問：去年宏道召募了許多資深經理人，而且他們幾乎都是從世界知名企業跳到宏道，你覺得到底是什麼吸引他們？
答：多半的人好像都比較喜歡和贏家在一起，所以當我們公司被認為是贏家之後，找人起來就比較容易了，也不是很容易，但是比以前要容易。
問：你認為贏家的定義是什麼？宏道什麼時候才開始好轉？好像去年才變得特別好？
答：我們當然是表現得特別好，但全部網路的公司去年都變好，尤其是我們這種做enabling technology（指提供電子商務工具軟體）的公司，是水漲船高。
我們從九八年就開始獲利，這在我們這個領域是沒有的事，除了我們。我們的市場占有率最大，再加上我們贏了非常多有名的客戶，股票去年表現也這麼好，諸如此類加起來，所以大家會覺得我們是贏家。
問：所以去年到了一個時間點，就像你們一位經理人形容的，整個宏道感覺上好像從打游擊戰到打正規戰，你的看法怎麼樣？在這個轉折點之後，你對宏道的規劃又是什麼？
答：我想我們還沒有真正進入大規模的正規戰，因為這整個市場還沒有很大，但是毫無疑問的，去年是一個非常關鍵的年。因為在去年之前，多半的人都比較關心Y2K的問題，很多精神都花在像ASP（應用服務供應商）、ERP（企業資源整合）的東西上。去年開始，比較多的人開始重視e-commerce（電子商務）和e-business的世界，但真正的主流，也就是打大規模的正規戰，大概現在才要開始，去年等於只是一個前奏曲。
憑藉傻勁和執著，苦樂沒有絕對
問：可不可以先回顧一下，從九三年創立之後，怎麼樣把市場占有率加大？怎麼樣把整個公司run起來？中間有沒有吃過苦？
答：六年多的時間其實不是太快，一開始的時候，我們並沒有想到Internet會變成今天的樣子，所以我回憶起來，不覺得說有什麼洞燭先機的經驗，創公司的人多半就是憑著一股傻勁和執著，但是真的會不會成功呢？多半是很難預測將來會是怎麼樣的。
在大前提之下，多半已經看到將來的世界會是一個互動式的世界。至於說，它會在網際網路和Web（全球資訊網）的形態下出現，我想很多專家都跌破眼鏡。可是當我第一次看到Web的時候，網際網路這個東西對我來講一點都不陌生，從我到美國開始就一直在接觸Internet。Web是一個很新的東西，看到它以後，加上統計數字說它成長有多快，多半人可以看得出來這個東西將來會相當的熱。可是他的商業化變得這麼快，也不是大家可以預期的。
基本上有三個階段的網際網路，最早就是學生和免費的Internet，也就是資料；第二個階段，有點是Yahoo! 這種大的portal（入口網站）搞出來的；第三個階段大概算是亞馬遜書店這種e-commerce。
我們現在等於是要進入到第四個階段，開始有很多公司自己的，或是所謂的digital marketing（數位行銷），這種屬於B2B（企業對企業）的東西，很明顯地慢慢進入到這個領域。
你說苦，我想基本上不覺得苦，任何事情總有樂的一面，沒有絕對的。財務上倒沒有什麼真正的困難，主要是說一開始的時候，我們原來想像的環境不是一個網際網路的環境，而是一個互動式電視網，當我們要把它轉型至網際網路的時候，我們也有很大的阻力，當時的一些副總裁非常的反對。
問：幾年前？
答：九四年的時候，後來我必須要把人換掉。
解雇人也是一大學問
問：Fire（解雇）人也是一個很大的學問？
答：Fire人比雇人還難。
問：怎麼說？
答：因為人總是有感情的，當雇了人之後，人家相信你的vision（願景）與你一起共事，你後來覺得無法work out（做到），是一件痛苦的事情。這種爭議是沒有什麼，決定了就要當機立斷，後來為了執行我新的想法，我換掉了三個副總裁。
問：三個都反對啊！你也未免太孤獨了，沒辦法說服他們。
答：這大概是整個公司創業過程以來最艱難的一段時間，因為換掉三個副總裁，同時又要籌新的資金，兩件事情同時發生，不是很好的事情。
問：你們公司有多少人？
答：那時候大概二、三十人。
問：下面的人會不會跟著三個副總裁走？
答：沒有。我們後來雇的人就比原來那三個人要成熟一點，所以也從過程中學到教訓，知道什麼樣的人才是對的。他們現在還是我很好的朋友，對不對之間並不是一個絕對的公式。
發展有幾個階段，通常一開始創立時，當然是開發產品，其次是推展市場。在推展市場上，事實上也需要一些不同經驗的人，所以實際來講，也不算太差，我們就藉著這個機會升級，聘雇一些新人進來。我們現在的公司前十個副總裁裡面，大概有五、六個是在第二個階段進來，現在都還在，後來的這批人很穩定。
問：當初怎麼把身邊這三個得力助手請走？
答：很簡單啊！我就說我們意見既然不合的話，不管是你們對或者是我對，因為我控制絕大部分股份，我想大概是我對，不是你們對，這是很簡單的事，這些事老闆是很清楚的，沒有什麼值得懷疑的地方。
問：做那個決策的時候，有沒有想很久？
答：當然是一個困難的決定。
問：想多久？
答：我掙扎了好幾個月，我希望他們能夠被我說服，他們一直覺得網際網路絕對不可以商業化。
問：當時你的看法怎麼樣？為什麼你那麼堅信？
答：因為我那時候覺得寬頻不會那麼容易達到，他們卻很相信。
問：你為什麼有這種判斷？
答：因為我在賽貝斯（Sybase）時，工作一年之後推展寬頻互動式電視時，就發覺，這個東西技術太不成熟、成本太高，雖然說我創了公司，覺得要往這個方向走，那是因為沒有其他的選擇，後來看到Web以後，發覺不需要等寬頻，事實上，寬頻等到今天都還沒有，所以還好那時候做了這個決定，不然就完蛋了。
問：從那以後，公司就很確定往Web方向走？找的又是什麼樣的人？
答：我後來找了幾個很重要的人，像我們找一個新的CFO（財務長），找一個新的行銷副總經理，他是在前一家公司幫我做事的人，以及一個新的技術副總經理，主要是這三個人。後來又加了很多人，我們的團隊就愈來愈強。這些人九五年加入，九六年就上市，我們九六年上市的時候，產品才賣了六個月而已，所以你看現在這些公司很早就上市的，我們可是當時的拓荒者之一。
問：為什麼那麼早就可以上市？
答：因為那時候Netscape（網景）已經上市，有幾個競爭對手已經上市，我們勢必也要跟上。
問：Netscape九六年股價相當的好，與之相較起來，感覺怎樣？
答：很差，很吃憋啊！
問：一對一的產品是九三年就已經有，還是到九五年才開始？
答：真正做好，開始賣第一個版本，是九五年年底的時候。九三年宏道成立之初開始發展，做了一段時間。
問：你一直很強調產品的特色，一直很強調站在顧客的立場去想，你怎麼樣能夠徹底地站在顧客的立場？所以你們整個研發，是往那個方向去想的，是不是？
答：對，我們基本上是扮演一個公司與他客戶之間的橋粱。我們累積了這麼多年的經驗，所以除了產品之外，還必須幫助我們的客戶去瞭解，他們要怎麼樣去執行事情，才會最有效。所以產品只是整件事情的一半，還有很多所謂的附加價值，告訴我們的客戶，讓他們瞭解到，以客戶為主的思考模式。
猶如Internet的軍火商
問：你對internet企業的定義是什麼？
答：我們是軍火供應商，提供電子商務所需的一對一軟體，真正從事電子商務的多半仍是不賺錢。
問：所以軍火供應商就很賺錢，打仗的人不賺錢？
答：軍火供應商其實也很少人賺錢，我們這個領域其實也只有我們賺錢，所以是很有趣的現象。我個人的看法是，如果一個公司已經做到像我們這樣一億、二億美元的年營收卻還不賺錢，我就不太懂這個道理在哪裡，這麼難賺錢？
可是你如果是個.com（網際網路公司）的公司賺錢比較不容易，這個我倒可以理解。因為你沒有什麼基礎架構，所以你要投資的地方很多，你要做廣告促銷，此外，客戶取得的成本很高，所以這是可以理解的。
投資人看到的往往是它的成長率很高，然後再加上它營收成長太快。但是，並不是每個人都有一張免費機票可以到世界各處不需要付錢。去年之前像亞馬遜這種網路書店，一直很hot（熱門），去年之後，大家慢慢開始問說：「為什麼你一直還是不賺錢？」總而言之，到頭來大家都會比較回到正規，就是說實際的生意怎麼做，可以花多少成本？有多少營運？營業額？最終大家還是會回到相同的基礎上來，我覺得這是時間的問題。
問：你剛才提到數位行銷，數位行銷要提供服務的話，除了電話是一個大家知道的媒介之外，你覺得還有什麼更細緻的東西是數位行銷這種平台服務所必須具備的？
答：數位行銷基本上就是你要能夠有很多不同的vendors（提供商品的廠商），他們要能夠提供自己產品的目錄，然後讓客戶都能夠去訂購、查貨、議價，還有就是要能夠運送。這些東西如果都能夠統統整合在一起的話，就將會是一個成功的數位行銷。我們有非常多的客戶在做這種數位行銷的生意，有一家公司就叫做eSteel，是賣鋼鐵的；有一家是做二手資訊產品的東西。所以公司如果現在要擴充，那你原來的東西就可以經由這家公司把它拍賣掉等等。所以我想數位行銷在台灣、香港、中國大陸這種以外銷為主的經濟形態體系下，將會有相當好的機會。
實體虛擬相互靠攏是未來趨勢
問：如果說像兩伊戰爭，一邊是「實」，例如傳統的零售業者，一邊是「網」，也就是.com公司。不管它們怎麼打，你是提供軍火，那照你的判斷，將來誰是贏家呢？是伊拉克還是伊朗贏？也就是說，是實體的公司贏呢？還是以.com起家的公司贏？實體公司只要願意投入網站，一樣可以把公司轉為網路企業，但你覺得哪邊有優勢？
答：五年之後，就很難區別出到底誰是實體、誰是虛擬，實體的人一定要做虛擬的事，虛擬的也一定要做實體的事，所以到時候就會像虛擬的購物中心，或是介於兩者之間的經營形態，好比是天秤，有些人可能是稍微這樣，有的人稍微那樣，可是勢必都要往中間走。
問：為什麼？
答：因為一個實體的人若一直不去做e-business的東西的話，你會發覺會受到做這些東西的人很大的威脅。虛擬的公司若一直不去做實體的事情的話，就無法提供客戶一個真正完整的經驗，除非你統統只是做數位化的產品、交易，譬如下載音樂及內容。如此之外，只要牽涉到實體的東西，就需要有實體的基礎架構，這就是為什麼亞馬遜要花很多錢建立倉庫。
問：你覺得實體的企業要往虛擬方向走的話，好不好走？有沒有一些傳統的思考形態很難克服？
答：大致上的問題有兩個，第一個就是實體的公司最占便宜的就是它有基礎架構，可是這個基礎架構是不是適合虛擬世界的環境？這是一個問題。最簡單的例子就是美國的Wal-Mart，它的流通部分在它的網站上並不是自己在做，事實上是外包給另一個叫做Fingerhot的客戶（做目錄起家的）。Fingerhot 對這種形態非常瞭解，雖然Wal-Mart 自己的物流系統很強，但它的物流基本上是運大盒子給大的零售商；所以每次出去都是一大堆、幾個卡車，跟送小盒子到每個人家裡去是很不一樣的。Wal-Mart 在這方面沒有真正的經驗，因此它選擇跟Fingerhot合作，Fingerhot就很懂怎麼樣將網路上訂購的小盒貨品送到顧客的家。
譬如Fingerhot有一千兩百種不同的盒子、尺寸，因為在做這種事情時最重要就是要有最恰當的尺寸，所以最重要的東西不是在它的重量，而是它占的空間。所以，比如你訂十種貨品，Fingerhot會先秤一下東西看多重，並盡量縮小尺寸，用最適當的盒子，這樣放到卡車上就不會占太大地方；你若反過來讓Wal-Mart 自己做的話，它就會給你每個盒子都這麼大，裡面塞很多填充物，做起來就很沒有效率。換句話說，實體公司內原來的流程到底適不適合新的形態，這是第一個問題。
第二個問題就牽涉到人事的問題，亦即，內部的組織是否能夠適應需要快速處理決定，反應需要很直接的。.com（網際網路）公司的生態環境，會使執行產生嚴重的問題。其實Wal-Mart就因為這個原因，最近宣布把它的電子商務公司分出去成為獨立公司。
問：因為它在舊的處事體制有舊的命令系統、意識形態？
答：它希望成立新的公司，做起來可以變快。
問：你覺得.com公司有什麼優勢？一般而言，要建構實體的基礎架構是不是比較快？
答：不會比較快，因為實體的建置其實很貴、很麻煩，而且很多經驗不容易取得。
所以兩方面都有長處和短處，實體公司要取得網際網路的經驗會比較困難。反之，虛擬的公司要取得實體公司在管理物流、流通方面的經驗也是很困難。
實體公司面對虛擬挑戰的因應之道
問：現在幾乎所有的銀行、實體的證券商、或是超商、甚至報社、出版公司、雜誌社都面臨了虛擬企業的挑戰，因為虛擬企業就先建構一個網站，然後再買下實體公司。例如SOFTBANK在日本，E＊TRADE成立之後就買下一家小證券公司，建構好網站後就在網上進行交易。它們要購併實體公司是很快的，或是把實體公司的人挖走、充實網站上的內容也很容易。所以看得出來虛擬公司的速度很快，可是它內容的提供還要向實體世界吸收人才。實體公司是不是一定沒有未來？即使它努力地往網站方向走，還是面臨著一定的限制嗎？
答：這沒有一定的答案。像AOL（美國線上）購併Time Warner（時代華納）就是一個很好的例子，一個虛擬的公司可以去併購實體的公司。基本上，大家注意的是兩點，第一個，你的成長率有多快？Time Warner的年成長率大概只有四％、五％，可是AOL應該有三○％、四○％，遠大於Time Warner。像我們公司這樣一年有百分之百成長率的公司，大家是很在意的。第二個是獲利，它代表著你做生意的有效程度。還有就是傳統的cash flow（資金流量），你可以generate（產出）多少的cash（現金），這三個因素加起來大概就可以決定會有怎樣的結果。
因為虛擬公司如果有上市的話，現在毫無疑問好像好像有一種internet premium（網際網路效益），因為你是網路公司，所以股價比較高，使得你有較多的現金，去購併其他公司。但若你購併的是一個實體公司，你要犧牲的是你的成長率，因為internet公司現在很少有獲利率可以來談。那麼最重要的是，你是否有足夠的cash flow（資金）來justify（平衡）這件事。
所以毫無疑問的，AOL和Time Warner兩個公司併在一起，成長率一定被打消掉很多。所以現在像我們這些網際網路公司，值十幾億美元，理論上有很多機會去購併許多公司，尤其是舊公司。可是那些舊公司成長率那麼低，我們是不是願意公司營收被購併的舊公司拉下來？投資人會有什麼樣的反應？所以，這不是一個很容易的答案。
真正的因素，我個人的看法，就是說我對做這種所謂的financial engineering（財務工程）毫無興趣。我真正的興趣是我企業體質的健康成長，我如果做得對，我們的市場總值就應該會有適當的成長，投資人就應該會有適當的appreciation（讚賞）；我們若做不對，那當然就不對。所以我們絕對不會為了要打腫臉充胖子，就去搞一些亂七八糟的事，我們到現在都還沒做過購併的事，原因就在這裡。
問：實體企業到底該怎樣去面對未來的internet世界？你有沒有什麼忠告或建議？
答：其實說起來沒有想像中那麼可怕或困難，因為你把internet變成你實體企業中一個新的管道，就像你應用電話做為一個新的管道一樣，是一個很自然的事。
事實上我並不是很同意像Wal-Mart的做法，把它的.com獨立出去。因為我覺得網路部門對公司來講是很重要的一個組成部分，經由這個管道，你比較容易瞭解你的客戶到底是誰，到底需要什麼？能夠直接達成一對一的對應，這種在傳統的、實體的流通銷售管道中是很難做到的。所以把它統統交出去，變成獨立機構，我覺得有欠長遠考量。
所以對每一個實體公司，基本上生意改善有兩個方向，一個是降低成本，第二是擴大市場，很少新的銷售管道像internet這樣能夠同時達成這兩個目標。所以，就經濟效益眼光來看，事實上沒有什麼太多值得爭論的地方，只是多半人不知怎樣去做，尤其是B2B上面，非常的容易去justify（調整）。
e企業是未來趨勢
問：也就是說將來的企業就必須是e企業、必須有網站、.com來幫它做對外的聯繫。那不管是實體或虛擬，在這樣的e時代，一個e-CEO它必須有什麼樣的特質？e企業的定義是什麼？要怎樣去管理？這樣幾乎是年年百分之百以上的成長率，在實體企業來講是很難去想像的，簡直是失控，你是怎麼做的？可否就你的經驗談一談？
答：我想第一點就是說，做為一個領導人，在e企業裡你必須能夠很快地做決定，因為我們的競爭很強、變化很快。很快地做決定並不是說亂做決定，你要有很多的資訊讓你去做很快的決定。所以我們公司本身是用自己的知識管理的產品，在我們全公司裡面，能得到最即時、最相關的資訊。
然後你要能確認全公司裡任何的人都要能共享相同的價值和文化，因為我們和其他人競爭最大的資本，就是我們所有公司員工都能夠同心一致地往相同方向前進。所以大家能夠有相同的看法，瞭解到我們的目標是什麼，這是非常重要的。
第三個就是說，在我們的環境下，我們的客戶多半希望我們能給他們一些指引，因為他們覺得我們能傳授他們一些市場領導公司的經驗，所以我們必須不斷地創新、不斷地領先、不斷地有新的想法、不斷地有新的產品，這樣才能保持我們在市場上的領先，還有我們對客戶所提供的附加價值，以及產品本身的有效度。這些東西加在一起，你看成功的公司，不管是微軟或思科、英特爾，都有這樣的概念，永遠是strike for being paranoid（永遠不會自得其滿）。在高科技業真的是這樣，不進則退，必須不斷向前衝，這是一個沒有終點的世界。
問：去年你找了這麼多資深的經理人進來建構你的e企業，在管理上你要怎麼互動？
答：今年很多資深的人進來後，原來我們的公司架構比較平一點，有十五個部門，現在已經變成六個。這樣的話，可以讓我有比較多的時間專注於比較屬於策略性的事情上，所以我們現在的決策過程可能要比以前更快，很多的決策可能在各個國家就可以做。
所以我們公司大到這樣的地步後，真正的議題是我們本身是否有足夠的基礎架構來支持我們的成長，尤其是像內部網路等一些並非太困難的課題。但是我們一直沒有去面對，所以我們希望很快能夠趕上腳步。
問：那像這些資深經理人在原先的公司可能都有十幾年的經驗，面對不同的企業文化，他們要怎樣帶領新公司？
答：在雇用前，我們當然有經過很好的判斷，不會隨便雇用一個人，進來後才發覺他和其他人在思考、行為上有很大的不一樣。
問：但據瞭解，你和何經華先生談的過程好像很快，他從加州飛到紐約，你就馬上電話追蹤，希望他能夠過來。發揮了e企業的特質，快速決定。但你是如何這麼快速地做出決定、確定他適合你們公司呢？
答：何先生的例子，比較特別的一點是，他是我一個很好的朋友推薦的，他和何經華在Oracle（美商甲骨文）合作很多年了，彼此瞭解很深。經過那樣的推薦，我就很放心，平常我會稍微小心一點。
用成功的人
問：你用人看什麼特質？其實很多企業的歷史比你們公司久，過來的人可能還會有原來公司的做事方法，你們公司比較年輕。你希望借重他們的什麼經驗給你們？還是說中間會有一些互斥性？你們如何避免？你新找的人怎麼知道他們可以帶給公司什麼，然後又可以適應公司的文化？
答：其實，說起來也不是那麼複雜，中國有一句很好的成語，就是領導人「以身作則」，你自己要求別人的標準，若自己達不到，就沒辦法帶領別人。從這角度看，在雇人的過程中我常常最重視的，是這個人本身是不是很成功。我很在乎這個人在加入我們公司前是不是已經是一個很成功的人，因為在我們公司這個階段，需要的是一個能把我們公司體質提升到更高層次、邁向下一個更成功的階段。所以，我們不大會讓一個尚未經過證明的人到公司來做實驗，我們需要真正有track record（良好紀錄）的人。
但並不是每個人都能成為文化的一部分，那到底怎樣去判斷？事實上我剛想講的是，你要去瞭解這個人是否有領導的特質、是否可以以身作則。然後呢，我很側重其他人的意見，不會光靠我自己，因為大家共事多年，算是很有默契，若是四、五個幹部一起interview（面試）幾回後，我們大概彼此看對方的眼睛就知道大家在想什麼，八九不離十。所以我們事實上很少雇錯真正重要的人，當然有時候也難免犯錯，但我們的打擊率還滿高的。
問：其實真正雇錯人時還是可以把他們換掉？
答：但雇錯人還是成本很高，所以我們若發現雇錯人時通常還是儘快換掉。
問：大概多快？一天？
答：一天還不至於，大概是三個月。
問：九五年到九七年時BroadVision並沒有特別成功，為什麼當初加入的人會一直待到現在？
答：其實有一些人走了，當然現在會非常扼腕，並不是每個人都有這樣的耐心。
問：當初他們也不知道你們會成功，有否想過那些能夠留下來的人是為什麼？
答：其實你如果九五年來，事實上你也賺了不少，只不過沒有今天那麼多就是了。
一切都是相對的，有些人那時賺的錢雖然較少，倒也還滿滿意的，有些人就覺得還不夠便離開了。
領導風格與管理技巧是網路時代成功的要點
問：你現在是企業經營者，而企業的人會走、會留，所以會有些懲罰和獎賞，領導人必須要負責成敗。這比起你小時候在台灣一直都當班長，同樣是當領導者，只不過一個是企業，一個是學校。在這兩者間你有什麼不同的體會？有沒有什麼經驗和感想可以和我們分享？
答：我覺得做班長不是真正所謂的領導人，在學校做班長時，你受歡迎的程度要比你真正的領導能力重要的多，受人愛戴比做領導者的能力重要。
問：你那時為何能受人愛戴？
答：受人愛戴當然是領導人特質的一部分，但不是全部。事實上我也沒有真正去分析過到底是什麼原因，我想是我和多半人都處得不錯，不管是白道、黑道。若兩邊的人都覺得你還滿好的，大概你就會當選班長。有些人是嫉惡如仇，和黑道根本處不來，那大概就很難受到推選。
可是企業就很不同，領導人並非用選的。我最近參加了一場小聚會，史丹佛（Stanford）和哈佛（Harvard）的兩位教授請了一些矽谷公司的CEO聚會，談的是做一個好的leader（領導人）和好的manager（經理人）之間到底有什麼差別？他們之間其實是有不少差異。我覺得自己是一個不錯的領導者，因為我可以帶領大家去做些事情。但我不認為自己是一個好的manager，因為我不喜歡管太detail（瑣碎）的事，也不想去管。這種情況下，我就必須要有強的manager才行，可以幫我分擔。
所以，一個成功的公司通常要有這兩方面的人才，在一個團隊裡，manager做的事情事實上是很多流程上的處理，譬如說有缺人時要確定我們還差幾個、儘快補齊；或是公司缺幾台電腦要儘快訂貨等。可是領導者就不同，譬如一個團隊在一起，大家都可能很重視張三的意見，張三並不是manager，可是張三的意見往往大家最聽。這兩者代表著不同的特質，在一個成功的團隊，最重要是怎樣培養出這兩種不同的人才，如果兩個是同一個人當然最好，但若不一樣也沒有關係。
問：那你覺得一個e-leader還應該要有哪些特質呢？
答：我希望一個公司裡有一些重要的key managers，但我希望有更多的leaders，他們在自己的組織裡面要能夠扮演關鍵性的角色，很多時候這些領導者是必須要去培養、去栽培才行。
事實上我們公司工程部有很多非常好的領導者，但他們會是很爛的經營者，因為這些工程師根本不適合當經營者。可是他們非常四海，他們可以設計一個系統、或是幫客戶解決一個非常棘手的bug（程式問題），他們很厲害，可以給你很多建議。但你若要他們帶五個人、甚至只有三個人，那是絕對不可能，他們很多人不太會處理人際關係。我想很有趣的地方在於你要怎樣去發掘這些人，讓他們有足夠的空間去發揮，因為你最不希望扼殺的就是他們的領導能力，你不希望去壓制；但你又不能讓他們亂跑，變成脫韁的野馬。
所以這好的經營管理和好的領導風格之間的平衡，我想變成是在這個網際網路時代要成功的一個重點。你既要快速的決定和雇人，像我們一個月要雇一百個人，又要保持企業文化的同質性和凝聚力，這變成是很值得觀察的現象。
問：現在很多的e企業常覺得要找人才很難，像要找一個人事主管，甚至重要幹部都找不到，你有沒有這種感覺？
答：我們很妙，很多人公司股票漲高了後會擔心雇不到員工，我們公司股票愈高愈多人想進來。這表示人的天性是希望跟贏家在一起，當然，金錢也是考慮重點之一。
對輸贏很在乎
問：你覺得失敗是很不好的事情？為什麼有這種信念？這是從小到大的想法嗎？你對成功或失敗的定義是什麼？
答：這有點是天性，因為我不喜歡輸，像我打球時輸了就會很火大。但你長大後就發現，並不是每件事都可以贏，而且要贏就必須贏得光榮而非不擇手段。所以到現在為止，如果在哪個交易中我們輸掉了，我接下來整頓飯都會吃不大下去，非常非常地倒胃口，我對輸贏很在乎。
問：以你這樣一個追求成功的類型，你卻又說自己在大學時混了四年，這中間似乎有些矛盾。是否因為你進了大學後發現比你更聰明、更優秀的大有人在，因此讓你放棄在此方面追求成功？
答：其實，一山更比一山高是成長中很自然的過程，愈到高等學府愈會發現高手雲集，這是很正面的經驗，因此也不至於因此而自暴自棄，最重要是怎樣發現自己的特質。在大學時之所以比較鬆散，一方面是因為台灣的學生到大學後很自然地會放鬆，我高中時是很緊張的三年，尤其是最後一年。那上大學後自然較放鬆，學習這東西就是如此，一旦放鬆後，沒有保持在高度的水準，就很難再追上。
到後來我也不是說感到無法和他人競爭，而是其他好玩的事情實在太多。可是後來到國外後，因為結婚成家，也有了小孩，對將來的前途就比較認真，所以我在美國求學時非常用功。總之，求學時就是如此，有高潮也會也低潮。
問：可否談一下傳統產業的服務方式和網上服務有何不同？
答：因為你線上交易、網上服務時較能充分瞭解到客戶是誰、喜歡什麼等，也就是較可以掌握客戶的需要。傳統產業要這樣做可能會心有餘而力不足，在網上服務要做到那一步就比較可行，換言之不做就有點可惜。
問：那企業未來的走向會如何？特別是當它們愈來愈清楚客戶的特性、需求之後。
答：客戶告訴我什麼後，我才去把它做出來。而非像傳統公司一樣，一做就一大堆，讓市場去決定要還是不要。這兩者的思考過程就很不一樣，傳統模式是大量生產、同樣的東西可以生產數千萬遍；現代模式則是大量客戶、小量生產。
問：這樣對企業界的競爭有何影響？
答：未來的競爭重心可能就不再是市場占有率，而是客戶本身購買能力上的占有率。比如說一個客戶在一生中，包含家人共要買十部車，那你能夠占有這十部中的幾部？而不再是說今年市場上共賣一百萬輛，我要設法占有其中的二、三十萬部。
問：你們目前的產品算是滿多元的，會不會覺得不夠集中，如果單做一種會不會更好？
答：不會，因為如果你不做那麼多的話，就不會變成一個很大的公司。（熊珊慧、陳星文整理）
