在現今以知識與服務為基礎的經濟形態下，使得經營良善的公司有許多機會透過策略性外包而大幅增加獲利。外包策略強調的重點已逐漸從零組件、硬體支援系統，轉向未開發、但極具潛力的智慧資本系統。這種轉換可提高的價值如下：
一、可獲取比內部資源能提供的更高價值、更彈性及更整合的服務。
二、藉由與「全球最佳」的知識來源互動，進而擴展公司的知識能力，使公司能跟上趨勢潮流並及時創新。
三、達到跨部門的協調整合以及股東價值的提高。一般企業很容易因為內部架構或政治因素，使得前項目標難以達成。
外包以知識為基礎的服務
這股外包潮流是難以抵擋的。現今美國八○％的就業源自於服務業，不論在服務業或製造業，專門的服務性企業不論在規模及專業知識上，都比公司內部處理類似業務的團體及個人來得強大。這些專家較整合型企業內部幕僚群更能發展深度的知識、投資更多的軟硬體設備、更有效率的經營，因此與一般公司相較，能提供更高的薪水，進而吸引許多訓練有素的人才。比起一般公司內部幕僚群，這些專家群藉由更深度的知識以及與顧客頻繁的互動，變得更具有創新能力。各式各樣不同的公司，如：British Petroleum（英國石油）、DuPont（杜邦化學）、MCI、Dell Computer（戴爾電腦）、Beaumont Hospital（美莫醫院）、Ford（福特汽車）、State Street Bank（美商道富銀行）、Ameritek、Nike（耐吉運動鞋）及 Argyle diamonds都直接驗證了策略性外包政策的潛力。適度採行策略性外包政策，除了可大規模降低成本、風險與固定投資的支出，同時也能大幅增加組織彈性、創新能力，以及創造高附加價值與股東報酬的機會。戴爾電腦提供一個經典範例，闡釋策略性外包政策如何造成該產業的革命性變動。
戴爾長期以來固定以八九％的複合成長率成長，在快速移動、競爭激烈的事業中，達到平均每一員工七十萬美元的銷售額。戴爾集中資源、掌握對顧客深度的瞭解，不但全力支持下游供應商，並透過一套共享的資訊系統加深與上游供應商的關係。外包的供應商提供戴爾幾近全套的作業流程，包括電腦的構成設計與創新、軟體以及生產。只有在遇到具獨特性附加價值的機會，戴爾才會進行投資，並且避免承擔如整合性廠商或專業供應商大量存貨、設備與開發的風險。
知識管理是戴爾的核心策略，藉著直接提供客戶服務，戴爾能及時獲取市場上最重要的資訊。由於七○％的銷售對象都是大團體機構，對每一個主要客戶，戴爾都有一位專職的知識管理者負責，並有專職人員持續追蹤客戶需求的變動情形。這些與客戶接觸的員工以及戴爾互動性的網頁（Premier Page），使戴爾能在顧客進行採購時，事前幫助客戶針對其特殊的系統需求，規劃所需的採購項目，進而減少客戶在設計與架設方面需耗費的時間與金錢；此外，藉著提供供應商透明化的產量需求與產品，戴爾減少了供應商需要花費的創新成本與風險，鼓勵供應商多做些反映顧客需求的創新，並增加供應商成功的可能性。為滿足科技與顧客需求方面的創新，供應商提供戴爾賳磢熙W模經濟與具深度的不同知識，而這些單靠戴爾本身是無法完成的。
外包為的是取得知識價值，而非僅求降低成本
高階經理人逐漸體認，若只是將短期削減成本導向的活動外包，所得到的效益並不如將長期知識管理系統外包的策略，例如更深入的知識來源、機會掃瞄、創新能力、信賴度、品質、具附加價值的解決方案或全球之拓展延伸。顯而易見，一些公司從組織外尋找訴訟、稅務、廣告或藥學專家來增進組織利益，而非只是一味地追求降低成本，例如：
Royal Dutch Shell尋求組織外的專家，提供不同的觀點以及更專業的知識，做為組織策略規劃性活動時的參考依據。石油與礦業公司聘請專業的房地產公司來負責開發與管理地表上的土地資源。一些藥學公司發現若將三○％的研發資金外包，會產生九○％的研發領先。福特汽車公司請ABB公司來發展新廠房，卻僅需內製成本的七○％。由於更短的循環周期以及擁有將近兩千萬筆的裝置點，ServiceMaster擁有設備專業知識能以較低成本、較高品質服務客戶，因此客戶也願意與他們共同進行投資，以降低投資成本。公司中的財務單位大多將國際匯兌、稅務、退休金以及保管業務交由專責的財務會計公司負責，由他們來管理這些極複雜的業務。
在一份具代表性的研究中發現，愈來愈多的公司逐漸將外包從單一功能轉移成負責整個工作流程的再造，為企業創造更高的附加價值。因此外包的決策逐漸提升至執行長（CEO）、財務長（CFO）及營運長（COO）層級。當外包廠商的能力增進，此時重要的策略性議題變成：為什麼不外包？我們應如何聚焦，利用自身的資源來創造獨特的價值？我們應如何槓桿運用與外包廠商間的能力？如何運用可能的外包關係以創造股東的最大價值？
知識型外包的獨特問題
知識型外包活動有一些獨特的特徵。因為提供者通常比購買者擁有更專業、更具深度的知識；比起他們所服務的客戶，這些專家也自認為是受過訓練的精英分子，因此採購者常常無法主導外包供應商。此外，很難事先預估這類活動的成果，成本方面難以計算，更別提想要正確測量供應商的貢獻度影響。在這種情形下，客戶們不認為有能力與專業外包商達成公平的交易，採購商更因此可能產生以下種種憂慮：失去外包前原有的技術，變得過度倚賴供應商、可能造成內部員工的反彈，而無法從公司內部獲得即時反應的訊息、失去對產品時機與品質的控制、供應商將顧客的商業機密洩漏給競爭者並予以痛擊、無法有效地在長期（附加價值）與短期（成本）目標間取得平衡。這些的確是值得關切的憂慮，但整合知識與外包策略是可以降低這些風險的。
當企業將內部知識性活動分解，且提高外包合作時，彼此間很迅速地結合為虛擬的智慧型組織，透過相互利益及電子系統進行溝通，而非以往的權威式溝通模式。組織中的每一個節點都變成單一的知識來源，有些節點是屬於公司內部，另外一些節點則是由公司外部尋求合作。在這種種情況下，一個公司的經理人應該如何依據公司發展的重心擬定策略呢？
知識策略之策略聚焦
一般企業所採行成功的知識策略，大多遵循以下原則：（1）比其他人更專注於發展顧客真正在意的能力。（2）持續不斷地創新以確保能比競爭者提供更高的績效與附加價值。（3）隨時保持彈性，以因應競爭者的壓力改變與機會（4）透過自身握有的資源與其他業者合作，借力使力進行投資。
掌握核心能力且適度運用外包策略，使公司能夠：
●藉由充分利用有限資源，專注發展以知識為根基的核心能力，使組織能聚焦且扁平化，進而發展世上頂尖的能力。
●透過有效的人力、資訊科技及機動性連結外界的知識來源，使組織得以槓桿運用內部創新能力，獲得數百倍、甚至是數千倍的加乘效果。
●謹慎且敏捷地運用自身的科技、下游顧客資源及上游供應商的價值鏈，以減少組織因固定攤銷、官僚成本及廠房方面的僵固性。
●藉著運用外在資源的設備與相關投資，倍數擴張企業體本身的知識與實體投資實力。
成為世上頂尖的聚焦
在公司的知識策略中，建立策略焦點的精髓是針對顧客需求而發展出一些以智能為基礎的知識活動，並努力提供世界頂級水準的服務或產品。高階經理人可從公司的價值鏈及員工可支援活動來進行分析，並據此發展出該企業與其他業者競爭時，最有效率且具競爭力的利基點。這些特殊之處就是該公司的核心競爭力，其精神在於企業體如何提供其特有的價值，以及顧客和員工為何較偏好該公司產品或營運觀念的原因。最有效能的核心能力策略，著眼於發展一些（二到四個）跨部門、以智能為基礎的服務，或提供顧客重要的發展技術，並在公司建立、維持世上獨特的頂尖能力之際，同時替未來的創新活動提供一個具彈性的伸展平台。此外，在這些核心能力中，至少必須有一項是能與客戶直接溝通、互動的。
一旦公司建立了稱得上是真正頂級的核心競爭力後，該公司絕不會將此部分外包，甚至建立防禦環（defensive rings）加以保護，這個防禦環是客戶認定該公司的極重要能力。如Honda（本田）不會將其核心能力——有效率小型引擎的設計、零件、關鍵零組件部分外包。其他不屬於核心競爭力的部分，則可依優先順序將非頂尖核心活動外包給其他更適當的合作伙伴，以取得進一步優勢。如果公司仍堅持自行生產那些附加價值較低的活動，可能會使該公司失去原本可能具有的競爭力。
經過縝密的調查後發現，大部分企業有六○％到九○％內部的生產活動並沒有達到世界頂尖水準，或是對公司的競爭力沒有助益。若將這些部分外包，對公司也不會造成威脅，這些應當是公司必須儘快著手分析的標的。
價值圖例：創造策略防禦牆
在我針對「最有創意公司」的研究中發現，這些領導者不只是追求與業界最佳競爭者標竿水準齊平而已，他們還會利用其他的方法——價值圖例，來界定世界頂尖的服務或產品。價值圖例前瞻地界定了一些重要經濟及科技方面的目標，使企業在激烈的競爭中，若能達成即可穩操勝券。他們通常將經濟績效的目標訂在超越趨勢線預測值，以確保該公司的優勢，吸引顧客放棄競爭者，而選擇他們的產品或服務。
大多數成功的知識策略通常會謹慎地定義「制勝」策略的績效表現，並專注於投入足夠的投資及人力資源，以確保組織達成目標。如此的策略思維不僅左右如何善用組織實質與人力資源，亦含策略外包，使組織的資源得以更有效地運用。一旦公司建構了真正世上頂尖的核心能力，就等於替公司築一道「策略性防禦牆」，避免供應商跳過公司，而直接蠶食公司的市場。此外，這道防禦牆更提高了公司的議價能力，確保與供應商交易時的安全性。
更進一步說，針對資訊科技投資的生產力研究報告中顯示，當那些資訊科技使用者將「策略優越性」（而非標竿齊平）視為他們發展目標時，他們往往能得到最高投資報酬，同時公司的整體績效表現也最佳。那些低報酬、負報酬的公司，均未訂定這樣的目標。
●波士頓州街銀行（State Street Boston）總裁馬歇爾卡特（Marshall Carter）認知正處萌芽時期的共同基金產業，將會產生許多集保機會與管理問題，而這正是該公司可以提早切入市場的策略點。State Street和 DST Systems, Inc.共同投資的事業，將基金集保作業流程自動化，並聘請六位上駟的專業資訊科技人員擔任其餘的高階職位、同時關閉將近九○％的分公司、撤換原本傳統的銀行營運事業。
在短短不到幾年間，該公司握有五三％的共同基金管理市場，旗下所管理的資金高達四兆美元之多。在如此快速變動的行業，State Street擁有自身獨特的競爭力，使它能與各式各樣的共同基金、投資管理服務業者合作，並提供顧客持續創新所需的獨特知識資料庫與技術。
三種高槓桿外包的運用時機
一旦公司的策略防禦牆建立，它就可充分運用三個高槓桿應用以智能外包。依重要性由低而高排列，依序為：
1.公司部分或全部內製的傳統功能性或服務性活動 (例如會計、資管、薪資或員工福利等功能)。
2.企業內需要協調，但卻分散於公司內許多不同團體的一些具有互補性、整合性或重複性的活動。
3.由因接觸多方面的顧客需求及具專門知識而比公司內部更有能力及更專業的外部組織來處理，將會產生更多的創新思考及價值的訓練工作、次系統及系統。
1.功能性專業外包
將公司某功能性活動（如人力資源相關工作）外包相當普遍，並可產生很好的功效。根據最近與人力資源活動相關的調查顯示，超過七成五的公司將它們退休計畫的管理外包出去，四到五成將退款和薪資活動外包，而且有大約三分之一的公司將保險和福利管理活動外包。公司發現，外包提供者可比內部資源提供更多的專業知識、更多符合趨勢潮流的創新，且對法規和呈報的規定也較為瞭解。員工一星期七天均可接觸到這些供應者提供的資訊，但公司卻不用多花錢雇用一名全職員工。供應者可將數量多、附加價值低的活動自動化，而內部組織卻不可行。因此，公司的人力資源部門就能將精神集中在處理特殊的問題上，或是將更多時間花在與公司員工的接觸上。
舉例來說，勤業管理顧問公司（Arthur Andersen）注意到，它的客戶起初外包缺乏規模經濟或無深入專業知識而無法內製的特定職務——像是稽查複雜的金融衍生性商品，以獲取更高的價值。然而，當Andersen協助客戶，使他們的風險監控與管理過程與全球策略完全一致時，才能達到最高報酬。Andersen可協助客戶整合風險管理和控制(例如內部稽查、依從度監控、信用和法規複查等等)，不只是幫助客戶降低風險而已，還可協助他們獲取競爭的優勢，並提高股東的價值。
Andersen及其客戶共同確認了多地區、不同功能和營運的企業風險，及產生這些風險的特定流程，再運用最佳的操作加以管理。Andersen的內部網站「知識園地」（KnowledgeSpace）擁有能減低跨單位活動風險和成本，在全世界最佳知識作業——如管理全球性採購，從來源一直到信用分析、後勤補給、應收帳戶控制。
2.跨部門的整合
最不常使用的策略外包，但能得到最多利益的時機，可能是一些整合後頗具效力的活動，但這些活動可能因為一些歷史性因素而分散在公司內許多不同的職務、地方或部門，此時所需的整合成本可能很高。典型的情況是這些較小的單位缺乏夠深的知識，無高水準的專家或無外在最佳資源所擁有的資訊系統，例如：
在歐洲，英國石油和美孚石油（Mobil Oil）需要應付六至八種不同的課稅與法規制度，這些制度涵蓋了稅收、會計和財務報表等範圍。公司發現在處理這些事務時，許多部門需要的深度和協調統合並不容易發展，就將這些活動外包給資誠顧問管理公司（PriceWaterhouseCoopers, PWC）。它在荷蘭鹿特丹的「傑出中心」（center of excellence）整合這些事務，第一年就省下了四六％的成本，並為將來使用歐元的效益打好基礎。
PWC也成立了一些傑出中心提供其他的全球性服務，像環境或系統操作程序定期稽查。它現在也為全世界具品牌和社會意識的消費性產品與一些娛樂公司提供服務（檢視供應商是否符合全球勞工健康和環保標準），降低客戶的認證成本，增加其客觀性及在外信用，並保證使用世界級的衡量方法與預防風險的技巧。
更重要的是，這些公司行號或分散的企業實體的個別動機，可能大大地阻止這個有效整合跨部門計畫的有效性。像能源、通訊和電腦服務這些高報酬的行業，由於歷史動機或政治因素，使得追求企業最佳化而分權給內部團體的方式幾乎不可行。雖然授權計畫或企業再造計畫的出發點是良善的，中低階層的員工通常不會反映真正需要的改變或建議外包計畫，因為他們怕丟了工作或使自己就被外包出去，也怕自單位的組成縮水或被外包，自己就會失去權力或福利。
跨部會的共識建立過程，由於無法改變管理與獎勵機制，以致改變並不有效亦無法持久，再加上所有相關的人都拒絕重新分配資本要素以支持大家同意的論點，使得幾乎無法達到最佳效果。若沒有外包計畫，要貫徹或執行所需的全方位系統發展通常是不可行的。為了這些原因，我們可參考以下這個例子：
南澳七十個缺乏資訊系統發展能力、又無激勵機制的政府部門，透過外包給EDS，發展一套共同的資訊系統並節省一億美元。EDS並為歐洲議會發展操作EUROPARL的網路系統，提供各國幕僚、代表與國民一個共同的溝通平台，而這平台無法由個別國家或共同完成。EDS促使伊利諾中央鐵路從大型電腦改為主從架構，以支援傳統的鐵路業務及積極發展高成長的多樣化新服務。它也為香港的赤 角機場和拉斯維加斯McCarran機場提供所有登機門、終端機和功能性運作（包括財務、人力資源和維修）一套整合的共享資料庫系統，這兩座機場都無法不靠跨部門外包計畫積極地降低成本，或達成限期目標。
許多公司和機構將內部能源的生產和分配、建築物的設計、設備的維修、建造過程的管理，和購買能源原料等完全分隔開來，每一個單位皆有完全不同的績效評估準則和激勵機制。建築物設計者想以最低的起始成本達到最大的功用；建造監督小組則著重建築物的成本而非長期運作費用；生產線小組則尋求以較低的短期成本使用建築物；維修小組追求可靠性與最低的修繕成本；而原料採購小組則試圖以最低的成本得到穩定的貨物供應。當企業利益期望最低的長期成本(包括資金成本)時，這種次佳化的情形一再發生，即使是中程規模的機構，一年也可能損失數千萬美元。
為達最大的效能，通常最有效的（或唯一的）方法是將整個活動外包——例如能源、電腦、通訊、配給、稽查、建築物設計、建造或運作交給一個擁有所需各種專家，且能彈性地調整產出，以符合內部部門需求的團體。
Enron能源服務運用有關能源專業能力與知識、先進的財務工具，以及能源使用管理，使客戶從多種業務中的能源消耗、資金投資及各種成本（包含勞工、維修和能源）間權衡最佳化。如果系統完全外包給Enron，它可帶給客戶可預測並可持續的節約，這是客戶另尋他法也無法達成的。第一，Enron較其客戶具有更大的規模經濟（財務、設備、物品採購和專門技術知識等方面)；第二，客戶想投資其核心能力，卻不想負擔一些擾人維護及後續投資等差強人意的能源投資計畫。這種利益上和管理能力的差異，提供共同成事的大好時機。
逐漸降低的成本與風險
如果操作正確，整合過的外包計畫能同時降低成本與風險。明顯的，外包提供者背負了客戶想要避免的投資與發展風險；藉由分擔眾多客戶的風險，外包提供者降低了所有客戶風險。然而，風險管理本身已成為外包的一項重要的新工具和利潤來源。例如：
Enron在其簽訂的長期合約中，明確假設客戶可能會有三項重要的能源風險(1)原料價漲跌；(2)消費（與天氣相關之風險）；(3)勞工成本或投資風險；Enron的兩項核心能力就是評估能源風險及調整價格方案，以滿足客戶不同部門的需求。電力與石油能源是原料物價成本中極易波動的兩種，然而Enron可藉由進步的財務與運籌技術，客戶只要花費固定的或可預測的成本，就一定能買足其需求的能源供給。其能源供應價格的計算標準可依客戶需求設計（可依單位產出單一建築物、辦公室坪數或飯店單一房間為計價標準），藉以提供客戶穩定的能源價格，方便客戶做內部重要的運作控制。一般而言，為達最大的客戶價值，Enron必須掌握客戶所有與能源使用有關的活動。其中包括要以長期（至少十年）固定價格為基準，替客戶做有關能源方面的運作與投資。
Arthur Andersen提供一系列工具(例如世界最佳操作的「知識園地」網站、「企業風險模型」「企業流程稽查方法學」和「企業風險管理整合者」)，為組織評估與風險管理發展出完整的流程。Arthur Andersen認定了最有效的風險管理就是預防風險。首先全盤分析顧客某項特定作業的風險，然後將所有與這項公司運作有關的關鍵人物聚集到一間房間，以確保他們都瞭解這項風險，並確認適當的負責人。這個團體運用跨功能小組與特殊的方法，與Andersen共同設計所需的風險控制方法和測量，因此作業經理更深入瞭解風險的性質，而兩方都能找出且修補對方所忽略的「漏洞」。通常客戶既無評估複雜風險的經驗，也缺乏解決跨單位問題所需的技術或方法。
3.快速地組合專家知識技術
整合性的外包計畫施行的另一原因是，許多大公司發現，要快速地整合內部所需的多樣專業技能幾乎是不可能的，尤其是當這些資源散布於層次不同的部門或地域。當每個單位迫切地需要維持其日常活動的目標和報酬，就不太情願釋出他的重要人員給這樣的計畫，結果就是勉強地讓出其次級或三級的人員。相反的，提供外包的專業公司就是為此特定目的而全球組織起來的，例如：
當一家原本從事財務服務的公司要跨足一項新領域——投信帳戶管理，但卻沒有內部的經驗或時間去建立適當的風險管理方法與控制，在數星期之內，而非客戶原先內製所需的數年，Arthur Andersen組成了一支世界級的專家小組來設計、安置、訓練管理階層。在運作方面，安裝了一套跨多重地域的最佳作業系統，所達到的一致性、低成本與地方彈性，都較公司需耗時多年由內部發展的系統更為優越。
供應外包的公司藉著為客戶提供快速反應的整合服務，可為公司有形的產品增加極大的價值，例如：
戴爾公司因其有關客戶和供應商知識基礎詳實，使其能夠快速地指定並運送最新的電腦系統，改變成適合客戶特定需要又和既有設備及軟體相通的系統。Enron可為購物商場、工業中心設計並提供一套整合的能源系統，為所有客戶的設備（冷卻裝置或鍋爐）、基礎建設（管線、通風孔和隧道）及能源（天然氣和電力）等採購取得最大的規模經濟，且為各個任職者或部門的特定使用、需求及策略所需的能源訂價。為幫助客戶的計畫並使客戶的策略保持最新狀態，Schlumberger——透過其SNET，可給與客戶所有可取得的鑽勘資訊、成本、發現等相關的資訊。
提供者是否具有能力將各種相關專門知識快速整合，對另一項策略因素——即時並廣幅的創新，有重大的影響。現今許多公司外包的原因主要是想取得外包廠商所能提供的創新。藉由使用先進的外包和電子通訊、模式化和監督技術，廠商能縮短他們的創新時間和成本達六○％到九○％之多，投資額和風險也以類似的比率減少，並提高他們創新的價值。
增加創新
在基本和早期應用研究中，這種做法成功的關鍵是使自身的技術人員和全球的知識來源、出版品、資料庫、研究中心儘可能的電子化連接。幸運的，這個層次的研究員通常傾向自由地交換知識。可是同樣重要的，一個供應商可以快速提供一個重要的基礎建設裨利引進，或將一創新普及化應用到新市場。舉例來說：
●當一家跨國企業想進入一個新市場，它通常需要花很多錢，派出先遣部隊設立基本管理、控制、報告及配送系統。資誠顧問管理公司現在基本上可以提供這整套的服務——通常從卓越中心提供或訓練本地人員，以跳蛙式切入新市場或國際市場，以世界級的系統配合客服需要，此外包做法大幅減少時間拖延、成本與切入風險，並增加策略彈性及企業內部創新能力。
在產品開發的部分，許多企業現在開放他們的流程和產品模型，使特定的供應商能自由地為其創新。這正是MCI、TCI金融服務集團和許多出版、娛樂、網路電腦公司鼓勵數以千計的外包廠商以其資本創造創新的軟體、產品和服務，並藉由較企業更大的網路來出售。許多大型的製藥、生化、化學、安療和消費性產品企業也應用類似的技術，鼓勵較小的潛在供應商提出他們早期的產品觀念，使他們可從一開始直到昂貴的研發末段、大量生產、配銷階段均有參與。
較大型的系統生產商如航太工業的波音、Aerospatiale、運輸工業的福特、Newport News、通訊的AT&T、GTE、能源產業的Mobil和Enron已愈來愈瞭解，他們的研發部門除了在少數核心能力的領域外，其餘已無法趕上管理良好供應商系統的創新能力。福特從七○％自製到七○％外包，BMW八○％外包，戴爾和Gateway基本上是百分之百外包，而波音和Aerospatiale幾乎只做電子設計部分和少數的重要系統，其他全部外包，以此取得彈性、專精及全球最好的知識來源。
對大部分的公司而言，現在重點是如何發展這些創新的來源。對經理人來說，除了改變心態外，還要1.發展並保持自身世界頂尖的核心能力，建立策略障礙；2.建立一個有彈性並且相容的整合型電子化能力——從客戶介面、經由內部作業系統、到上游供貨系統及技術知識資料庫，以此系統化來取得一流的知識；3.界定價值圖例以確定目標、專注及刺激創新，並做商機取捨；4.執行一套獎賞機制，鼓勵供應商替企業創新。
許多知識供給者評論，沒有彈性和傳統的衡量客戶方式，對創新是一項大阻礙。設計人員、軟體開發人員、專業工程師、顧問和會計團體提到，客戶習於相同的以每小時計價標準，來評估內部單位自行處理的花費與交給外包業者處理的花費。因此，當外包業者得到較高時薪計價時，通常會引發內部的抱怨，甚至杯葛外包。如此不客觀的衡量，沒有考量到外包所帶來全球性知識庫科技的投資，和累積的學習和訓練。Enron說到當他為客戶接管一個完整的能源系統時，他常必須做出重大的投資用於訓練或器材上，以此達到客戶從來不認為可能的品質和成本目標。然而，當客戶僅就每小時的成本來比較，他們就不願意和其簽訂足夠的合約期限，使Enron無法實現一定的投資報酬。
雖然客戶一般都要供應商提供創新並保持一流的運作。他們常不切實際地要求供應商要同時將創新的全部好處移轉到其身上，並用指定的方式來保持一貫性與品質。結果這是個災難。供應商舉出了三種主要會窒息創新的做法：1.他們對規定程序的堅持；2.不願意從以時計費，換成以價值計費或創新利益共享機制；3.想管理如何外包而不是什麼該外包。幸運的，當對創新外包的信任和經驗增加時，不但分享了新的利益，也出現了保護各方專有知識的方法。最豐富的創新來源通常是來自客戶與供應商的科技和系統介面，廠商衍生的新需求與洞見。最可怕的錯誤是不去鼓勵和獎勵此類介面的創新。短期內，買方會失去他外包想得到的東西——更好的知識深度、最先進的系統、最高的品質、最低的成本、最大的彈性。當處理得好時，則會有一大群的創新出現。例如：
●除了製造器材和能源商品購買的規模經濟和無人能敵的知識庫外。Enron立即地將其對能源管理和流程累積的知識納入客戶的系統和作業中。運用全球的知識庫，Enron可以保證能源的供應和價格，以配合各部門的特殊成本、環境或競爭的需要；出售非尖峰或多餘產能給其他顧客，更可大幅地減低成本與風險。
●許多網路公司提供他們的產品並使其能與其他網絡產品相容，並鼓勵用戶、供應商、生產商自由地創新，開發新的使用功能和他們從未想過的用法。紡織業在將買方、設計師、裁剪師、原料商電子相連之後，起了革命性的變革。之前推出產品要十個月，而今只要十一天，同時增加了顧客價值，並減低成本與風險。其他產業從電腦、呼叫器、汽車業和金融業也都如此。
●為配合這個潮流，幾個主要的顧問公司及六大會計公司改造其服務中心，處理產業外包所帶來新的介面、架構和複雜的事物。
改善外包的管理技巧
在供給市場相當具有可信度及效率的情況下，理性的公司除了保留他們的核心競爭力之外，會將其他部分採用外包的方式。然而，在大部分的供給市場，買方及賣方由於尋找、訂定契約、控制及重定契約等過程，都必須承擔風險及特定的交易成本。然而，一個整合性的製造者，通常會不經意地遇到相當大的內部風險及交易成本，例如：沒有創新、延遲導入、因官僚作風導致無法達成最適化，以及負債、產品和勞動間的風險。
一般而言，問題不在於是要自己做或是要向外購買，而是在於如何評估及達到獨立與效率之間的均衡點。將購買者的觀點，從如何產生這樣的結果轉換成需要什麼樣的效果，是最重要的一步。外包的主要好處在於可以利用槓桿原理，運用供應者較佳的技術、知識、投資及製程。如果購買者只專注於瞭解如何完成工作的細節，將會導致創新的磨滅，並貶低供應商的實際優勢。談到鼓勵創新，一位具有四十億營收的公司總裁曾說，「我並不擔心在此次交易中，供應者賺了多少。我在意的是和沒有訂定契約時相比，供應者為我多賺了多少。」
一個公司如何做好良好的風險管理，並建立起具潛力及智能外包模式呢？成功的外包者會小心地發展並建立重要的管理控制。除了前面提到要核心競爭力的策略性障礙，還有以下幾點控制措施：
1.確定目標及價值的一致性：管理者發現，在初期花時間調查及確定供應者及購買者之間，具有相同的價值體系及獎勵制度是相當值得的。一般而言，外包者及供應者會在契約中共同明訂彼此的目標、彼此同意特定的結果評估量測、確保目標一致的獎勵模式，以及定期檢視是否仍保持一致的方法。若彼此間的目標不一致，對雙方而言，都額外增加了控制成本。因此，確保彼此間目標的一致性，會使利潤上升、成本下降。
2.成立更專業與訓練有素的管理團隊：外包供應商長期關係的維持是外包能否成功的重要因素之一。外包者發現，他們製造部門及採購部門的管理者，在這方面並沒有具備促使外包成功並維持長期關係的管理技巧。隨著外包契約數量上及複雜度的增加，企業相當需要設立一有能力的單位完成下列工作。（1）評估是否要採用外包或內製的方式生產；（2）掌握外包相關知識，瞭解成功案例與過去外包時所產生的問題模式；（3）建立達到有效外包的策略性及具操作性的監督技巧與系統；（4）如何實際維持外包管理技術的領導地位。有人甚至力促將該單位提升至直接向總裁或營運最高主管報告的位階。
3.在策略及操作層次，發展強化之策略及作業資訊系統：策略性監督系統的目的，在於確保不會因供應者的改變而危害到購買者的利益。除此之外，採用成功外包的公司會很積極地詳細建立以知識為基礎的作業資訊系統，用以蒐集、評估外部供應者及專家所產生的最新改變。由於長期持續地從各種資料中評估最好的解決方案，因此他們所有的知識遠遠超過一般內部組織所能提供的。公司若擁有適當的監督系統，便可以迅速地累積經驗，瞭解外部供應者所能提供的知識、刺激、洞察力與解決方案。因此這個系統就成為僅次於企業核心競爭力來源的團隊外，最具有潛力的部分。
4.包括所有的內部製作所產生的交易成本，並積極評估因外包所帶來的利潤：當一個內部供應者擁有固定客戶時，最容易發生忽略沒有創新的內部成本、失去機會、延誤、管理的時間費用，以及無效率等錯誤。一般而言，公司並沒有蒐集這方面的資料，因此當外包計畫較龐大時，公司常會非常震驚並產生不信任。公司也時常忽略可以將內部操作提升到世界級水準的支援及管理方面的投資。因此，負責整合公司的高階經理人，此時常花時間協調公司內部人員的不和諧，而非與客戶接觸或與核心部門的人員溝通。不論是基於理性或感性的因素，外包供應者時常要承擔所有可能的風險及交易成本，這點會造成欲採取外包的公司在評估外包成本時所產生的偏差。
5.建立回饋系統，使雙方能分享知識及創新：創新常發生於兩個分別的個體思想初次相互激盪的時候。根據研究指出，有五○％的創新，是發生在客戶及供應者接觸時。正如同戴爾電腦公司以及其他例子所顯示的，供應者及下游合夥人可以透過彼此間的知能共享，將公司本身的創新及知識提升十倍。因此外包所帶來的高價值，常是公司原本沒有預期到的。
6.建立三個層級的接觸模式：一個成功的大型外包計畫，為了達到其可行性，會詳加設計及執行三種層級的資訊交換系統及人員接觸模式，內容如下：（1）當下層人員的認知發生錯誤時，上層管理者要能突破瓶頸，或是確定應變方法；（2）雙方人員的工作是根據成功的關係模式；（3）從事建立人際關係及資訊交換的分支機構或操作人員，必須在問題發生前，先想好解決方案。
若沒有建立好上述的三層關係，許多不易發現的知識如：東西如何做好、關於問題進一步的警告、摩擦衝突的快速決斷等，很容易消失無蹤。有些人偶然遇到周邊對抗時，會控制彼此間的關係、產生成本，並且發生明顯地困難。雙方的擁護者，此時應理性地加以廣傳並擴大內部的成功，否則抗拒心理會導致無法避免的小錯誤及關係情緒性失控，導致不可收拾。
7.耐吉、福特及新力等公司，都已經深入建立起這些能力。例如：耐吉時常邀請供應商的高階人員前往位於美國奧利岡州的總部，以交換對未來商機的詳細看法、所需具備的能力及操作的哲學。耐吉對於其主要供應者的提案，採取完全「外包生產（production expatriates）」的態度，並且對於現在或是潛在供應者對未來契約在設計、建立、生產能力等方面的提案，維持精細的探討。它的資訊系統可以精準地獲取資料及創新的點子，因此提供耐吉較任何內部能力所能提供更好的創新泉源。所以耐吉的核心能力就在於良好的回饋資訊系統。此系統包括市場、特別的行銷能力，以及其產品的設計部門，這些能力都可以藉著耐吉的供應商及市場形成，策略性的障礙。
高階管理的重要議題
以上所述都指出，外包已經不再只是操作方面的議題，而是屬於高階的管理。想聽到低層員工針對外包是否能替公司累積智能、增進創新、提高跨部門福利的建議幾乎是不可能的。一般而言，低階層部門會積極反對採用外包的方式，因為他們擔心會因此而失去工作、聲望以及權力。當外包的部分不再是餐廳及收發信件等功能，而更具有創造性及策略性時，其負責的階層也應跟著提高。為了達到上述所說的利益，供應商認為經營管理者應該至少要比那些相關部門高一階層。
而且，外包的執行也不能交由之前擁有非外包時資源的人員監督。這些人員很容易批評、不贊同外包，甚至破壞這種關係，就像球員兼裁判般不當。如同一位高階管理者所言：如果操作管理者有心，他們有千百種方式可以中斷外包關係。為了因應這種事件的發生，安德森管理顧問公司建立了「過渡時期方法」的人力關係模式，以減少外包時員工的恐懼。並且會詳細地告知員工，這項改變對他們而言有什麼意義？他們將會因此學到何種新技術？以及供應者會如何提供他們全新的機會及工作模式？當這段過渡時期經過管理後，外包時的三層監督模式也就可以輕易地加以掌握。資誠管理顧問公司發現，超過九○％的受訪者表示，外包都非常的成功。《財富》雜誌發現，大多數中階及低階的管理者，在經過外包或是組織扁平後，都增加了他們的工作滿意度，並且提高了工資。
由於持續的全球化及專業知識的服務模式產生，外包的增加成為競爭激烈體系的當然副產品。那些預期到並策略性管理這些改變的公司，將會獲得極大的利益；而那些長期堅持不變的公司，則會付出相當慘痛的成本。由於沒有任何方法可以消除所有人員轉移成本，以及外包所帶來的心靈創傷，這些負面的情況則可以透過隨後適當的管理加以緩和。在新的時代裡，策略性的管理知識、創新以及外包，都會成為新時代最具價值的挑戰。（本文譯自Sloan Management Review，譯者為國立交通大學管理科學系教授兼EMBA學程主任）
Reprinted from 〝Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities〞 by James Brian Quinn.
Sloan Management Review, Summer 1999, pp.9-21, by permission of publisher. Copyright 1999 by Sloan Management Review Association. All rights reserved.
