發明並不等於創新，就如同知識的創造並不等於知識的應用。知識之創造、發明固然重要，畢竟不是所有國家、企業或個人都有能力獨自去創造、發明新知識；但是創新與知識的應用及管理能力，卻可以透過培養、塑造而強化。
若能有效的創新，發明不必在我。以影響近代電子元件發展的電晶體之發明與應用為例，日本新力公司從沒沒無聞的日本新興企業，創新地將電晶體應用在設計製造可提式收音機上，大幅減輕產品的體積與重量，並改善收訊性能而成功，一躍成為世界知名度最高的日本公司；然而電晶體的發明者卻是美國貝爾實驗室（今日的美國電話電報公司AT&T）。又電腦軟體巨人微軟公司作業系統的視窗設計、蘋果電腦以滑鼠介面取代鍵盤輸入指令的創新應用，均源自全錄公司的實驗發明，這都是明顯的例子。
經濟學大師熊彼得將創新定義為︰「將已發明的事物，發展為社會可以接受並具商業價值之活動」。
而美國策略管理大師波特在其著作《國家競爭力》中，針對世界上在不同產業成功的十個國家進行競爭力研究，最後歸納出最重要的成功因素：不斷地創新。本世紀主導管理思想的彼得杜拉克則不斷強調，發明、創新及企業家精神是現代企業保持競爭優勢的不二法門。這與近日訪問台灣的美國麻省理工學院教授梭羅，建議台灣產業發展策略應加強研發創新，積極運用高素質人力資源，創造產品價值的論點不謀而合。
創新，不限於高科技產業
但創新表現的形態並不局限於高科技的研發，策略與管理模式的創新有時也較技術創新的影響層面來得更深遠。戴爾電腦的直銷模式，越過中間商而直接銷售電腦給顧客，不僅可省掉可觀的管銷費用，進一步掌握顧客的消費需求，並大幅減低財務與庫存風險。創新的經營模式使戴爾電腦每年營收與獲利得以倍數成長，並一躍成為世界第二大個人電腦公司；在整合全球個人電腦供應鏈之後，也造就如廣達等台灣筆記型電腦產業新貴。不讓外國企業專美於前，台積的純代工模式成功地突破台灣長期在發展積體電路的規模瓶頸（Critical Mass），創造全新的晶圓代工產業，更帶動台灣在積體電路上、下游的蓬勃發展（如設計、封裝、測試），另創台灣高科技產業的新猷。
此外，創新並非高科技產業的專有名詞，在傳統產業創造價值、提高競爭力的案例更是俯拾皆是。例如：麥當勞的全球漢堡速食連鎖店發展模式，就是成功的管理創新典範，不管漢堡、薯條、可樂，皆無一是麥當勞的發明。又如統一超商（7—ELEVEN）不僅引進日本管理模式，更嘗試物流、資訊流的管理創新，建立在台灣住商混合獨特經營環境下的通路王國。
有效的創新常會改變市場遊戲規則。開喜烏龍茶造成世界飲料品牌巨人可口可樂在台灣的銷售備受壓力，相信每個人都會馬上聯想到其特異之廣告創新，並對其印象深刻。此外，由於法令規章的保護及高獲利的產業狀況，台灣的金融與通訊服務鮮少創新；相對的，若企業積極追求創新，其成就也是十分驚人的。例如：世華銀行早期發展的股票交割金額、代收業務與房地產放款業務，成功地在三商銀及公營銀行以先入者角色的優勢開拓新局，並維持高獲利能力；而台灣大哥大針對商務用戶進行有效廣告、設立明確的市場定位，則創下世界無線通訊服務業用戶成長及獲利的紀錄。當競爭同業發現策略創新者崛起後，原有大企業之創新能力早已瞠乎其後，備感威脅。
創新與否取代資源多寡
國家與企業競爭力的強弱，取決於內部持續創新能力的有無，而不再是其所擁有資源的多寡。尤其在面臨未來科技、市場等典範移轉（Paradigm Shifting）的新時代，技術不連續可能使得原有的競爭優勢無法確保，甚至是一種求變的負擔，例如：美國的百年書店Barnes & Noble 不敵善用網際網路行銷與管理創新的亞馬遜網路書店。亞馬遜網路書店的彙整推薦購書資訊，與即時送書全球運籌管理都是獨特的創新，這種整合資料庫、資訊流、快遞物流及網路金錢流的能力，使得有多年歷史、口碑形象與規模效益的書店巨人也無法招架。無獨有偶，全球金融服務業的老牌公司也正面臨類似的強力挑戰，新起之秀如E＊TRADE、eBAY 等類似網路證券商、網路銀行或網路切貨中心等公司，正威脅美林證券、美國銀行等長青樹的發展。創新與否已取代資源多寡，成為競爭力強弱的關鍵因素。
創新能力有賴組織文化長期的塑造與培養。創新如同進行實驗，事前無人也無法確定能否成功；但若不積極創新、勇於承受風險，企業未來的衰敝是可預期的。然而，要成功的大企業揚棄現有的成功模式、求新求變實是困難重重，就連如IBM般世界級優質企業也有危機四起、浴火重生的過程。
國家與企業的管理階層最重要的工作，就是要不斷質疑發展方向，以及策略思考的積極創新。不論國家或企業均要有危機意識，「生於憂患，死於安樂」的觀念必須深植於組織中，所以成功不可恃、創新要持續。
（本文作者為交通大學管理科學系教授兼EMBA學程主任）
