二十世紀在管理上最重要、也最獨特的貢獻就是，製造業勞動工作者（manual worker）的生產力提高了五十倍。同樣地，二十一世紀在管理上最需要達成的貢獻就是要提高知識工作（knowledge work）和知識工作者（knowledge worker）的生產力。二十世紀的企業，最有價值的資產是生產設備。二十一世紀的組織（無論是商業性或非商業性的組織），最有價值的資產將是組織內的知識工作者和他們的生產力。
勞動工作者的生產力
首先，我們必須先檢視目前的情況。大約不過一百年前，受過教育的人才真正注意到勞動工作和勞動工作者，並開始研究他們。希臘詩人海希奧德（Hesiod，西元前八世紀）和羅馬詩人魏吉爾（Virgil，距海希奧德七百年後）歌頌農夫的工作。時至今日，他們的作品相較於各種語言的詩作，仍具有一流水準，然而，無論是他們的詩作，或是他們詩中描繪的農夫，一點也不符合實際的狀況，他們也不打算符合實際的狀況。海希奧德和魏吉爾從來沒有拿過鐮刀，也沒有放過羊，甚至沒有看過拿著鐮刀或放羊的人。距魏吉爾一千九百年之後，馬克斯開始寫作有關勞動工作和勞動工作者的文章，但他也從來沒有接觸過他們，從未碰過機器。第一個兼具這兩個條件的人—— 也就是說，當過勞動工作者，然後才研究勞動工作的就是泰勒（F. W. Taylor, 1856-1915年）。
整個人類歷史上，我們現在所謂的「生產力」（這個詞的出現也不過五十年左右的歷史）一直在穩定提升。生產力提升是因為出現新的工具、新的方法和新的技術；也就是經濟學家所謂「資本」方面的進步。歷史上很少有經濟學家所謂「勞動力」方面的進步—— 也就是說，勞工生產力的提升。過去的歷史顯示，勞工唯有靠工作更賣力、或者拉長工時，才可能生產更多產品。十九世紀的經濟學家和現今的經濟學家一樣，對很多議題的意見並不一致。不過，他們都同意—— 從李嘉圖（D. Ricardo）到馬克斯—— 每一個勞工工作技巧方面，差異非常大，但在生產力方面，每個勞工除了有勤奮和懶惰之別、體格壯碩和瘦弱之別外，並沒有什麼差異。生產力這件事並不存在。在大多數現代經濟理論中，生產力仍然是個「不相干的外在因素」，並未被納入公式之中（例如，凱因斯學派和奧地利學派）。
泰勒開始注意並研究勞動工作之後十年，勞動工作者的生產力開始升高，提升的幅度前所未見。從那時，生產力平均以每年三％的幅度穩定成長，也就是說，從泰勒的年代到現在，成長了五十倍。二十世紀在經濟和社會上所有的成果，都是以這項成就為基礎的。勞動工作者的生產力創造了我們所謂的「已開發」經濟體。在泰勒之前，不曾發生過這種情況—— 所有的經濟體都一樣處於「低度開發」的狀態。現在，低度開發的經濟體—— 甚至「新興」的經濟體—— 是指那些沒有、或尚未提升勞動工作者生產力的經濟體。
勞動工作生產力的原則
泰勒的原則聽起來簡單得不可思議。提升勞動工作者的生產力，第一步是檢視他們的工作，並分析他們的工作是由哪些動作組成的。第二步，記錄每一個動作，以及每個動作所耗費的力氣和時間，接著就可以取消那些不必要的動作。每當我們觀察勞動工作時，都會發現過去最重視的許多程序，其實都是白費力氣，而且沒有增添任何貢獻。然後，將保留下來的那些真正有助於製造產品的動作，重新規劃，以便用最簡單、最容易、耗費精力最少、最省時的方式完成工作。接下來，再將這些動作重組成一個程序很合理的「工作」。最後，重新設計完成這些動作所用的工具。只要我們檢視一下任何一項工作—— 即使人類從事這項工作已經數千年了—— 我們都會發現，傳統上某項工作所使用的工具其實並不適合這項工作。例如，鑄鐵廠裡用來鏟砂的鏟子就是如此，這是泰勒研究的第一個工作主題。這種鏟子的形狀不對、大小不對、把柄也不對。我們發現，外科醫師以前使用的工具也有類似的情形。泰勒的原則聽起來似乎很顯而易見—— 有效的方法才有用。然而，泰勒花了二十年的實驗研究才想出這些原則。
過去一百年間，這些原則經過無數的改變、修正和改進。這一世紀以來，這種方法的名稱也有變化。起先泰勒將他研究出來的方法命名為「工作分析」（Task Analysis）或「工作管理」（Task Management）。二十年後，他重新命名為「科學化的管理」（Scientific Management）。又過了二十年，在第一次世界大戰結束後，名稱再度改變，在美國和日本稱為「工業工程」（Industrial Engineering），在德國稱為「合理化」（Rationalization）。
如果有人宣稱他的方法「否定」或「取代」泰勒的學說，那幾乎就是典型的「公共關係」問題。因為，泰勒和他的方法之所以如此有效的原因，同時也是他的方法不受某些人歡迎的原因。泰勒實地檢視勞動工作，他觀察到的情況打破了從海希奧德、魏吉爾到馬克斯以來，所有詩人和哲學家對勞動工作所做的描述。他們全都稱讚「技巧」的重要，但泰勒卻說，勞動工作根本沒有技巧這回事，只有簡單、重複性的動作。提升這些動作的生產力靠的是知識，也就是說，這些簡單、不具技巧性的動作是如何結合、規畫和執行的。其實，泰勒是第一個將知識應用在勞動工作上的人。
這一點也讓當時的工會對泰勒充滿敵意，那些都是以技藝為基礎的同業公會，他們憑藉的是手工藝技巧的秘訣，以及只有他們才擁有的這些技巧。更重要的是，泰勒主張—— 迄今這仍是工會最痛恨的一點—— 勞動工作者的薪資應該根據他們的生產力來計算，也就是說，應該根據他們生產的結果，而不是根據他們投入的勞力來計算（例如，他們工作的時數）。然而，泰勒將勞動工作定義為一連串的動作，這也說明了為什麼那些從未從事過任何勞動工作的人也否定他：這類人傳承了知識分子和文人這個古老傳統中詩人和哲學家的理念。泰勒粉碎了他們對勞動工作的浪漫想像。工作不再是一項「高貴的技巧」，工作變成一連串簡單的動作。
不過，無論反對泰勒的人如何竭力宣稱他們和泰勒之不同，在過去一百年間，凡是能夠提升勞動工作者生產力，同時又能提高他們實際薪資所得的每一種方法，都是根據泰勒的原則而來。這類例子包括「工作擴大化（work enlargement）」「工作豐富化（work enrichment）」「工作輪調（job rotation）」—— 這些方法都採用泰勒的方法來減輕勞工的疲勞，藉此提升勞工的生產力。類似的例子還包括亨利福特（H. Ford）引伸泰勒的工作分析和工業工程原則，設計出裝配線（在一九一四年之後發展出來，當時泰勒已經又老又病，而且退休了）。同樣的例子還包括日本的「品管圈」「持續改善」和「即時生產」。
不過，最好的例子是戴明（W. E. Deming）的「全面品質管理」。戴明所做的—— 也就是全面品質管理之所以有效的原因—— 就是完全依照泰勒的方法來分析並規畫安排工作。然而，他也增加了品質管制（在一九四○年左右）的方法，這是根據泰勒死後十年才發展出來的一項統計理論所制定的。最後，在一九七○年代，戴明採用閉路電視和電腦模擬，來取代泰勒所用的馬表和影片。戴明的品質管制分析師酷似泰勒的效率工程師，而且功能相同。
無論泰勒有哪些限制和缺點—— 他的確有很多，但他所造成的影響，沒有任何一個美國人能比得上 包括亨利福特。「科學化管理」（以及後來所謂的「工業工程」）才是真正能影響全世界的美國式哲學，即使連美國憲法都比不上。在過去的一百年間，只有一項全球性的哲學能夠與泰勒的學說抗衡，那就是馬克斯主義。最後泰勒還是贏過了馬克斯。
在第一次世界大戰期間，科學化管理以及福特根據泰勒的學說而發明的裝配線，橫掃全美國。在一九二○年代，科學化管理風靡整個西歐，日本也開始採用。
在第二次世界大戰期間，德國和美國的成就來自於將泰勒的原理應用在訓練上。德國在第一次世界大戰中戰敗之後，採用「合理化」（也就是泰勒的科學化管理）來訓練軍隊。希特勒從掌權到一九三九年之間的短短六年間，就憑著這一點建立了一支彷彿是超級作戰機器的軍隊。在美國，相同的原理應用在訓練工業界的勞工，起先是在第一次世界大戰期間暫時推行，到了第二次世界大戰期間，就開始全力推廣。雖然當時美國男性從軍而無法參與工業生產的比率高於德國，但因為美國這麼做，而使得美國的生產力高於德國。而且，以訓練為基礎的科學化管理，使得美國平民勞動人口的生產力高於希特勒時代的德國和希特勒主導下的歐洲，而且高出二至三倍。科學化管理使得美國能夠比德國和日本派遣更多軍人上戰場，但國內的生產力卻比德國和日本高出數倍。
從一九五○年起，西方世界以外地區的經濟發展，主要是模仿美國在第二次世界大戰期間的做法，也就是應用科學化管理來提升勞動工作者的生產力。在此之前，所有的經濟發展都是靠技術上的創新—— 首先是十八世紀的法國，接著是從一七六○年到一八五○年的英國，最後是十九世紀後期的德國和美國等新經濟強國。第二次世界大戰之後發展的非西方國家，從日本開始，都避開了技術創新。他們引進美國在第二次世界大戰期間根據泰勒的原理所發展出來的訓練方法，幾乎在一夜之間，就把原先沒有什麼技巧、前工業化階段的勞動人口，轉化為高生產力。（例如，日本在一九五○年時，幾乎三分之二的勞動人口仍靠土地維生，除了種稻，什麼工作也不會。）然而，這些新的勞動人口雖然擁有高生產力，但大約有至少十年的時間，他們的薪資仍維持在前工業化的水準，好讓這些國家—— 起先是日本，然後是韓國，接著是台灣和新加坡—— 能夠製造出和已開發國家相同的產品，但勞動成本卻比他們低很多。
勞動工作者生產力的未來
泰勒的方法是為製造業的勞動工作者所設計的，而且起初也只應用在這方面。不過，即使只局限在這些傳統的領域裡，泰勒的方法仍然很有發揮的空間。在勞動工作—— 尤其是製造業的勞動工作，是社會和經濟主要成長動力的國家，也就是擁有許多教育和技術水準不高的年輕人口、而且這些人口仍持續增加的「第三世界」國家，泰勒的原理仍然是最主要的組織原則。
不過，已開發國家有同樣的機會—— 甚至更大的機會，將根據製造業而發展出來的生產原應用在非製造性的生產上面（也就是服務業裡的生產性工作），換句話說，將工業工程應用在提供工業服務工作者（industrial service worker）的工作上。同樣也有非常多的知識工作—— 包括需要很先進和純理論性知識的工作—— 含有勞動性的成分在內。這些具勞動性成分工作的生產力也需要工業工程。
此外，已開發國家最重要的挑戰不再是提升勞動工作的生產力畢竟，我們已經知道如何做。最重要的挑戰將是提升知識工作者的生產力。在每一個已開發國家，知識工作者迅速成為勞動人口中為數最多的單一族群。他們可能已經占美國勞動人口的五分之二—— 在其他已開發國家，他們所占的比率比較小，但成長很快。畢竟，已開發國家未來的繁榮、甚至是未來的生存，愈來愈仰賴這些人的生產力。
我們對知識工作者生產力的瞭解
對知識工作者生產力的研究工作才剛開始而已。到二○○○年時，我們實際上對知識工作者生產力進行的研究，差不多相當於我們在一九○○年時對勞動工作者的研究。然而，我們目前對知識工作者生產力的瞭解，遠勝於當時我們對勞動工作者的瞭解。我們甚至已經得到許多答案，我們也知道有哪些挑戰還沒有找到解答，是我們必須研究的。
有六個主要的因素決定知識工作者的生產力。
‧關於知識工作者的生產力，我們必須問一個問題：「你的工作內容是什麼？」
‧我們必須讓每一個知識工作者為他們自己的生產力負起責任。知識工作者必須自我管理，也必須擁有自主權。
‧知識工作者在工作、任務和責任上，都必須持續創新。
‧知識工作要求知識工作者持續學習，同樣地也必須持續教導別人。
‧知識工作者的生產力不在於—— 至少不是最主要的部分工作成果的量。質的重要性不亞於量。
‧最後，要讓知識工作者有生產力，就必須把他當做「資產」，而不是「成本」。必須讓知識工作者願意為他們的組織工作，而放棄其他的機會。
上述這些條件，每一項（也許不包括最後一項）幾乎都與提升勞動工作者生產力所需的條件完全相反。當然，對勞動工作而言，品質也很重要。不過，缺乏品質只是一項限制，必須要有最基本的品質標準。全面品質管理—— 也就是說，將二十世紀統計理論應用在勞動工作上—— 的成就，在於減少（雖然並未完全消除）未達最低品質標準的生產。
對於大多數的知識工作而言，品質不是一個基本要求，也不是一項限制。品質是工作成果的精髓。我們評斷一名教師的表現時，不會問他或她的班上可以容納多少名學生。我們問的是有多少學生學到東西—— 這就是一個有關品質的問題。在評估一個醫學實驗室的績效時，若問這個實驗室內的設備能夠進行多少實驗，還不如問有多少個實驗的結果是有效而且可靠的。即使評估的是檔案辦事員的工作成果，也是同樣的情形。
因此，知識工作的生產力首先必須強調品質，而且不是最低品質標準；就算不是最高品質標準，也應是最恰當的品質標準。接下來才可能問：「工作成果的量有多大？」這不只代表我們從質的角度，而非量的角度來研究如何提升知識工作者的生產力，也代表我們必須學習如何定義品質。
你的工作內容是什麼？
關於知識工作者的生產力，很關鍵的一個問題是：你的工作內容是什麼？這也是與勞動工作者的生產力最不一樣的一個問題。對勞動工作而言，最關鍵的問題一向都是：應該如何進行工作？對勞動工作而言，工作的內容向來都是由主管交代的。研究勞動工作者的人從來不會問：「勞動工作者該做些什麼？」他們唯一會問的問題是：「勞動工作者如何進行工作最理想？」這個情況適用於泰勒的科學化管理，適用於希爾斯公司（Sears Roebuck）和福特汽車公司裡最早設計出裝配線的那些人，也適用於戴明的全面品質管制。
對知識工作而言，最關鍵的問題是：工作的內容是什麼？原因之一是，知識工作和勞動工作不同，並不會設定工作者該做些什麼。在汽車生產線上裝配輪胎的工人，是由一條裝配線上傳輸來的汽車底盤和同時由另一條裝配線傳輸來的輪胎，共同設定他的工作內容。農夫犁田準備播種時，不會從他的牽引機上跳下來接電話、參加會議或寫備忘錄。對勞動工作而言，要做什麼一直都很明確。
不過，在知識工作中，工作並不會設定工作者該做什麼。醫院中發生的重大狀況，例如病患突然昏迷，的確會控制護士的工作內容，設定他該做什麼；但除此之外，護士究竟要花時間在病患的床邊照顧他，或者花時間在填寫文件報告，大部分都是由她自己決定的。工程師在工作時總是會被打斷，有時是因為要寫報告，有時是別人要求他去開會，各種狀況不一而足。百貨公司售貨人員的工作是服務顧客，提供顧客有興趣的商品。不過，售貨人員花很多時間處理文件、清點存貨、檢查何時和如何送貨……等等，這些事都讓售貨人員遠離顧客，而且對於公司雇用他們來做的工作，沒有增加任何生產力，他們該做的是銷售商品給顧客，讓顧客滿意。
處理知識工作的問題，第一個要件就是找出工作任務的內容是什麼，好讓知識工作者專注在工作上，不必理會其他的事情—— 至少可以盡量不要理會。這就需要知識工作者自己來定義他們的工作內容是什麼，或應該是什麼—— 而且只有知識工作者可以下定義。因此，研究知識工作者的生產力時，一開始就必須要求知識工作者自問：你的工作內容是什麼？應該是什麼？別人應該期待你貢獻些什麼？以及你在工作時，有哪些事情會防礙你的工作，而應該被排除？
知識工作者幾乎都曾仔細思考過這些問題，而且能夠提出答案。但若要重新調整他們的工作，好讓他們真的能做好公司雇用他們來做的工作，往往是件費時而困難的事。不過，提出這些問題，並且根據他們的回答來採取相關行動，通常都能很快地讓知識工作的生產力提高為原來的二至三倍。
曾經有人問過一家大型醫院的護士這些問題。對於工作的內容究竟是什麼，他們的回答差異很大，有一些護士說他們的工作是「照顧病患」，另一些護士則說是「滿足醫師的要求」。不過，他們對於哪些事情使得他們沒有生產力，看法完全一致。他們稱這些事情為「雜務」—— 處理文件、插花、接聽病患家屬的電話、病患按鈴呼叫時過去查看他們的情況等等。所有（ 或幾乎所有）雜務都可以改由部門行政人員來做，他們的薪水比護士低很多。若用護士花在病患身上的時間來計算生產力，這麼做將使護士的生產力立即提高一倍。病患的滿意度提高一倍以上，護士的流動率（過去實在高得出奇）幾乎為零—— 這一切都是在四個月之內發生的。
一旦定義好工作的內容，就能進行接下來該做的事，而這些事必須由知識工作者自己來完成。這些事包括：
‧知識工作者對他們自己的貢獻應負的責任。知識工作者必須決定，關於時間和成本的量和質，他們應該負起哪些責任。知識工作者必須擁有自主權，因此也必須負起責任。
‧持續創新必須納入知識工作者的工作內容。
‧持續學習和持續教導都必須是工作的一部分。
知識工作者的生產力還有一項要件。我們必須回答一個問題：品質是什麼？對某些知識工作—— 尤其是高度需要知識的工作—— 我們已經開始測量品質了。例如，外科醫師定期接受評估，尤其是接受同事的評估，衡量的標準是他們進行困難而且危險的手術時的成功率（例如，開心手術病患的存活率）。整體而言，對於許多知識工作的品質，我們評估後所得主要是判斷，而不是數據。不過，主要的問題不在於測量品質的困難，而在於定義工作內容以及工作內容應該是什麼的困難，尤其是當大家意見非常不一致時。
最好的例子就是美國的教育制度。大家都知道，位於美國各城市的公立學校已經變成災區。就在這些公立學校附近的私立學校（大多數是天主教學校），和公立學校位於同一個地區，招收一樣的學童，但私立學校的學生品行良好、學習順利。為何會有這麼大的差異，人們有無數的揣測。一個很主要的理由顯然是，這兩種學校對自己的任務有不同的定義。典型的公立學校定義自己的任務是「協助弱勢族群」，而典型的私立學校（尤其是天主教會的教區附屬學校）定義自已的任務是「讓那些想要學習的人能夠學習」。結果就是，一方辦學失敗，一方辦學成功。
同樣的，兩家大型藥廠研究部門的工作成果完全不同，因為他們對本身工作的定義不同。一家公司的研究部認為他們的任務就是不容許失敗，也就是說，必須針對現有的市場，持續研究現有產品，做一些小幅度、但可預測的改進。另一家公司的研究部則定義他們的工作是帶來「突破」，因此願意冒險。這兩家公司都被視為相當成功的公司—— 他們自認為如此，公司內部的主管認為如此，外界的人也如此分析。可是這兩家公司研究部運作的方式相當不同，定義部門生產力和部門研究人員生產力的方式也很不同。
因此，定義知識工作的品質，並且把這項定義轉化為知識工作者的生產力，大致上就是要定義工作的內容。這必須針對某個企業和某項行動的「成果」，做出困難、具有冒險性、而且總是引起爭議的定義。對大多數的組織和大多數的知識工作者而言，這是個全新的問題。要回答這個問題，必然會有爭議和歧見。
知識工作者是資產
勞動工作者和知識工作者的生產力，最大的不同就在於他們的經濟法則。經濟理論和大多數的商業實務都將勞動工作者當做成本。若要知識工作者有生產力，就必須把他們當作資產，成本必須控制和降低，資產必須能夠成長。
其實，我們在管理勞動工作者時，很早就明白高流動率（也就是說，失去勞工）是很耗費成本的。眾所周知，福特汽車公司在一九一四年一月一日，將技術熟練工人的薪資由一天○．八美元提高到五美元。他們這麼做是因為當時工人的流動率很高，使得勞工成本高得嚇人；他們每年必須雇用六萬人，才能維持一萬名勞工的規模。即使如此，每一個人（包括亨利福特自己，他起先強烈反對加薪）都相信，加薪會大幅降低公司的獲利。結果並非如此，在加薪的第一年，公司獲利幾乎成長一倍。一天五美元的薪資，幾乎沒有工人要離職—— 事實上，很快就有許多人等著要進福特汽車公司。
不過，就算沒有人員流動、重新招募工人、重新訓練員工等成本，勞動工作者還是被當做成本。即使在日本也是如此，雖然日本人強調終生雇用，以及培養「忠誠」的永久性員工。由於百年來幾乎所有的工作都是勞動工作，所以在管理勞工方面，仍然認為除了少數例外（例如，技術非常熟練的員工），每個勞動工作者都差不多。
但知識工作者的情況絕非如此。從事勞動工作的人並不擁有生產工具，他們也許（而且經常是如此）擁有許多珍貴的經驗，但是只有在工作現場，他們的經驗才有價值。這些經驗是帶不走的；然而，知識工作者擁有生產的工具，他們腦中的知識就是一項絕對帶得走、而且很豐富的資產。由於知識工作者擁有生產工具，所以這些生產工具是可以流動的。也許對大多數的知識工作者而言，他們所屬的組織需要他們的程度，不見得高於他們需要組織的程度。對大多數知識工作者而言，他們與組織需要對方的程度相等，這是一種象徵性的關係。若說他們需要工作的程度，遠勝於工作需要他們，這對知識工作者而言並不正確，但卻適用於現代社會的勞動工作者。
管理者的任務是保管好組織的資產。當個別知識工作者所擁有的知識成為組織的一項資產時—— 而且愈來愈多的情況，是成為一項主要的資產，上述這句話代表什麼意義？對人事政策有何意義？如何才能吸引並留住生產力最高的知識工作者？如何才能提高他們的生產力，並且將提高後的生產力轉化為組織的績效？
技術人
許多知識工作者的工作內容既包括知識工作，也包括勞動工作。我稱這類人為「技術人」（technologist），這種人應用的是最高層次的知識。
外科醫師們準備進行一項手術，在腦動脈瘤惡化為致命的腦溢血之前先做處理，他們在動刀之前花好幾個小時做診斷—— 這就需要最高層次的專業知識。而且，在手術進行中，可能會發生意外的併發症，必須要靠理論上的知識和判斷來處理，這兩者都是最高層次的知識。不過，手術本身卻是勞動性的工作，必須重複用手進行手術，重點在於速度、精確和規律。研究、規劃、學習、練習這類手術的過程，就跟所有的勞動工作一樣，也就是說，採取泰勒最早為工廠工人所發展出來的那一套方法。
許多技術人的工作中，知識的比重相對而言較低—— 雖然重要性很高。檔案辦事員，以及後來取代他們的電腦操作員，都擁有字母的知識，這是無法透過經驗取得的。若不是因為需要這項知識，他們的工作可說是勞動性工作，這項知識只占他們工作的一小部分，但卻是這項工作的基礎，而且絕對是非常重要的。
技術人也許是知識工作者中最大的單一族群。他們也許也是成長最快的一群人。這類人包括醫療工作者中的絕大多數人：實驗室技術員、復健技術員、影像技術員，例如X光、超音波、核磁共振影像等等。他們包括牙醫和支援牙醫工作的人員。他們包括汽車機械人員和所有的維修和安裝人員。事實上，技術人可能是承襲十九和二十世紀技術工人傳統的真正後繼者。
技術人也是已開發國家中，真正能持續維持競爭優勢的一群人。關於真正高層次的知識，十九世紀時德國仰賴大學體系的發展而取得領先優勢，現在再也沒有任何一個國家能取得類似的優勢。理論物理學家、數學家、經濟學家等而言，沒有所謂的「國籍」。任何國家都可以訓練出相當多擁有高級知識的人，而且成本不高。例如，印度雖然窮，但卻訓練出相當多一流的物理學家和電腦程式設計師。同樣地，關於勞動工作的生產力，也沒有「國籍」可言。所有國家都能夠根據科學化管理來提供訓練，以達到和最先進的國家、產業、或公司相同水準的勞動工作者生產力—— 而且是在一夜之間。已開發國家唯有靠教育技術人，才能保有一些有價值、而且能持續的競爭優勢。
到目前為止，美國是唯一能夠透過全國性的社區大學體系來發展這項競爭優勢的國家。社區大學實際上是設計來（從一九二○年代開始）教育技術人的，他們擁有所需的理論知識和勞動技巧。我相信，這正是為何美國仍能維持很高的生產力優勢，並能夠創造不同的新產業—— 而且幾乎是在一夜之間做到的（這項能力迄今仍是美國所獨有的）。
目前，美國以外的國家都沒有類似的社區大學制度。著名的日本學校制度教育出來的學生，所受的訓練不是只針對勞動工作，就是只針對知識工作。要到西元二○○三年才可能出現第一所專門訓練技術人的日本機構。更有名的德國學徒制度（從一八三○年代開始）是德國成為全世界一流製造大國的主要原因之一。不過，它過去主要著重在勞動工作的技巧—— 目前還是如此，而忽略理論性的知識。因此目前這個制度有迅速過時之虞。
其他的已開發國家應該可以很快地趕上美國。不過，「新興」或「第三世界」國家可能還落後數十年。部分原因是，教育技術人要花很多經費；部分原因是，在這些國家，有知識的人就算不鄙視，也仍然會瞧不起需要用手的勞動性工作。「我們需要僕人，就是要他們做這些事」，他們仍普遍存有這種心態。不過，在已開發國家—— 尤其是在美國，愈來愈多的勞動工作者變成技術人。若要提高知識工作者的生產力，當務之急是提高技術人的生產力。
七十餘年前美國電話電報公司（AT&T）為公司內的技術人所做的，其實就是這件事，這些技術人是指裝設、維護、換裝電話的人員。這些技術人的工作地點是在客戶那裡，而非公司的辦公室內，到了一九二○年代初期，他們已經成為主要的成本中心——同時也是客戶生氣和不滿的主要原因。那時AT&T已經取得在全美國和加拿大部分地區提供電話服務的權利，而且幾乎是獨占的權利，AT&T花了大約五年（從一九二○年到一九二五年）才明白，他們的工作並不是裝設、維護、修理、換裝電話和電話線，他們的工作應該是讓客戶滿意。一旦他們明白了這一點，就相當容易規劃安排他們的工作。首先，這代表技術人必須自行定義「滿意」的意義。結果他們設定了一些標準，規定凡是申請新電話或增加電話線，都必須在四十八小時內完成；凡是要求修理電話，如果是在中午以前提出申請，就必須在當天完成，否則應該在第二天中午以前完成。如此一來，情況就很清楚了，每一個服務人員—— 在當時當然都是男性，都必須積極參與決定，該由一個人負責裝設和換裝電話，另一個人維護和修理電話，或者每一個人都必須有能力做所有的工作（後來證明後者的做法才是對的）。接下來，必須教導這些人許多理論方面的知識—— 在那個年代，這些人受過的學校教育很少超過六年。他們必須瞭解電話是如何運作的，也必須瞭解配電盤是如何運作的，更必須瞭解電信系統是如何運作的。這些人並非合格的工程師，也不是技術熟練的工匠，但是他們必須在電子學方面有足夠的知識，才能判斷意外狀況，也才有能力處理這些狀況。接下來，他們重複進行這些勞動性的工作，或是透過「唯一的正確方法」（也就是說，透過科學化管理的方法）來接受訓練，而且由他們來做決定（例如，在哪裡、如何將某個電話連上整個電信系統，某個住宅或辦公室最適合用哪一種電話和服務）。他們除了擔任服務人員之外，也必須成為銷售人員。
最後，AT&T面對的問題是如何定義品質。技術人必須獨立工作，無法監督他們，因此，他們必須自己定義何謂品質，並達成這個標準。幾年之後他們才找到答案。起初，AT&T認為品質代表他們必須抽樣檢查，由督察員外出抽樣檢查品質（可能是在服務人員每完成二十件或三十件工作時檢查一次）。他們不久就發現這種做法是錯誤的，反而會讓服務人員和客戶都很不高興。AT&T把品質定義為「沒有抱怨」—— 可是他們很快就發現，只有非常不滿意的客戶才會抱怨。所以他們又重新定義品質為「客戶滿意」。到最後，變成品質是由服務人員自己來控制。例如，他們在完成一件工作之後一週或十天，打電話給客戶，詢問客戶對他的工作是否滿意，他是否還可以做哪些事，以便盡量提供客戶最好、最令客戶滿意的服務。
我刻意很詳細地描述這個早年發生的例子，因為這個例子說明了，要讓兼具知識工作者和勞動工作者身分的人工作得更有效、更有生產力，必須具備三項條件。
‧首先，「工作的內容是什麼？」有了答案—— 要提高知識工作者的生產力，這是個關鍵性的問題。AT&T的例子說明，這個問題的答案並非顯而易見的。正如AT&T的人所瞭解到的，唯一知道答案的是技術人自己。事實上，在問他們這個問題之前，他們的行動錯亂。不過，一旦問了他們這個問題，他們就會響亮而清楚地回答：「客戶滿意。」
‧其次，技術人必須全權負責讓客戶滿意，也就是說，達到品質的標準。這說明了技術人需要哪些正式知識。唯有如此，才能妥為安排他們工作中屬於勞動性的部分，以提高勞動工作者的生產力。
‧最後，這個例子顯示，技術人必須被當作知識工作者。無論他們的工作中屬於勞動性的部分有多麼重要—— 而且以AT&T的電話安裝人員為例，這部分工作花的時間非常多—— 重點必須放在讓技術人像知識工作者一樣，擁有知識、負起責任，而且有生產力。
將知識工作當做一個體系
談到知識工作者的生產力，幾乎都必須將工作本身重組，並成為一個系統的一部分。例如，提供昂貴設備的服務，像是昂貴的大型挖土機。傳統上，提供這項服務，和生產、銷售這種機器設備是截然不同的。不過，這類設備的全球最大製造商—— 美國凱特比勒公司（U.S. Caterpillar Company）提出一個問題，「我們靠什麼賺錢？」答案是：「我們不是靠機器設備賺錢，而是靠客戶在進行業務的地點操作這些機器而賺錢。也就是說，必須讓機器運轉，因為即使機器停工一小時，為客戶帶來的成本也可能比買機器的成本還高。」換句話說，「我們的業務是什麼？」這個問題的答案是「服務」。於是他們從工廠開始，重新規劃公司所有的運作，以確保客戶的機器能持續運轉，若有狀況，就立即修理或換機器。公司的服務人員，通常是技術人，變成真正的「做決定的人」。
另一個例子是，美國某個中西部的城市裡，有一群約二十五名的整形外科醫師，組成一個「體系」，目的是：提供最高品質的工作；善用手術室和恢復室的有限而昂貴的資源；盡量利用擔任支援工作的知識工作者，例如麻醉師或外科手術護士；整個體系和所有成員的工作都包括持續學習和持續創新；最後，盡量降低成本。這個團體中的每一名醫師都能完全掌控自己的工作，他們全權負責治療每一名病患。傳統上，醫師都把手術安排在一大早，所以手術室和恢復室多半時間都是空的；現在這群醫師重新安排手術的時程，每天都使用這些非常昂貴而稀少的資源十個小時。這群醫師集體決定工具和設備如何標準化，以便能用最低的成本獲得最高的品質。最後，這群醫師也在這套體系中建立品質管制。每三個月，指派三名醫師仔細審查每一名醫師的工作—— 診斷、手術和術後治療。然後，和每一名醫師坐下來討論他們的表現。他們建議哪些地方必須改進，若有醫師的表現不佳，他們也可以建議請他或她離職。每一年，都會由所有醫師一起討論這些監督委員會採用的品質標準，而且經常會大幅提高標準。結果這群醫師現在的工作量是過去的四倍左右，成本降低五○％，一半是因為減少浪費手術室和恢復室的成本，一半是因為工具和設備的標準化。某些可以量化測量的指標也大幅改善，例如，換膝或換肩關節手術的成功率和運動傷害的復原率。
如此一來，提高知識工作者的生產力應該做些什麼，我們已經相當瞭解。對如何做到也有相當多的瞭解。
如何開始進行？
提高知識工作者的生產力必須要改變他們的基本態度，然而提高勞動工作者的生產力只需要告訴他們如何做他們的工作。而且，提高知識工作者的生產力不只要改變個別知識工作者的態度，也要改變整個組織的態度。因此，要先「試驗」一下，任何大的變動都應該這麼做。第一步是找出組織裡的某個部門，裡面有一群知識工作者，而且他們對新事物的接受度很高。（例如，上述的整形外科醫師們首先挑選四名一直呼籲徹底改革的醫師來測試新做法。）下一步就是要讓這一小群人持續、有耐心地執行這項做法，而且要維持一段相當長的時間。即使大家對這些新做法充滿熱誠，但一開始幾乎都會碰到各式各樣未預料到的問題。唯有等到這一群知識工作者的生產力大幅提升之後，才能把這些新的工作方法推廣到整個組織，或者至少推廣到組織的其他部門。到了這個階段，主要的問題都已經浮現了，例如阻力來自哪裡（譬如說來自中階主管），或者，若要達到最大的效果，工作、組織、評估方法、或態度應該做哪些改變。如果省略實驗階段—— 一直都會有壓力要這麼做—— 只會使得錯誤的部分人盡皆知，而成功的部分卻不為人所知，結果只會讓整個企業蒙羞。如果好好地先試行新的做法，就能大幅提高知識工作者的生產力。
知識工作者的生產力是二十一世紀管理上最大的挑戰。在已開發國家，這是他們首要的生存要件。若不如此，已開發國家不可能持續發展，更別提維持他們的領導地位和生活水準了。在二十世紀，這種領導地位主要是靠提高勞動工作者的生產力。時至今日，任何國家、產業、和企業，採用從泰勒開始研究勞動工作以來的一百二十年間已開發國家所發展出來的方法，並付諸實行，也都可以提高勞動工作者的生產力。目前任何人、任何地區，都能將這些政策應用在訓練、工作規劃和工作者的生產力上—— 即使他們完全不懂工作技巧，而且就算不是文盲，也只是略識之無而已。
最後，已開發國家裡，能夠從事勞動工作的年輕人將會急速減少—在日本和西方國家，減少的速度很快，美國則比較慢一點，而在新興國家或開發中國家，至少在未來三十年至四十年，這類年輕勞動力的人數仍會快速增加。已開發國家唯一的優勢可能在於，培養受過教育和訓練、可以勝任知識工作的人。未來五十年間，已開發國家可望在這些方面擁有相當大的優勢，在質與量方面都是如此。這項優勢是否能轉化為實際的成效，取決於已開發國家—— 以及這些國家中的每一個產業、每一個公司、每一個機構，是否能提升知識工作者的生產力，而且提升的速度就如同已開發國家在過去數百年間提升勞動工作者生產力那麼快。
過去一百年間，世界上所有取得領導地位的國家和產業，在提升勞動工作者的生產力方面都居於領先地位—— 起先是美國，接著是日本和德國。最慢等到五十之年後，全球經濟中居於領導地位的，將會轉為那些最有系統、而且最成功地提升知識工作者生產力的國家和產業。
企業的管理
知識工作者和知識工作者生產力的出現，對企業的管理有什麼含義？對經濟體系的未來和結構有什麼含義？
在過去十年或十五年間，在已開發國家中，退休基金和其他投資機構成為上市公司最主要的股東。在美國，這個現象引發對於企業管理的激烈辯論。退休基金和共同基金成為上市公司的擁有者，權力移轉到這些新的擁有者身上。在所有的已開發國家中，對於經濟性組織（例如企業）的目標和管理的定義權，可能都會產生類似的轉移。
在相當短的時間內，我們將會再度面對企業管理的問題。對於雇用勞工的組織和管理階層，未來我們必須將這兩者的目的重新定義為：滿足法定擁有者（例如股東），以及滿足賦予組織創造財富能力的人力資產—— 也就是說，滿足知識工作者。組織（不只是指企業）生存的能力愈來愈仰賴他們在提升知識工作者生產力上的「比較優勢」。吸引並留住最優秀的知識工作者，是首要的也是最基本的先決條件。
然而，這項能力是否能測量得出來，或者只是一項無形的能力？這對投資人和資本市場而言，必然會是一個很關鍵的管理問題。如果是由知識支配一切，而不是金錢來支配一切，「資本主義」的意義為何？如果知識工作者—— 除了他們別人都無法「擁有」知識—— 是真正的資產，那麼「自由市場」的意義為何？知識工作者無法被買賣，也無法透過購併而得到知識工作者。事實上，知識工作者雖然是最大的「價值」，卻沒有「市場價值」。
這些問題超過本文討論的範圍。不過，知識工作者和知識工作者的生產力已成為關鍵課題，在未來數十年間，將會為經濟制度的結構和性質帶來根本性的變化。（本文譯自《加州管理評論》，張玉文譯）
（Copyright c 1999. by The Regents of the University of California. Reprinted from the California Management Review, Vol. 41, No. 2. By permission of The Regents.）
