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實體與虛你正面碰撞殊死戰

文 / 陳星文    
2000-03-01
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實體與虛你正面碰撞殊死戰
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在此網路概念股狂飆的時期,許多華爾街分析師一面倒地看好虛擬網路公司如亞馬遜(Amazon.com)、eToys等將是B2C(企業對消費者)電子商務的霸主。

儘管目前為止沒有任何實體零售業巨人成功地跨入電子商務,華爾街?卻有愈來愈多人開始看好傳統零售業巨人在網路世界的潛力,甚至主張這些實體巨人終將是數位世界的主宰者。

但是,如同英國《經濟學人》雜誌經常強調的:「網路世界?策略運用是關鍵因素。」實體巨人究竟如何才能順利進軍網路世界呢?

玩具反斗城(Toys“R”Us)和eToys的網路大戰,讓許多人對實體巨人在網路上的窘態深表同情。Barnes & Noble(世界最大的零售書商)的網路策略也才剛在《Business Week》上被狠狠地修理。看樣子,虛擬的網路世界對實體巨人並不怎麼友善。

可是,看好實體巨人的分析師也不是毫無根據的。畢竟,實體零售業也尚未精銳盡出。

動作頻頻,積極搶占網路市場

接連打敗許多強敵之後,亞馬遜似乎已穩坐B2C盟主寶座。然而,世界第一大零售業者Wal-Mart,在多年的沈寂摸索後,今年一月一日起以全新的Wal-Mart.com網站,以及全新的經營策略進軍數位世界。千禧年才開始,亞馬遜 VS. Wal-Mart的網路大戰就吸引住大家的眼光。

雖然Wal-Mart早自一九九六年便開始經營專屬網站及電子商務,但直到九九年上旬,Wal-Mart的一連串動作,才讓分析師開始相信Wal-Mart是真的有心要發展電子商務。首先,Wal-Mart控告亞馬遜藉由挖角竊取商業機密;接著它又和Books-A-Million(全美第三大連鎖書商)簽約,由Books-A-Million負責供應並運送書籍給Wal-Mart的網路客戶;同時也和Fingerhut(目錄郵購業者)訂約,由其負責Wal-Mart網路商品的配送。

還有一件事情更令人確認Wal-Mart這次絕對是全力出擊、不容有失。依照美國社會的消費習性,Wal-Mart的新網站應該要趕在耶誕假期前推出,但從它寧可錯過這一波購物熱潮,也不願倉促行動觀察,不難理解Wal-Mart對這一次重新出發的慎重。正如它的發言人布朗(M. Brown)所說的:「在網路上你通常只有一次機會抓住消費者,做得對比做得快更重要。」

重新出發的Wal-Mart網站有幾項特點令分析師認為頗值得期待。

首先,是Wal-Mart所提供商品及服務的多樣性。據估計,目前它提供的商品種類超過六十萬,相較於亞馬遜的五十萬種商品,Wal-Mart無疑地較具優勢。Wal-Mart的多樣化服務也很有看頭:旅遊選項提供預定機票、旅社、租車等服務;「照相中心」讓你把照片上網分享給世界各地的親友;家裡沒影像解析設備不要緊,各地的Wal-Mart連鎖店都可以協助你。

貼心的個人化服務是主要競爭策略

其次,個人化的客戶服務是新Wal-Mart網站的主要特點。為了充分發揮多樣性商品及服務的特點,Wal-Mart也特地和宏道公司(Broadvision)簽約,借重它在個人化服務上的專長設計出一系列貼心的個人化服務。

「My Wal-Mart」提供許多服務:「記事曆」會寄電子郵件提醒你重要日子;「個人購物單」可以讓你登錄常用物品,並即時顯示最新價格,方便你坁哄F「購買歷史」清楚記載你的交易紀錄;「快速結帳」幫助你節省交易時間;「期待的禮物」幫你把訊息寄給朋友們,使他們不必再為該送什麼禮物而煩惱。除此之外,完善的禮物及玩具搜尋系統也會大大節省網上購物者的時間。

Wal-Mart.com之所以引人注目,其實體優勢當然也是一項主因。據估計,類似的實體零售業巨人憑藉著長期累積的顧客群及品牌知名度,在網路世界?開發每一位新客戶的成本只有虛擬網路公司的一半。而基於傳統業者龐大的市場銷售數量,Wal-Mart可以取得極低的進貨成本,這是它的競爭者無法做到的。此外,電子商務業一向頗為頭大的退貨處理問題,Wal-Mart憑藉其據點遍布各地的優勢,可望輕易解決。

而Wal-Mart和AOL(美國線上)在去年底宣布的策略聯盟也讓它們成為各方注目的焦點。隨著上網人口的成長速度逐漸趨緩,網路經營者開始積極尋找吸引新顧客的管道,類似的結盟究竟能開發多少新的上網人口?華爾街的專家們急著想從這兩大巨人的結盟中尋求解答。

網路部門獨立策略評價兩極化

除了新網站的經營策略引起廣泛討論外,Wal-Mart也跟上網路概念股的風潮,將網路部門獨立出去,與矽谷的創投公司Accel Partners合資成立Wal-Mart.com專門負責電子商務的經營。

愈來愈多的實體零售業者認為,把網站經營交由獨立子公司是面對電子商務威脅時最保險的做法。Kmart、 Barnes & Noble、Good Guys等知名零售業者紛紛採行此種策略,玩具反斗城本來也要和Benchmark Capital合作,卻因經營權談不攏而作罷。

許多分析師並不是很贊同此種做法。Jupiter Communication 的分析師麥倫(M. Medland)指出,將網路部門獨立的策略會冒不少風險:不但被留在實體部門的員工可能心生怨忿,實體與網路部門的協調整合不佳時,也容易產生客戶服務的紛爭。此外,母公司也可能會有無法控制獨立電子商務公司之危機。

當然電子商務部門獨立也有好處。獨立不但能在市場上吸引更多資金,也可以吸引更多有經驗的網路專家加入經營團隊。如同Wal-Mart另一位發言人谷伯倫(L. Copeland)對此次和Accel策略結盟所做的說明:「我們有零售技巧,他們有網際網路技巧。」

事實上,不光是電子商務部門該否獨立引起爭議,Wal-Mart的網站經營策略也引起正反不同的評價。E-Commerce Times的專欄作家丹貝克(C. Dembeck)批評Wal-Mart和Books-A-Million及Fingerhut的策略聯盟代表Wal-Mart根本沒搞懂電子商務是什麼。他指出,一個成功的電子商務網站,必須奠基於對顧客群提供獨特的產品及服務,以贏得他們對網站的忠誠度,而非藉由第三者提供一些廉價商品來充數。

然而,也有分析師認為這樣的聯盟恰代表著Wal-Mart很清楚如何成功地經營電子商務。藉由清楚的聯盟分工,Wal-Mart本身可以專注經營個人化的客戶服務;Books-A-Million可以提供低價位、多樣性的商品選擇;而Fingerhut則可以憑其多年目錄零售的經驗完美地調派商品配送。

下一個網路巨人?

Wal-Mart和亞馬遜在電子商務上的世紀爭霸戰才剛開始,沒有人敢預測未來發展會如何。Wal-Mart在實體零售業上的地位雖然讓人不敢小覷,卻也令它承受一定的包袱。如同愛迪西(IDC)負責網路與電子商務部門的派耳(B. Parr)所指出:「Walt-Mart過去的實體擴張經驗是它現在發展電子商務的最大障礙。它過去用的是一種極端的實體策略(physical strategy),在許多缺乏商店服務的地區設置大型賣場,而這種策略是無法被轉移到網路世界的。基本上,在網際網路上,它並不擁有一個同樣舉足輕重的品牌。」

但是歷史悠久的老店畢竟有一定優勢,美國Deloitte & Touche顧問公司負責電子商務的資深分析師瑞爾登(S.Riordan)表示,許多的消費者開始期待能在他們熟悉的商店所設立之網站上購物,但基於他們在亞馬遜、eToys等公司的消費經驗,他們也期待能在傳統實體公司的網站上享有一些類似的服務,例如他們的消費紀錄等。

這樣的訊息顯示出,如果傳統零售業者能正確回應眼前的挑戰,做出適當的變更,例如投資新科技應用、改變原有的商業運作模式、發展多元銷售管道等,它們在電子商務上仍將有很大的發揮空間。瑞爾登下了這樣的結論:「到最後,成功的公司會是那些同時擁有網路及實體經營策略者,而其中的佼佼者,將是那些能夠成功轉型的實體公司。」

那麼,在做出如此多的努力後,Wal-Mart是否能成功的跨入電子商務領域呢?第一季的市場報告即將出來,讓我們拭目以待消費者的抉擇。

本文出自 2000 / 03 月號

第165期遠見雜誌

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