近來國內外企業購併、合併蔚為風潮，不論是基於取得市場通路、基礎建構，或為取得產能、經濟規模因素，在大陸、台灣將進入WTO(世界貿易組織)之際，預期這股潮流將是方興未艾。
一個欲購併的企業組織價值多少？這是財務管理重要的研究議題，最常用的評估法就是「現金流量折現法」(Discounted Cash Flow)：首先將購併／合併後事業體所增加的未來現金流量加以評估，然後選取適當的「折現率」 (Discounted Rate)，將未來現金流量的估計值加以折現，求得整個購併／合併所能產生的財務效益。若支付的金額，小於未來現金流量折現值，則此項購併將創造利益，值得進行；否則將損害購併者的價值，不值得進行。
而一個企業組織的價值又值多少？從資產評估觀點來看，資產包括有形資產和無形資產兩大類。
有形資產如土地、產能設備，看得見也容易評估，其評估價值相差不大，不易引起爭議。然而無形資產如充滿興業家精神、默契極佳的經營團隊、寶貴的顧客關係和忠誠、向心力強的員工價值多少？又該如何評估？
以軟體公司為例。一個軟體網路公司其有形資產價值，與其市值相較（股價乘以股數），有形資產所占市值比重和傳統以產品製造為導向的經濟系統相差很大。若將股價乘以股數所得的企業市場價值扣掉資產負債表中有形資產價值所得之剩餘，就代表企業無形資產價值。
無形資產的重要性
在未來以知識為基礎的社會，無形資產的重要性將遠大於有形資產。
企業無形資產的組成最重要的就是具忠誠度的顧客、經營團隊及向心力強的員工。蘋果電腦在經營狀況不佳時，全賴一大群高忠誠度的顧客支持，才得以熬過個人電腦經營最慘澹的黑暗期，重新出發；IBM公司若無其堅強的企業文化與集聚全球最佳人才的經營團隊與員工，又怎能有機會看到今日的IBM老幹展新枝的另一局面？
類似購併企業淨現值折現評估法的邏輯，一個企業的市場價值與有形資產總值差額愈大，表示企業內部人力資源運用和外部顧客關係經營愈有效能，因而得以為企業產生極大的價值。否則在如此有效率的全球資本市場，誰願支付這麼高的股價去投資有形資產比重這麼低的公司呢？
然而人力資源如同資金一樣具有流動性。求才不易，留才更是難。未來分工合作的網路時代，知識型社會，一個成功企業主管的首要條件是要能深諳部屬的潛力與志趣，並將之放在最適當的工作與位置，使部屬不僅可以發揮個人專長（能力），而做的也是最喜歡的工作（志趣）。
歷史上也有用人之長以成就事業的例子。譬如劉邦與韓信。韓信乃將兵之才，領軍攻城掠陣為其所長；而將將之才如劉邦，得天下能人志士並將其置於最可發揮的位置，為其知人善用之長，他也因此建立堅強的經營團隊，並成就整個漢朝大業。
至於如何掌握用人留人的原則拿捏，就是領導的藝術了。這也是中外組織塑造（如宏?內部創業文化及3M的興業家精神）一再強調所要達成的求才留才的目標與境界。(本文作者為交通大學管理科學系教授兼EMBA學程主任)
