模式。該公司牢牢掌握住由七○七、七二七、七三七、七四七各機型所學到的經驗,然後運用這些知識,成功地發展出七五七及七六七機型。第三種學習模式為「市場學習」(Market Learning),由公司外部獲取知識,其來源包括競爭對手、供應商及顧客。例如昇陽微系統(Sun Microsystems)利用市場學習模式,發現競爭產品及技術的利與弊。靠著這些資訊,該公司大量使用現成零件,包括摩托羅拉的處理器,而在開放式建築工作站(open architecture workstation)領先。此一策略使昇陽得以超越群倫,連市場先鋒阿波羅(Apollo)都不是對手。

團隊學習的模式(Team Learning Strategies)

什麼情況下需用到隊內學習、跨隊學習及市場學習?新產品團隊必須三種模式都擅長嗎?我們反覆比較成功與不那麼成功的案例,並未能找出一致的學習模式。但是,如果以技術與市場不確定性的程度高低加以區分,學習模式及策略的差異就變得非常明顯。值得玩味的是,團隊並不需要在所有三種學習模式都表現卓越。有些學習模式甚至對新產品的開發,造成致命傷。團隊學習模式必須依該項創新的特性,量身打造。

表一(見二九○頁)右上方區塊是最極端的創新類型(技術及市場對從事創新的公司而言都是全新的領域),對於開發新產品的專業人員也是最嚴厲的考驗。當公司打算開發上市的間斷式創新產品,其新市場及新技術都在公司原有的核心優勢之外,此時學習模式必須集中在設法發展出具有競爭力的新市場、新技術及新經濟模式。公司現有的學習模式可能並不恰當,甚至在新環境下反而破壞生產力。因此,想要開發間斷式創新產品的團隊,必須擺脫掉組織原有的一些包袱。「教老狗新把戲」這句話,正可以用來形容這種公司。在此一類型的學習模式之下,由於團隊必須能無所顧忌顛覆傳統,因此有必要組成「新創業小組」(New Venture Unit),以限制跨隊學習。這個小組是個享有充分權限及資源的自主性團隊。這個團隊不能被公司的金科玉律所困,像是「我們一向都這樣做,而且也將繼續照做」。因此,跨隊學習扮演的角色非常有限。反之,隊內學習就格外重要。這種學習方式,使得某一成員的真知灼見可以與隊上其他伙伴分享。市場學習在此扮演的角色也非常有限,因為顧客對新產品還很陌生,很難講清楚到底有何需求。例如,如果在一九七五年對經理人做調查,問他們是否需要在辦公桌上擺部個人電腦,答案幾乎全是否定。流行的「傾聽顧客」策略,在此一定會產生誤導。不過,間斷式創新的市場學習,如果學習對象為顧客,或許會產生誤導,但是如果向競爭對手學習,可能會有助益。第一、二代蘋果電腦的設計主任沃茲尼克(S. Wozniak)就從市場學習中獲益。他讓自己徹底浸淫於電腦世界中,叫人找來所有種類的電腦圖樣,仔細研究。他對各種電腦的優缺點分析深深影響他所設計的第一、二代蘋果電腦。

團隊學習模式的實例

蘋果電腦公司以生產一系列的間斷式創新產品,例如第二、三代蘋果電腦、麗莎(Lisa)個人電腦而聞名。回顧歷史,一九七六年七月該公司推出了第一代的蘋果I「電腦」,主要是售價六六六‧六六美元的印刷電路版(printed circuit board)。接著在一九七七年四月,蘋果II 問世。蘋果II電腦是第一部具有彩色繪圖功能的電腦,售價一千三百美元,不含監視器(需接上家裡的電視機)。它具有六五○二的中央處理機(CPU),4K的RAM(隨機存取記憶體)。蘋果II 電腦乃是由一小群關係密切的伙伴,先是擠在一間車庫,然後搬到只有一個房間的辦公室,利用非常有限的資金開發完成。蘋果II 團隊信守所謂「十分之一法則」(1/10th rule),亦即:如果你願意花十倍的力氣工作,你就可以只靠十分之一的經費度日。而且這一套也似乎奏效,蘋果II 極其成功,上市後九個月內賣出了四千部。到了一九七九年,銷售量增加到三萬五千部。然後,到了一九八三年二月,每個月賣出三萬部。一九八三年六月間,生產線製造出第一百萬部的蘋果II 電腦。

蘋果II 的整體目標清楚明瞭,而且小小的團隊中,人人都有共識。蘋果II 的願景是製造出成員自己樂於使用的電腦。蘋果公司的共同創辦人及蘋果II 設計主任沃茲尼克解釋道,「我的確有著很強烈的願景,蘋果II 的外觀應該是又好看,又有力,看起來就像個人一樣。我追求的是簡單、有力的東西,既可以拿來炫耀,又能帶來樂趣。我要的是人性化的電腦,而不只是可以在公司操作的電腦,或類似的玩意兒。我追求的只不過是人性化的功能:可以玩電動遊戲,還可以跑幾個程式,以解決惠普電腦的一些電路問題。那是另一個目標。所以我的願望非常簡單。」

蘋果II 為蘋果公司打下一片江山,也為個人電腦革命奠定基礎。蘋果II 也為蘋果公司其他成功,或不那麼成功的個人電腦新產品開出一條路。在蘋果II 之後,出現了蘋果III及蘋果IIe。這些電腦被設計成改良式的產品,同時又是蘋果II的延伸。麗莎、Mac、Mac+接著問世,這些電腦配置滑鼠,使用繪圖使用者介面,成為個人電腦新功能的代表。

麗莎及蘋果II採用新技術,而且都瞄準新市場。麗莎於一九八三年一月上市,很多方面都酷似蘋果II。但是在很多方面又大不相同。相似之處在於當時兩者在技術方面都極為先進:蘋果II擁有完整的設計及磁碟機,而麗莎擁有滑鼠裝置以及繪圖使用者介面(GUI)。兩組團隊同樣孤立,對蘋果II團隊而言,當時並無另一組蘋果人馬,而對麗莎團隊而言,成員被安置在另一個場所,只有配戴特別核發的麗莎安全徽章者得以靠近。兩個團隊規模也不同,蘋果II在初期,核心團隊成員只有二至十人,而麗莎團隊成員有五十至六十人。此外,團隊成員結構亦不同。蘋果II主要由電腦愛好者組成,而麗莎則由經過正式訓練的工業用電腦工程師組成。總工程師羅辛(W. Rosing)與其他四個成員來自DEC,十八名程式設計師來自惠普,一名工程師來自率先開發滑鼠技術的全錄。兩個團隊實際所在場地及掌握的資源也不同。蘋果II位於舊車庫,而麗莎的豪華辦公室不但有天窗,還擺滿綠色植物。蘋果II的產品行銷經理波曼(T. Pohlman)回想起麗莎辦公室時說:「那是我們蘋果團隊所見過最奢華的地方;而我們卻住在這個小洞。」麗莎團隊不管在辦公室設備或研究計畫的花費,均毫不吝惜。由於有這麼多人擁有似乎取用不盡的資源,麗莎所描繪的願景也變得漫無止境,這種揮霍卻對麗莎團隊帶來反效果。麗莎團隊想要做的事情太多。麗莎計畫的產品行銷經理巴特(R. Battat)解釋道,「或許麗莎的野心太大,但當時它的確想突破。它同時應付太多嶄新的基本問題:應用、作業系統及硬體。它的抱負是將相當於中型迷你電腦的機器,裝進桌上型電腦的盒子裡,同時改變操作標準,而且具有強大的類UNIX作業系統,撰寫七個全新的應用程式,為顧客訂製磁碟機及硬碟機等。所以我認為若說麗莎的野心太大,癥結出在可用的資源太多,以致於完全無需考慮取捨的問題。」

野心太大的結果,在團員之間也造成問題,產生失和,因為大家搞不清楚自己到底在做什麼。麗莎的終極目標是希望成為辦公室的生產力工具,但是所謂「辦公室的生產力工具」範圍甚廣,從傳真機到一把尺都算。結果團員無法就麗莎的定位取得共識。隨著時間經過,麗莎的特性及功能不斷擴增,成本也跟著節節上升。一開始計畫為售價兩千美元的八位元電腦,結果變成售價九千九百九十五美元的十六位元電腦。不幸市場上還沒準備好迎接高達一萬美元的個人電腦,第一年銷售量遠遠不及預估量。原先預計一九八三年銷售量可達五萬部,結果只賣出一萬一千部。各種挽救麗莎的努力都失敗後,一九八五年四月蘋果公司的董事會議終於宣布完全放棄麗莎。

惠普公司與蘋果公司形成有趣的對比,惠普一再企圖打入個人電腦市場。在歷經十二年的嘗試與挫折之後,惠普終於成功。惠普常被譽為最傑出的企業之一,也是最佳工作場所之一。為什麼惠普花了那麼長的時間才搞懂如何在個人電腦業競爭?為什麼惠普必須推出四條個人電腦產品生產線(HP85、HP 125、HP 150,及早期的Vectra)後,才終於想出成功之道?諷刺的是,惠普過去的學習經驗,亦即過去三十至四十年間發展出來的傳統及文化,正是阻礙它在這個新興市場競爭成功的因素。惠普早就想清楚其他領域的制勝公式,例如事務機器、計算機、迷你電腦等產品。可是,過去的經驗與學習,卻成為該公司贏得個人電腦市場的核心障礙。

一九八○年惠普的計算機部門推出該公司的第一部個人電腦,名為HP85。該部電腦售價三千兩百五十美元,具有可以容納四十個字的五吋CRT螢幕,最高達32K的 RAM,磁帶儲存機,以及熱印表機(thermal printer)。由於機器正是由研發出HP35及HP65攜帶式計算機的同一批人設計,所以尺寸小,攜帶方便。可惜輕薄短小的設計卻限制了HP85的效用與功能。雖然五吋螢幕就一般計算機而言算是很大,但卻使HP85做為個人電腦的功用,受到限制。

與此同時,個人電腦市場不斷成長。但是對於惠普的工程師或行銷人員而言,究竟個人電腦應是何種模樣,或應賣給哪些對象,概念並不清楚。該公司從來沒有正式去研究蘋果公司及其他個人電腦公司的市場及技術。結果HP85最初的形象對團隊成員而言,自然是一片模糊。正如HP85的部門行銷經理特沛克(D. Terpack)回憶道,「情況一點都不明朗。根本就是模糊不清。你必須置身於當時的時空來看,對於個人電腦大家談論很多,但是共識卻很少。」

在HP85計畫進行之時,具有事務機器管制器(instrument controller)背景的華森(B. Watson)出任新的部門經理。華森在瞭解HP85的功能後,認為只要稍加改變,就可用來當做事務機器管制器(instrument controller)(亦即可用來操縱開關)。團隊同意執行華森的變更,同時將HP85鎖定在控制器市場。由於利用既有的業務人員銷售,HP85作為控制器而言,算是成功。做為控制器,HP85可以透過現成的銷售管道賣給高科技顧客。但是做為個人電腦,需要的是新的管道與顧客,HP85不論在銷售或獲利,均不如預期。

繼HP85之後,惠普的其他部門開始涉足個人電腦市場。惠普負責迷你電腦及終端機(terminal)的電腦系統部門(Computer System Division,CSD),發展出稱為HP125 的產品。HP125於一九八一年八月上市,就在IBM推出其個人電腦的前一天。HP125的開發,乃是以電腦系統部門在迷你電腦及終端機的傳統為基礎。結果,製造出來的產品兼具終端機及個人電腦功能,因此HP125具有雙重人格。HP125的雙重定位主要是電腦系統部門內部溝通的結果。在HP125及HP85兩個不同團隊間,幾無溝通。負責HP125的總經理普業特(B. Puette)形容當時兩部門之間的關係,「比較像街頭鬥爭」。結果HP125團隊並沒有從HP85的錯誤中吸取教訓。HP125問世時,只不過是動力不足的八位元個人電腦,卻配備了動力過強,價格過高的終端機,結果銷售或獲利均令人失望。

惠普試圖矯正HP125的錯誤,電腦系統部門並在一九八三年九月推出HP150。但是由於HP150團隊還是隸屬於終端機業務,結果新開發出來的個人電腦,一樣具有雙重人格,一樣是又像個人電腦,又像終端機。儘管HP150在終端機市場小有斬獲,後來也加上一些創新,例如改用九吋的觸碰式螢幕監視器,以及三‧五吋磁碟機,但是始終沒有辦法在個人電腦市場掙得一席之地。失敗的原因在於HP150團隊本質上所具備的兩種心態。第一種肇因於該團隊出身自終端機業務,另一種則源於惠普內部創新至上的心態,大家都想在技術上做出重大貢獻。儘管顧問公司為惠普所做的研究指出,惠普必須生產與IBM相容的產品,但是想到要成為與IBM相同的製造商,令HP150團隊的工程師覺得難以忍受。HP125及 HP150的研發實驗室經理凱利(L. Kelly)解釋惠普的設計心態說,「惠普有很強的排斥『別家發明』心態,多數時候這樣很好,不過在電腦業很難採用這一套。每當你有個新點子,或正在從事某項計畫,衡量的標準總是:你有何貢獻?你做的事有哪些沒人做過?那種心態與保持產品相容性,彼此直接衝突。所以你面對一家有三十五年或四十年歷史的公司,年收入十億或二十億美元。然後,你又面對一大票工程師,心裡老是想著:除非你做出沒人做過的事,否則別想高枕無憂。想克服這種心態非常困難。惠普的工程師及高級主管花了四、五年功夫才瞭解到,惠普的個人電腦必須先能與IBM相容,然後才可能創新。」

在HP150令人大失所望之後,惠普又再度試著矯正錯誤,推出Vectra個人電腦。這一次高級主管重新調整負責部門結構,把個人電腦團隊從終端機部門移出。結果當Vectra於一九八五年九月問世時,它不再是終端機的競爭產品,而是完完全全的個人電腦。而且,惠普也學會在個人電腦市場競爭所需的銷售管道。惠普原有的業務人員,習於拜訪大客戶,賣給他們十萬美元高價的迷你電腦,但並不適合用來出售三千一百九十九美元至五千三百九十九美元的個人電腦。不過,惠普還是無法完全擺脫創新至上的心態,工程師反對推出IBM的兄弟產品。因此,Vectra最後上市的時候,並非完全與IBM相容。顧問公司再度被請來協助惠普擬定行銷策略,不過正如Vectra行銷經理卡森(J. Carson)所述,「我不知道顧問公司是否說過,但是我們並沒聽他們說Vectra必須與IBM完全相容。」

Vectra有氣無力拖了八年,每個月賣出八千至一萬部,遠不及競爭對手IBM、蘋果、康柏(Compaq)等。最後,距初次進入個人電腦市場將近十五年後,惠普終於學會如何競爭,獲致成功。一九九二年四月惠普出貨為九千部,但是十五個月後,每月達到七萬部。一九九五年及一九九六年,每個月個人電腦數量超過十五萬部,而到了一九九六年,該公司銷售量已躍居美國國內個人電腦市場第三位,在許多外國市場上甚至高居首位。他們究竟如何扭轉乾坤?最主要的原因是,惠普終於擺脫掉企業的包袱。高級主管重組個人電腦部門,將之與周邊產品部門聯合納入哈朋(D. Hackborn)管轄之下。哈朋就是那位在短短不到十年,就把惠普拱上小型個人印表機龍頭地位的執行長。周邊產品部門是惠普個人電腦完美的棲身之地,因為周邊產品(例如雷射印表機)乃透過電腦廠商出售,與個人電腦所需的銷售管道相同。周邊產品行業的人瞭解在個人電腦經銷市場競爭所需的經營模式。一九八○年代中期,Vectra已經轉移到表一(見二九○頁)的左下方區塊,像哈朋這樣的人已經學會在既有市場運用既有技術的制勝之道:改善生產周期、減輕固定開銷以降低成本及訂定具競爭力的售價。這些都是雷射印表機行業的根本策略。因此當哈朋被賦予個人電腦部門重任時,他也採用雷射印表機的經營模式。哈朋描述其策略說,「我認為個人電腦在公司內擺錯地方,他們用錯經營模式。你只需把它移到隔壁的軌道上,也就是印表機部門。那是個全然不同的管理團隊,那裡的經營模式比較接近個人電腦發揮競爭力所需。我想惠普花了很長時間,才終於做對。」

在此一新的經營模式確立後,大多數從事Vectra計畫的人員都欣然接受。正如Vectra的產品行銷經理畢歐其(T. Buiocchi)回憶道,「當時法蘭肯柏(B Frankenburg,後來成為惠普的總經理)最棒的說詞是:『我們來犯點新錯誤吧!讓我們把價格定得太低,過一陣子再看看情況如何。』聚集這麼多行銷高手實在很棒。我們已經等了八年。等著一聲令下,出去競爭;一旦接到指令,大家都知道該怎麼做。在此之前,我們都被絆住了。」

IBM像惠普一樣,也嘗過失敗。資料專家計畫(DataMaster program)是IBM PC的前身,於一九七八年二月開始進行,原意是做為供小企業使用的廉價電腦。資料專家計畫在一九八一年七月推出,但是幾個月後就宣告廢止。資料專家是部八位元的電腦,使用英特爾八○八五微處理機,具有32K的RAM(可擴充至128K),十二吋的黑白監視器,可選配兩個八吋的磁碟機,一個30MB的硬碟機,及一部印表機。不含上述各種選配設備的售價為三千三百美元,含磁碟機及印表機的售價為九千八百三十美元。IBM的管理階層原來希望資料專家可以在五年內發展出一系列的產品家族,但結果不然。

為什麼資料專家計畫會失敗呢?原因之一在於,資料專家的目標,亦即其遊戲規則,在計畫發展過程中發生變化,使進度延後,而且使團隊成員感到困惑。資料專家的原始構想是供小型企業使用的開放式電腦,採用由第三者提供的現成軟體。可惜IBM的高級主管在半途改變方向,將之改為封閉式,而且需與IBM其他電腦相容。此一重大變更,意味著購買資料專家的顧客必須重寫軟體,因為現成的程式通常不會與此電腦相容。如此一來,目標市場從小型企業變成中型企業,因為它們才有能力請人為其寫程式。由於為特定顧撰寫程式費用高昂,小公司(例如修車廠)不可能成為主力市場。

此外,儘管資料專家獲准打破IBM的常規,另覓微處理器供應商,但是該團隊仍被要求需透過公司的傳統管道辦理採購。此一名為「公司架構委員會」(Corporate Architecture Committee, CAC)的組織,全權掌握IBM所有的零件採購。IBM電腦所用的一切零件都需經CAC審查合格,而等到CAC完成測試及審核,價格早已飛漲,而且採購零件所費時間也大為增加。資料專家架構設計組長艾格布來特(L. Eggebrecht)追憶當時遇到的一些問題,「資料專家的規格隨著時間經過,出現變化。它的原始功能完全正確,因為其基本特性與IBM 的PC相同:外來的技術、外來的軟體、快速發展、向心力強的小團隊、軟硬體都符合業界標準。但是這些,或至少有一大部分,後來都被改掉。」

最終的結果是:半途更改、延誤、成本超支及成效受限。資料專家也因此走上惡運。但是資料專家真的一敗塗地嗎?正如資料專家的顧問工程師布萊德利(D. Bradley)所述,「我一直認為IBM從資料專家的經驗,學到了究竟哪些事不該做。」資料專家為日後發展PC,打下基礎。

我們大多熟知IBM PC的故事,包括此一電腦如何史無前例快速發展完成(只花了十三個月),以及其成果如何驚人。但是這種個人電腦並非間斷式創新產品,對IBM而言,此項產品固然屬於新市場,但卻非新技術。PC之後又有幾項新產品:XT、AT以及PCjr。XT及AT乃漸進式創新產品,但 PCjr不僅採用新技術,而且也瞄準新市場──家用市場。為了進攻此一新市場,PCjr必須透過IBM並不熟悉的新管道銷售,包括像凱瑪特(K-Mart)及希爾斯(Sears)這類百貨公司。PCjr屬於間斷式創新產品,以英特爾八○八八微處理器為基礎,包括64K的RAM,以及五又四分之一吋的磁碟機,售價一千三百美元。

可惜PCjr無法與其前身 PC獲致的成功相提並論。市場上對PCjr的鍵盤、插入式卡匣,以及其效率及相容度限制等,惡評連連。顧客及雜誌評論家均指望再看到一記像PC般精采的全壘打,但PCjr只擊出一壘安打。

為什麼有PC的經驗為師,PCjr卻敗得那麼慘?為什麼IBM 無法將PC計畫學到的經驗轉移給PCjr?首先,PC團隊的成員被打散分到XT、AT,以及PCjr三個計畫去。結果三個計畫全部都缺少足夠的技術及行銷人才。PCjr的系統經理希尼斯(B. Sydnes)被要求雇用系列I迷你電腦計畫的成員(因為當時該計畫被取消,所以有人手可用),希尼斯解釋道,「我接到指示是:『你應該先雇用從波卡雷頓辦公室(Boca Raton site)來的人。』我們真是犯下大錯。波卡多出來的人手,都是系列I的成員,這些人全都有著IBM技術及工作方法的背景。他們都是標準上班族。他們的技術背景根本不適合。我真希望當時能放手去做,不受限制。我並不需要PC團隊的人。我需要的是有權雇用沒有印上IBM模子的人。在發展PC的時候,我就沒有受到限制。」

另一個造成PCjr失敗的原因在於計畫進行到一半時,高級管理階層變更目標,完全忽略了從資料專家學到的寶貴教訓:千萬不要變更計畫的願景,別更動計畫藍圖。PCjr原始構想是一部強而有力、多功能,供個人使用的家用及遊戲電腦,但高級主管反對,結果發生目標衝突的現象。希尼斯談到團隊立場與管理階層立場相左的情形,「PCjr的原始設計將配上許多周邊設備,因此可以在PC產品線的低價品部分競爭。照原訂計畫,PCjr將取代這些低價品。但是公司的立場是:『不許你們這樣做!』」

此外,原本已模糊不清的目標,又因PCjr與PC相容程度的問題,而更加複雜。最初PCjr團隊拿到的設計圖稿是白紙一張,亦即可以使出渾身解數,設計出最棒的家用電腦,不必顧慮相容性。但是等計畫開始進行,高級主管變更規則及目標,要求PCjr完全與PC相容。為什麼管理階層可以改變PCjr的目標,而在PC計畫時不行?答案是,因為PCjr團隊只有局部的自主權。PCjr團隊被迫與其他PC團隊共用行銷及財務人員。同時,另外出現一項變動因素:IBM對於出售家用兼遊戲電腦的想法,開始猶豫。公司擔心被視為家用電腦廠商,畢竟公司的名稱是國際「商用」機器(International 〝Business〞 Machine),而非國際「家用」機器(International 〝Home〞 Machine)。接替希尼斯職位的奧康諾(D. O’Connor)說道,「當時在公司最高階層,有人真心認為他們不希望看到IBM標誌出現在零售或消費性產品的經銷管道。『IBM不是消費者的公司,而是企業的公司。IBM的客戶是專業人員、企業界及大公司。這個家用電腦的玩意不適合我們。』一旦出現對PCjr計畫不滿的聲音,那些認為IBM不應涉足家用電腦市場的人就找到一堆理由,要求我們將計畫延緩。」

PCjr團隊原本是個全新的創業小組,很快卻變成大老闆事事插手。老闆們介入,然後變更遊戲規則。他們要求PCjr必須與PC完全相容;減少功能以免擾亂PC低階產品市場;而且應同時賣給家用以及商用市場。理念急轉彎造成希尼司求去,留下難以彌補的空缺。PCjr的工程經理彼特(G. Pitt)形容希尼斯去職造成的衝擊說,「PCjr設計的許多概念,根本就是希尼斯的點子。我想很多想法都在他腦袋裡,也都跟著他離去。原始設計很多基本貢獻出自他,那些都是他的理念;PCjr像是他的小孩,他不在,很多東西也就跟著消失了。」

不僅整個計畫的管理發生變化,當奧康諾接任計畫經理時,他還調動了一些人事,包括更換工程經理在內。而且,就在產品問世之前,又指派了一位新的行銷經理參與此計畫。所有的目標及人事變動結果,製造出已經「廢掉武功」(neutered)的產品,不但晚了六個月才上市,而且價格為原訂目標的兩倍。在新價格一千三百美元的狀況下,PCjr以價格與功效相比的角度而言,根本不具競爭力。

為什麼PCjr好像犯了很多資料專家曾經犯過的錯誤?原因之一是,PCjr所隸屬的入門系統部門(Entry Systems Division)主管艾斯理奇(D. Estrich)根本未曾經歷過資料專家計畫的考驗及磨難。他出身自系列I及系統7迷你電腦(Series 1 and System 7 minicomputer)計畫,並未參與資料專家計畫。因此,他並未經歷過IBM高級管理階層在資料專家計畫中途介入,變更計畫目標,促成價格飛漲,以及錯失良機的苦果。小型電腦市場比個人電腦市場平靜得多,因此對於漫長的發展時間,上市延誤,以及價格上漲,都較能包容。所以,當艾斯理奇接下PCjr所屬整個部門的重責時,他並未堅持採行IBM PC所使用,經過修正的新產品開發程序。這套程序不容許諸多IBM高級主管在產品發展過程中做出變更,艾斯理也不能體察促使高級主管接受發展初期所訂目標的重要性。一切變更最終造成的結果就是:一項上市太遲,而且無法滿足顧客及管理階層期望的產品。

團隊學習的策略

上述案例闡述了間斷式創新的學習模式,可見團隊需要的是:

● 傑出的隊內學習(包括明確且有共識的目標,使團隊將學習重點鎖定在規劃妥善的學習範圍之內)

● 充分的市場學習(集中在具有競爭力的技術方案)

● 有限的跨隊學習(包括限制各團隊間互相溝通)

但是表一(見二九○頁)所列其他三種創新的類型,其學習模式有何不同?某一種學習策略對所有產品都可一體適用,還是必須針對各種不同產品,分別制定團隊學習策略?對某種產品而言,效果絕佳的團隊學習策略,用在其他產品可能反而造成損害。表二(見二九七頁)乃依據某項創新產品對公司的新穎程度高低,列出四種不同的團隊學習策略。

降低成本策略

最溫和的創新類型是漸增式創新,技術原本就存在於公司內部,產品也可以透過既有管道賣給既有的顧客群,此種形態的創新必須是降低成本取向。在漸增式創新中,隊內及跨隊學習變得非常重要。團隊必須運用由生產過程中累積的知識,以及組織內其他團隊的知識。他們必須竭盡心力,藉著減少浪費及固定開銷費用,使製程合理化,並加強效率,以改善製程。至於市場學習策略,夠用就好。因為涉及計畫本身或公司本身的問題(例如生產原料、生產部門人員的技巧、生產設備,及特定的供應商),可以向競爭者學習的,非常有限。

蘋果的Mac團隊應該以降低成本策略加以管理,以麗莎計畫的成敗為師。但事實上卻以新創業小組的方式運作,而且嚴格限制了跨隊學習。Mac團隊自認為法外之徒,與其他團隊毫不相干。這種疏離感大大削弱了Mac團隊從學運用麗莎團隊知識的能力。Mac團隊有著很深的井水不犯河水心態。當麗莎併入Mac部門時,兩隊人馬的關係變得十分緊張。麗莎的硬體經理歐肯(K. Okin)形容兩隊間的緊張關係,說道:「麗莎成員在Mac部門被看成次等公民,所以我從未真正參與Mac的研發。結果我落得被放逐到工廠。一邊是Mac『小組』(the Mac 〝group〞),另一邊則是麗莎「笨蛋」(the Lis〝Bozos〞)。」

新市場模式策略

當技術原本就存在於公司內部,而產品是賣給新顧客,需動用新的銷售管道及定價策略時,隊內學習及市場學習就變得很重要。進化式的市場創新類型(見二九○頁表一左上方區塊)想要與人競爭獲勝,必須要有新的市場模式及新的行銷策略。跨隊學習在此類創新中功效有限,因為公司必須樂於改變傳統的行銷手法。與其他團隊太過親密,反而會妨礙創新團隊發展及運用競爭所需的新模式。舉例來說,HP125的任務在發展個人電腦,但是此團隊卻與終端機部門關係緊密。HP125團隊不僅透過終端機部門向上報告,而且兩隊人馬因同屬終端機業務部門,故位於同一大樓內。因此,發展完成的HP125,根本就是個混血兒,同時具有個人電腦及終端機的功能。不幸的是,產品既不好用又不便宜。結果HP125在市場上一敗塗地。

當團隊發現必須用到新市場模式的學習策略時,通常也同時需要新的定價政策及銷售管道。當然,公司必須能夠接受傳統的手法已經不靈的事實,否則一定會排斥從市場學習所得到的知識,不願加以執行。在這種狀況下,公司有兩種選擇:把計畫移給原本就在應付該市場的部門(例如:惠普的Vectra),或是另外成立一個有自主權的新團隊。

當IBM決定進攻個人電腦市場的時候,羅威(B. Lowe)成立一個專案小組,負責規劃 IBM PC的策略。專案小組的成員大多是向資料專家計畫借將。其首要目標之一就是進行完整的市場分析,以瞭解市場上競爭及需求狀況(市場學習)。藉著由市場分析得到的洞悉力,專案小組繪製了詳盡的地圖,詳細列出發展方向,以及達到目標的方法(隊內學習)。這張藍圖及其願景不但獲得全體成員一致同意,而且經過IBM的執行長(CEO)卡利(F. Cary)批准。在卡利批准這項計畫後,羅威及他的團隊徹底切斷與其他團隊的聯繫,不管是功能上及實體上皆然。這個團隊搬到位於佛羅里達州波卡雷頓的辦公室。雖然成員中有許多參加PC專案小組的資料專家隊員,但是從PC計畫獲准發動開始,這個團隊就完全與公司其他人員分離,連仍留在資料專家計畫的人員亦包括在內(嚴格限制跨隊學習)。

技術企業家策略

第三種團隊學習策略,同時包括新技術及舊市場(見二九○頁表一右下方區塊)。在此,團隊集中心力,以成為技術企業家。在進化式技術創新模式中,團隊必須在市場學習及跨隊學習都很傑出,做為設備控制器的HP85即採用此模式。HP85晉用了幾名工程師及部門經理華森(B. Watson),這些人全都來自設備控制器部門。他們對控制器的見解有助於將一些功能附加到HP85,而且有助於將之定位為設備控制器。事實證明,儘管做為個人電腦而言,HP85慘遭失敗,但在設備控制器市場卻非常成功。

新創業小組策略

當公司打算發展最極端的創新產品──亦即結合新技術及新市場的間斷式創新,並將之商業化時,就需要新的創業小組。這涉及成立一個由相關技術及行銷專家組成的團隊;切斷與主要組織的聯繫;建立足以強化團隊從自身內部學習的能力(包括訂下明確的目標,並使隊員及高階主管都能認同);以及徹底完成外部調查,以掌握其他技術方案。在調查顧客時要特別小心。因為顧客對於前所未見的產品或觀念,可能無法好好評斷。例如,多年前汽車業如果對顧客偏好進行調查,可能沒有人會對手排檔表示不滿,可是等自動排檔一出現,大家卻都趨之若鶩。同樣正如葛西(Gassee)提到,如果在一九七○年代末期對傳統消費者做市場調查,結果可能會對個人電腦的市場展望存疑。他說:「沒有人真正需要用電腦,直到他擁有個人電腦為止。此後,他沒有電腦就活不下去。」

如果新創業小組策略是間斷式創新不可或缺的學習策略,為什麼以新創業小組形態設立的PCjr及麗莎團隊會慘遭失敗?答案不在兩隊到底做了什麼,而在兩隊到底有什麼事該做而沒做。PCjr及麗莎兩個案例中,跨隊間的氣氛很差,這極可能源自大家對目標並無共識,或者目標並不確定。此外,兩隊主要成員的人事都流動得很厲害。而且,有兩個因素對新創業小組的學習能力殺傷力很大:團隊規模大小,以及可掌握的資源多寡。成立享有自主權的新創業小組時,管理階層必須特別注意,小組的規模要小,預算要緊。一小群人,自認為落水狗,負有改變世界的使命,感到諸事不順,往往因此凝聚成非常團結的隊伍,而完成偉大的功績。額外的資源反而會抵銷新創業小組的效能。資源的問題在基得(T. kidder)的經典著作《新機器的靈魂》(Soul of a New Machine)中描述得非常清楚。當初在發展新的超級迷你電腦「老鷹」(Eagle)時,團隊必須辛苦爭取資源,正如有位團員回憶道,「有時候甚至連鉛筆都不夠用。」

結論

上述四種創新類型所適用的學習模式及策略,彙總如表三(見三○○頁)。事實證明,上述研究心得可以普遍運用到各式各樣的公司及產業。例如,當康寧公司發展運用在電子通訊的光纖(新市場內的新技術)時,它採取新創業小組策略,並與西門公司成立了一家獨立的公司,從事光纖電纜及零件的發展,並將之商業化。新公司成立不到一年,光纖的銷售已達三千萬美元,比三年前成長五百萬美元。在Searle公司的科學家發現阿斯巴甜(aspartame)的甜味後,這家在食品添加物欠缺經驗的藥廠成立了一家名為NutraSweet的新公司,專門負責此種人工甜味的研發及行銷。

當奇異(GE)公司決定在原有的X光設備器材產品線之外,再加入電腦斷層攝影(computer axial tomography, CT)市場競爭時,它採取技術企業家策略。公司成立的團隊進行了詳盡的外部技術評估(市場學習)。公司的工程師則採取了一套由史丹佛大學及維利安公司(Varian Corpration)的研究人員另外獨立發展的原始方法。這套技術名為Fan-Beam技術。奇異公司的工程師將Fan-Beam技術加以改良(透過跨隊學習),並將經過改良的技術納入CT掃描器,其成果甚至超越了該行業的先鋒EMI。藉著技術改良的掃描器,奇異公司從四年前的一無所有,一躍囊括了六○%的CT市場。

本文的研究顯示,創新成功的案例中,一再出現的特點就是:團隊努力的目標明確,而且獲得全體隊員共識。成功的團隊全心奉獻於計畫的願景,對於計畫的目標徹底瞭解。這種奉獻與瞭解,促使成員願意長時間工作(每週工作一百小時並不稀奇),以求達成目標。

但是,新產品團隊必須針對各個不同的計畫,打造不同的學習模式。Mac團隊有著清楚明瞭及共同分享的願景。正如參與麗莎及Mac計畫的蘋果公司人員沛吉(R. Page)描述,「我們絕對有著共同的願景,而且目標集中。」但是,Mac表現不如預期,其根本原因出在團隊用錯學習策略。他們實在應該以麗莎的成功及失敗為師,採取降低成本策略,然而卻用了創業小組策略。在欠缺適當的學習策略情況之下,僅僅是徹底奉獻及瞭解團隊願景,並不足以獲得成功。團隊必須瞭解,並執行適當的學習策略。如果真能這樣做,則公司將透過學習,而獲得開啟知識資產寶庫的萬能鑰匙。

(本文譯自《加州管理評論》)

(Copyright 1998,by The Rogents of the University of California. Reprinted from the California Management Review,vol.40,NO4,By permission of The Regents.)

本文出自 2000 / 05 月號

第167期遠見雜誌

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