自民營電信開台二十二個月以來，唯一一項撼動中華電信與台灣大哥大雙頭獨大勢力的產品，可說是遠傳易付卡。去年十一月十六日才上市的遠傳易付卡，短短一個月就吸引了二十萬的用戶，甚至一度撼動民營龍頭台灣大哥大的獨霸地位，穩扎穩打，後勁十足，成為最具爆發潛力的門號商。
由遠東集團總裁徐旭東擔任董事長的遠傳電信，主要的技術來源為外資股東、美國第一大電信公司AT&T，股東結構包括代表遠東集團的遠鼎投資持有超過五成的股權，另外中華開發、交通銀行、亞泥與AT&T均為大股東。目前的營運由遠東集團與AT&T共同聘雇的外籍總經理歐康年（Joseph H. O’Konek）負責。
遠傳去年的營收數字是七十四億元，稅前虧損六．七億元，還處於虧損狀態。不過，在遠傳易付卡推出之後，今年三月份用戶數即超過一百萬人，目前用戶數在一百五十萬戶左右，其中有四成是易付卡用戶。
雖然民營電信大哥大寶座鹿死誰手還很難說，不過，有意接手台灣電訊服務業股權的外資，似乎更看好遠傳。曾有外資估計遠傳上市後的股價在百元以上，直可匹敵中華電信，相對地台灣大哥大的股價則在五、六十元左右的區間。
以品牌與用戶互動
遠傳看好自己的後市，曾表示從今年開始月月有獲利，今年的營收目標訂為一百八十億元，獲利目標為四十億元，預計年底用戶數即可達一百七十萬人。「我不擔心別人『客戶數』達兩百萬，我們的客戶數都有經過國際級的會計師事務所簽證，所以我晚上不會睡不著覺，」遠傳電信總經理歐康年帶著迷人的笑容說。
像個不疾不徐、穩扎穩打的的紳士似的，遠傳在網路建設與廣告行銷上面，與對外宣稱是為市場第一大的台灣大哥大明顯不同。
不像台灣大哥大在建設上與行銷上先發制人的策略，遠傳的網路建設就像老外固有的作風一樣一步步來，「我們的核心價值是對客戶的誠信（commitment）。所以我們堅持拿到執照再銷售門號，基地台也一定合法取得後再建設，」遠傳行銷副總經理陳素貞表示。
另一方面，拿到一張GSM1800（泛歐數位式行動電話）全區執照與一張GSM900北區執照的遠傳，由於外資團隊決定採用GSM1800與GSM900這個雙頻互換系統獨步全球，因而在起步時就較多數民營業晚了一步開台。「拿到兩張執照對我們是優勢，也是風險，因為雙頻系統史無前例，消費者也不清楚雙頻的涵義，」歐康年表示。
此外，挾著遠東集團與AT&T兩塊招牌，遠傳一開始就塑造出高格調的品牌形象；用戶數雖領先台灣大哥大以外的民營業者，但不見有追趕過台灣大哥大的跡象，遠傳的慢條斯理，讓大股東們十分著急。
也有同業指出，遠傳由於頗有外商的文化，做事較按部就班。由於策略是打大軍團戰，用的人也較一般多。「中華電信與遠傳員工數都有兩千人左右，台灣大哥大約只有一千四百人，和信只有一千人，」和信電訊董事長辜成允指出。
易付卡創造世界紀錄
易付卡的推出，才翻轉情勢。
遠傳並不是市場上第一個推出預付卡的業者，但卻是最成功的業者，原因即在於產品的目標族群定位明確，以及在便利商店鋪貨的通路創新。
陳素貞表示，由於預付卡是先付費後享受，國外行銷預付卡都當它是呆帳；但是，遠傳卻將易付卡的觀念轉了過來，而且獲致很大的成功。遠傳在行銷上將目標族群定為「喜歡講話、但又怕無法控制預算」的年輕人，也以預付卡免月租費的方式，解除只收不打的年輕人對六百元月租費「進入障礙」的武裝。
另一方面，遠傳也首創在傳統通訊經銷商之外的便利商店販售易付卡。由於方便購買，易付卡很快地就在年輕族群中風行起來。「再加上當時的市況混亂，遠傳也是第一個採用明星（陳曉東）證言式廣告，結果一戰成功，」陳素貞表示。
易付卡的成功，不僅讓遠傳的客戶數兩、三個月之內擁入數十萬戶，也對台灣大哥大造成嚴重威脅，據說客戶流失數在三十萬戶以上，使得台灣大哥大在五個月後不得不派出更大牌的明星李玟強打「OK卡」，不過仍未能成為預付卡的主流。目前遠傳二十九歲以下的客戶群中，有六成使用易付卡，且遠傳易付卡仍是市面上的第一品牌，由此可見遠傳易付卡對年經族群的吸引力。
雖然同業質疑預付卡用戶忠誠度不高、使用量有限，不過，陳素貞表示，預付卡只是付款方式不同，並不會影響門號商的收入。全虹通訊一位店長也表示，預付卡用戶愈多，門號商愈高興，因為預付卡雖無月租費，但通話的費率比較高，年輕人也往往控制不了通話量，門號商反而更有賺頭。「更何況月租戶也有零月租費的方案，」陳素貞說。
每天都要行銷
為了保持二七％到二八％的市場占有率，遠傳對設備投資也很大方，光是今年在網路設備上就投資了一百億元。
除此之外，遠傳也是所有競爭同業中，最重視品牌經營的一家大哥大門號商；近兩年來花在廣告上的預算也居業者之冠，兩年來共計投入十億七千萬元的經費在媒體播放上，比花費第二大的台灣大哥大還多出四千萬元，更是泛亞廣告費的三倍左右，而這個花費尚還不包括拍攝廣告的費用。
曾在嬌生公司、美國運通等外商有過多年行銷經驗的陳素貞表示，由於需要大量的通路佣金、特別獎金、廣告費與行銷等費用，吸引一位新客戶上門的成本，大概是維持一位舊客戶成本的三到五倍；被低價促銷吸引來的客戶，再跑掉的機會也是認同門號商形象者的四倍。
因此，在產品差異性不大的情況之下，如何以感性的（emotional）要素留住客戶，是遠傳在經營上的重要環節。
由於行動電話等於是透過媒體競爭，陳素貞每天起床第一件事就是翻報紙，看看對手又出了什麼新花招；而在「諜對諜」競爭激烈的情況下，報紙的印務人員也變得緊張兮兮，擔心是不是到了晚上十一點半還要換稿子。「我們和廣告公司聯繫之緊密，只差沒睡在一起，」陳素貞打趣地說。
強調創新、負責與誠信等三個核心價值，遠傳在市場上相當程度建立起高格調的品牌形象，但也招致目標用戶模糊的批評。另外，預付卡用戶比重高達四成，也有客戶忠誠度較低、難以做財務預測的困擾。再加上早期遠傳預付卡客戶並未架設智慧型網路，尖峰時間通話品質難免受影響，都成為未來遠傳能否更上一層樓的變數。
不過，在外資對遠傳的高度評價下，遠傳似乎愈走愈穩，也愈走愈快。「我們有四成的客戶先前曾用過其他的門號，但我們從未針對特定對手的用戶進行促銷，」歐康年說。遠傳是否能成為「公認的」民營第一大，甚至超越中華電信，明、後年還有好戲可看。
遠傳電信總經理歐康年(Joseph H. O’Konek)：第一名的定義不只是客戶數
問：先前你能預期台灣行動電話市場會出現這種爆發性成長嗎？
答：出現這樣的成長態勢並不十分令人驚訝，造成今天這種局面的原因有幾個。首先，台灣與其他行動電話普及率高的北歐國家有一個共同的特性，就是所得分配相對而言較平均 。在台灣，最有錢與最貧窮等級的貧富差距約是五：一，這個數字在美國是九：一，比起其他亞洲開發中國家好得多，表示台灣有一大群強而有力的中產階級。所以我們相信台灣的行動電話應該也會很快地降價，很快地達到更高的普及率。
其次，由千年來人類的社會行為來觀察。根據調查顯示，如果採用一種新的生活方式或使用一種新產品的人口超過二五％，在社會群體的壓力下，很快就會有更多人用這種生活模式。以行動電話在歐洲的使用率來說，從零走到二五％的普及率花了十年的時間，但從二五％到五○％就很快了。
以台灣來說，由於過去是中華電信獨占，普及率從零走到七％花了四年的時間，但由四％走到二五％只花了一年的時間，這個水準大概是在今年三、四月間達成的。每一個消費產品在全世界的消費成長，可以說都是遵循這個模式 。
當初在投標時，大家預期達到一百萬客戶也許需要兩至三年的時間；因此，目前台灣行動電話普及的速度的確出人意料之外。
問：你以前曾預期會發生這樣的情況嗎？
答：市場成長的快速確實遠高於計畫，短時間內擁入太多的客戶，也使我們的網路的負荷加重。此外，台灣的消費者對建築物內通訊品質的要求也特別高；也就是說，消費者對行動電話在市內的涵蓋率要求特別高，這樣的要求在世界其他國家如美國、瑞典都很少見。
問：民營業者在這麼短的時間內面對這麼高的成長速度，必然要做很大很快的投資，如此一來，勢必遭受股東很大的壓力。你如何面對這個壓力？
答：這是一個快速成長的產業，競爭非常激烈。為了能夠維持市場占有率在二五％到二八％，我們必須不斷地投資，我想這些股東都能瞭解。
問：今後，行動電話的普及率由二五％走到五○％大概會花多少時間？在此之間，可以維持競爭力的因素為何？
答：我們相信我們過去所建立的優勢，亦即與客戶長期的緊密聯繫，吸引進來的客戶，一定是很看重品質、認同遠傳所強調的價值，而非追求短期的贈品或低價的客戶。有些業者雖然先打廣告，但並未對客戶充分解釋產品的用途與功能，如果我們要推出一個新產品，一定是最完整的，而且也是對客戶的生活有幫助的。
問：雖然你們後勢看好，不過，以客戶數而言，台灣大哥大算是民營業者的第一名，你們第二名。第二名如何追上第一名？有沒有機會？你們的策略是什麼？
答：我不能對競爭對手做任何評論。所謂第一名的定義不只是客戶數，使用量也很重要，最好是要看長期反應，以及每名客戶的價值。
另外一個觀察的重點是能不能留住客戶。我們有四成的客戶都是從競爭者那裡轉來的，而且我們從未針對特定競爭者的客戶進行促銷，因為我們的目標是那些一千五百萬還沒有使用行動電話的人口。未來我們希望吸引的是能帶來獲利率而且是忠誠的客戶。
問：遠傳的外資團隊是ＡＴ＆Ｔ，請問外資團隊對遠傳的經營有什麼助益？具體呈現於競爭力之上的是什麼？
答：AT&T對遠傳剛開始要投標時，幫忙決定採用雙頻系統有很大的幫助。事實上，AT&T的策略是：外籍兵團會儘快退出公司的管理。很多人都不瞭解，以為我是AT&T派來的，實際上在我來台灣工作以前，並不是AT&T的職員，而是遠東集團與AT&T的合資企業共同聘雇的，而且我打算來這裡長期工作。
在遠傳的工作團隊中，只有七人從AT&T過來，有五人在技術部門。他們會留下來是因為的確能為遠傳做出貢獻，並非他們是AT&T的人。
問：目前遠傳在決策上是否還要經過AT&T的同意？AT&T在美國是以行銷見長，遠傳的行銷是否也有AT&T的經驗傳承？
答：AT&T也是董事會一員，除了一些投資上決策，多數決策在管理團隊就做成；行銷策略則都由本地團隊所決定。
問：有沒有上市上櫃的計畫？
答：這個問題要問董事長徐旭東先生。如果能早點上市當然最好。
問：未來對貴公司最大的挑戰為何？
答：當然必須跟上這個產業成長與改變的速度。最近我們的團隊共同在看一本書，《Blur》（模糊），書中談到，帶來模糊有幾種因素：一是技術與各種優勢改變的速度愈來愈快；另一個就是各種網路都會聯結起來，包括如網際網路；再來就是無形的價值，品牌這種無形東西的價值愈來愈受到重視。未來對我們的挑戰，應該是要跟上市場、滿足客戶需求，以及增加員工對公司的向心力。（莊素玉、黃惠娟採訪，黃惠娟整理）
