社會人士有許多進修方法，專門從事教育訓練的公司也提供了各種課程。因此，原本以OJT訓練（On the Job Training，在工作現場，主管對部屬進行教育培訓）為主體的日本企業，現在也會視需求，進行Off-JT訓練（Off the Job Training，在職場之外的地方，進行進修或開討論會之類的訓練）。
然而，企業還是得透過工作培育人才。比較貼切的說法，或許是用工作本身來學習。被分配到什麼樣的工作、從工作學到什麼樣的經驗，就是一個人是否可以成長的關鍵。
想讓工作成為學習場所，其中有一個重要的因素，就是從工作本身得到的經驗和知識中「重新定義」（Reframing）。重新定義的意思是指，只要認真工作，每天一定會收到各式各樣的資訊。所以員工要定義一個新的框架整理這些資訊，再從新組合出來的資訊，進行更深入的解讀。
以相同的業務量進行相同的工作，有人會成長、有人不會成長。兩者之間的不同，在於是否能重新定義進入腦中的各種資訊、是否能真正的學習。也就是說，是否除了單純記憶外，還能把依靠單純記憶獲得的原始經驗，換成運用在其他方面的原則、原理。例如，「碰到這種狀況，就可以（參考過去的經驗）這麼做」等。
另外，如果能透過工作經驗，得到正確的答案是最好的，但通常不會這麼順利。若學到定義怪異的錯誤原理，好不容易學到的經驗，也會跟著糟蹋。
「過度引申」（over generalization）是最常見的認知謬誤。就是把區區幾件事或偶爾出現的共通點誤解為原則。如果是經驗不足的員工，就不了解自己的經驗到底是常見的，還是單純的偶然。所以，就會向主管或資深員工請教工作的經驗。
一般來說，這個時候會循循善誘給予指導的人，就會被說成是大善人般的好主管。這是理所當然的，詢問的人也會十分感謝；但如果正好相反，只說「只要這麼做不就好了？」、「以後好好看我是怎麼做的。」的惜字如金型（態度大都很粗魯）的主管，就會被懷疑不肯教人，沒有當部門主管的資格，並被稱為大惡人。
然而，我認為後者也有好的地方。因為主管教的東西，有極高的比例是錯的。我的意思並不是主管故意說謊。事實上，主管通常不會發現他們教的內容有誤，會做事又會教的主管真的不多。就部屬而言，如果學的東西是錯的，不管再怎麼努力，當然還是做不出成果。
為什麼會發生這種事？因為專業「是自然學會的」。例如，日本人都會說日文，但能說明日文文法的只有少數人。雖然有些人可以清楚解釋，但其中仍有陷阱。因為此時此刻的「清楚解釋」，大多數只是說明者單純的「自以為是」，而不是真正的了解。
那麼，身為部屬的人到底該怎麼做？首先，先接受主管的建議、忠告，但要暫時擱在一旁。然後，瞄準心中的目標榜樣，仔細觀察他們在每天的工作當中，實際做了些什麼。
務必一定要用心從早上觀察到晚上。例如，運用時間的方法、操作電腦或寫行事曆等工具的方法、溝通或收集資訊的方法等。如果不知道其中什麼是工作的訣竅、什麼只是個人的工作習慣時，就姑且「完全模仿」，這麼做可以在工作上迅速獲得成效。
有人會模仿同事在私底下的生活方式和服裝打扮，我覺得這很有趣。因為在模仿的過程中，應該就會發現人在很多時候，「說明」和「實際行動」會不一樣。例如，說要「仔細想一想」的人，其實非常重視速度，在極短的時間就可以下各種判斷；總是強調要「重視品質」的人，事實上重視缺陷美勝於完美。
換句話說，主管或資深員工不會教你工作的訣竅。並不是因為他們心眼壞，而是「教」真的是一門大學問。有的人之所以說「工作上的學習要用偷的」，我想就是這個道理。
本文摘自：《好人主管的惡人管理學》，曾和利光著，劉錦秀譯，大是文化出版。
