在此網路概念股狂飆的時期，許多華爾街分析師一面倒地看好虛擬網路公司如亞馬遜（Amazon.com）、eToys等將是B2C（企業對消費者）電子商務的霸主。
儘管目前為止沒有任何實體零售業巨人成功地跨入電子商務，華爾街?卻有愈來愈多人開始看好傳統零售業巨人在網路世界的潛力，甚至主張這些實體巨人終將是數位世界的主宰者。
但是，如同英國《經濟學人》雜誌經常強調的：「網路世界?策略運用是關鍵因素。」實體巨人究竟如何才能順利進軍網路世界呢？
玩具反斗城（Toys“R”Us）和eToys的網路大戰，讓許多人對實體巨人在網路上的窘態深表同情。Barnes & Noble（世界最大的零售書商）的網路策略也才剛在《Business Week》上被狠狠地修理。看樣子，虛擬的網路世界對實體巨人並不怎麼友善。
可是，看好實體巨人的分析師也不是毫無根據的。畢竟，實體零售業也尚未精銳盡出。
動作頻頻，積極搶占網路市場
接連打敗許多強敵之後，亞馬遜似乎已穩坐B2C盟主寶座。然而，世界第一大零售業者Wal-Mart，在多年的沈寂摸索後，今年一月一日起以全新的Wal-Mart.com網站，以及全新的經營策略進軍數位世界。千禧年才開始，亞馬遜 VS. Wal-Mart的網路大戰就吸引住大家的眼光。
雖然Wal-Mart早自一九九六年便開始經營專屬網站及電子商務，但直到九九年上旬，Wal-Mart的一連串動作，才讓分析師開始相信Wal-Mart是真的有心要發展電子商務。首先，Wal-Mart控告亞馬遜藉由挖角竊取商業機密；接著它又和Books-A-Million（全美第三大連鎖書商）簽約，由Books-A-Million負責供應並運送書籍給Wal-Mart的網路客戶；同時也和Fingerhut（目錄郵購業者）訂約，由其負責Wal-Mart網路商品的配送。
還有一件事情更令人確認Wal-Mart這次絕對是全力出擊、不容有失。依照美國社會的消費習性，Wal-Mart的新網站應該要趕在耶誕假期前推出，但從它寧可錯過這一波購物熱潮，也不願倉促行動觀察，不難理解Wal-Mart對這一次重新出發的慎重。正如它的發言人布朗（M. Brown）所說的：「在網路上你通常只有一次機會抓住消費者，做得對比做得快更重要。」
重新出發的Wal-Mart網站有幾項特點令分析師認為頗值得期待。
首先，是Wal-Mart所提供商品及服務的多樣性。據估計，目前它提供的商品種類超過六十萬，相較於亞馬遜的五十萬種商品，Wal-Mart無疑地較具優勢。Wal-Mart的多樣化服務也很有看頭：旅遊選項提供預定機票、旅社、租車等服務；「照相中心」讓你把照片上網分享給世界各地的親友；家裡沒影像解析設備不要緊，各地的Wal-Mart連鎖店都可以協助你。
貼心的個人化服務是主要競爭策略
其次，個人化的客戶服務是新Wal-Mart網站的主要特點。為了充分發揮多樣性商品及服務的特點，Wal-Mart也特地和宏道公司（Broadvision）簽約，借重它在個人化服務上的專長設計出一系列貼心的個人化服務。
「My Wal-Mart」提供許多服務：「記事曆」會寄電子郵件提醒你重要日子；「個人購物單」可以讓你登錄常用物品，並即時顯示最新價格，方便你坁哄F「購買歷史」清楚記載你的交易紀錄；「快速結帳」幫助你節省交易時間；「期待的禮物」幫你把訊息寄給朋友們，使他們不必再為該送什麼禮物而煩惱。除此之外，完善的禮物及玩具搜尋系統也會大大節省網上購物者的時間。
Wal-Mart.com之所以引人注目，其實體優勢當然也是一項主因。據估計，類似的實體零售業巨人憑藉著長期累積的顧客群及品牌知名度，在網路世界?開發每一位新客戶的成本只有虛擬網路公司的一半。而基於傳統業者龐大的市場銷售數量，Wal-Mart可以取得極低的進貨成本，這是它的競爭者無法做到的。此外，電子商務業一向頗為頭大的退貨處理問題，Wal-Mart憑藉其據點遍布各地的優勢，可望輕易解決。
而Wal-Mart和AOL（美國線上）在去年底宣布的策略聯盟也讓它們成為各方注目的焦點。隨著上網人口的成長速度逐漸趨緩，網路經營者開始積極尋找吸引新顧客的管道，類似的結盟究竟能開發多少新的上網人口？華爾街的專家們急著想從這兩大巨人的結盟中尋求解答。
網路部門獨立策略評價兩極化
除了新網站的經營策略引起廣泛討論外，Wal-Mart也跟上網路概念股的風潮，將網路部門獨立出去，與矽谷的創投公司Accel Partners合資成立Wal-Mart.com專門負責電子商務的經營。
愈來愈多的實體零售業者認為，把網站經營交由獨立子公司是面對電子商務威脅時最保險的做法。Kmart、 Barnes & Noble、Good Guys等知名零售業者紛紛採行此種策略，玩具反斗城本來也要和Benchmark Capital合作，卻因經營權談不攏而作罷。
許多分析師並不是很贊同此種做法。Jupiter Communication 的分析師麥倫（M. Medland）指出，將網路部門獨立的策略會冒不少風險：不但被留在實體部門的員工可能心生怨忿，實體與網路部門的協調整合不佳時，也容易產生客戶服務的紛爭。此外，母公司也可能會有無法控制獨立電子商務公司之危機。
當然電子商務部門獨立也有好處。獨立不但能在市場上吸引更多資金，也可以吸引更多有經驗的網路專家加入經營團隊。如同Wal-Mart另一位發言人谷伯倫（L. Copeland）對此次和Accel策略結盟所做的說明：「我們有零售技巧，他們有網際網路技巧。」
事實上，不光是電子商務部門該否獨立引起爭議，Wal-Mart的網站經營策略也引起正反不同的評價。E-Commerce Times的專欄作家丹貝克（C. Dembeck）批評Wal-Mart和Books-A-Million及Fingerhut的策略聯盟代表Wal-Mart根本沒搞懂電子商務是什麼。他指出，一個成功的電子商務網站，必須奠基於對顧客群提供獨特的產品及服務，以贏得他們對網站的忠誠度，而非藉由第三者提供一些廉價商品來充數。
然而，也有分析師認為這樣的聯盟恰代表著Wal-Mart很清楚如何成功地經營電子商務。藉由清楚的聯盟分工，Wal-Mart本身可以專注經營個人化的客戶服務；Books-A-Million可以提供低價位、多樣性的商品選擇；而Fingerhut則可以憑其多年目錄零售的經驗完美地調派商品配送。
下一個網路巨人？
Wal-Mart和亞馬遜在電子商務上的世紀爭霸戰才剛開始，沒有人敢預測未來發展會如何。Wal-Mart在實體零售業上的地位雖然讓人不敢小覷，卻也令它承受一定的包袱。如同愛迪西（IDC）負責網路與電子商務部門的派耳（B. Parr）所指出：「Walt-Mart過去的實體擴張經驗是它現在發展電子商務的最大障礙。它過去用的是一種極端的實體策略（physical strategy），在許多缺乏商店服務的地區設置大型賣場，而這種策略是無法被轉移到網路世界的。基本上，在網際網路上，它並不擁有一個同樣舉足輕重的品牌。」
但是歷史悠久的老店畢竟有一定優勢，美國Deloitte & Touche顧問公司負責電子商務的資深分析師瑞爾登（S.Riordan）表示，許多的消費者開始期待能在他們熟悉的商店所設立之網站上購物，但基於他們在亞馬遜、eToys等公司的消費經驗，他們也期待能在傳統實體公司的網站上享有一些類似的服務，例如他們的消費紀錄等。
這樣的訊息顯示出，如果傳統零售業者能正確回應眼前的挑戰，做出適當的變更，例如投資新科技應用、改變原有的商業運作模式、發展多元銷售管道等，它們在電子商務上仍將有很大的發揮空間。瑞爾登下了這樣的結論：「到最後，成功的公司會是那些同時擁有網路及實體經營策略者，而其中的佼佼者，將是那些能夠成功轉型的實體公司。」
那麼，在做出如此多的努力後，Wal-Mart是否能成功的跨入電子商務領域呢？第一季的市場報告即將出來，讓我們拭目以待消費者的抉擇。
