瓊安．瑪格麗特（以下簡稱問）：戴爾公司如何在電腦產業中成為新經營模式的先驅者？
麥可．戴爾（以下簡稱答）：回顧電腦產業的初始階段，公司必須自製電腦所需的硬碟、記憶體和應用軟體等零組件，所有相關的產業環節都必須在同一家公司裡整合。那些在十年前曾是明星的公司，例如迪吉多電腦（Digital Equipment），他們毫無選擇，必須建立龐大的組織來生產每台電腦所需的零件，並且專精於每一系列廣泛的零組件，甚至有些不能給與客戶任何附加價值。
當產業漸漸成長，愈來愈多生產特定零組件的專業公司出現，開拓一個更專注、更有效率的商機。身為產業中一個草創的小公司，戴爾電腦沒有能力創造價值鏈（value chain）中的每個價值，但更重要的是，我們為什麼需要這樣做呢？我們何不利用他人的投資，自己則集中精神提供客戶適當的解決方案和系統，反而更有利？
以繪圖晶片來說，五年甚至十年以前，整個個人電腦產業中的公司都試圖自製繪圖晶片。而現在，假設你要與二十位競賽者競賽，看誰可以生產全球最快的繪圖晶片，請問你要成為第二十一匹馬？或評估場內的二十匹馬，挑出最好的一匹？這是很簡單的策略，但在當時卻違反產業界「一切以製造為主體」（engineering-centric）的主流觀點。IBM、COMPAQ和HP都同意「我們必須開發每一樣東西」的偉大觀點；如果你沒有做零組件組裝，就不是一家真正的電腦公司。這就像通行權，甚至為了證明你成器，而要設法把小小的半導體晶片安插在印好的電路板上。
後來戴爾電腦出來說：「請等一下，如果我的瞭解是正確的，只是將晶片安插在主機板的公司，是無法真正賺大錢的。」如果我們想要取得更高的報酬，何不選擇性地將資金投注於可以為客戶創造更高附加價值的活動上，而非只是做完那些該完成的活動而已呢？那些活動並非不重要，將它做得好很必要，但它們不是戴爾所要創造的價值來源。
當公司開始時，我不知道這個直銷模式可以帶我們走多遠，但在產業變化莫測的情勢下，它至少給戴爾一個堅定的基本策略。一路走來，我們學了不少，這個模式也跟著演進。最重要的是，直銷模式讓我們和供應商與客戶之間的關係緊密，彼此得以虛擬整合，使我們更可以專注於創造附加價值，更快速地建立更大的公司。如果我們當初嘗試垂直整合，我不認為戴爾可以在十三年內創造一百二十億美元。
虛擬整合，即時分享資訊
問：在沒有具體資產下，為什麼你可以成長得如此快速？
答：管的事愈少，錯得愈少。你用不著被五萬名員工拖累。假設有兩家供應商為我們製造監視器，其中一家失去競爭力，我們盡可能從另一家供應商取得更多產能，這遠比自己建立新的製造工廠容易得多。如果我們必須為每一個系統的零組件建造一座工廠，則一年五七％的成長率是不可能的。我將得用我五○○％的時間去找尋適當的副總經理人選；因為公司不只是有一萬五千名員工，而是八萬名員工。
舉例來說，有一萬名技術服務員為戴爾的產品提供服務，但只有少數是直接雇用，大多數是和其他公司簽約。但如果問客戶：「幫你解決電腦問題的人是誰？」大部分客戶都認為幫他解決問題的人就是我們的員工。這就是虛擬整合的好處之一。
問：你是否只是將售後服務外包而已？這是不是你所講的基本差異？
答：至少在資訊科技（IT）的世界中，「外包」常是公司處理長期無法解決的問題的方法。最標準的例子是，假設IT部門有兩千位員工，但人們不知道他們在做什麼，也沒有人知道他們為何而做？解決辦法就是將IT外包給資訊服務業（service provider），希望透過他們來解決問題。但是如果你看未來五年後的情勢，也許情況就不如現在樂觀了。
IT外包全然不是我們目前所採行的方式，我們著重於如何協調整合所有的活動，為客戶創造最高的價值。
透過與售後服務提供者的合作，我們努力建立品質衡量標準，更重要的是連結資料庫，讓我們隨時都能知道目前所做的事，例如零件何時配送、回應客戶的服務要求需要多久時間等。依據公司的發展情況，假設十年後我們將製造筆記型電腦，戴爾可能需要兩千萬台平面顯示器。幾年後的需求可能會大於供給，也可能供給大於需求；目前也有一些公司正投資數十億的資金來製造顯示器。
鑑此，我們與供應商協議，他們同意提供每年我們需求量的二五％產能，因為我們對他們做了長期承諾，即使供不應求，我們均能持續獲得足夠的顯示器。實際上，供應商已經變成戴爾的一部分，他們派遣工程師進駐戴爾的設計團隊，戴爾對待他們就如同公司的其他部門。舉例來說，當我們推出新產品時，他們的工程師就已經在我們的廠房中，如果顧客發現產品有問題，我們會立刻停止裝配產品，直到修改設計上的瑕疵為止。
至於需要多少合作伙伴，一直是個不斷嘗試的過程；當你使用最先進的技術時，你可能發現事情不像事前的計畫。我們遵循的規則是盡量減少合作伙伴的家數，只要他們維持科技方面的領導地位，提供高品質的服務，彼此合作關係便可維持。但這並不像汽車業，找到一個合作愉快的輪胎供應商，與它維持永久的合作關係；在個人電腦產業，有些科技相當穩定，有些科技極易變動，前者如監視器，我們就希望與伙伴維繫長久的合作關係。但不論合作關係持續多久，虛擬整合意謂著視合作伙伴如同公司內部的一分子，彼此以最即時的方式分享資訊。
我們確切告訴供應商每日的生產需求量，而不是告訴他們：「嗯，每隔兩週運送五千個到這個倉庫，我們會把它們上架，然後我們會再自己取下來。」相反的，我們用另一種方式與他們溝通：「明早我們需要的數量是八千五百六十二個，在明早七點請把產品送至七號門。」
你可能會與內部的供應部門用此種方式合作，隨心所欲地分享資訊與產銷計畫；那麼何不將這種資訊分享的合作模式擴展到跨企業、跨公司？採購者常因過度地保護自己，使得銷售商無法發揮他們的價值，提供高附加價值，最後造成兩敗俱傷的局面。政府過度結構化的採購系統，就是一個極端的例子。
資訊科技的發達更提升了資訊分享的價值，我們可以與供應商分享設計方面的資料庫與方法，這在五到十年前是不太可能做到的。合作加快了產品進入市場的時機，創造許多可以讓供應商與銷售商一同分享的價值，所以科技的進步著實提高了合作的經濟誘因。
思考存貨移動的速度
問：在建立上述合作的過程中，會遭遇到哪些挑戰？
答：最重要也是最大的挑戰，從以前需隨時得知存貨量，到現在強調存貨移動的速度。所有的電腦晶片都有一個四位元的時間碼，例如「97-23」代表晶片是在一九九七年的第二十三個星期製造的。你可以把電腦的外殼拿掉，看看零件的年代，以及製造整套系統花了多久的時間。在這個產業中，如果你能讓大眾開始思考存貨移動的速度，你就能創造真正的價值。為什麼呢？因為如果我只有十一天的存貨，我的競爭對手有八十天的存貨，而Intel若在此時推出450MHz的新晶片，那麼就意味著我能比競爭對手提早六十九天進入市場。
我認為「資產」可能會帶來兩種風險，分別來自存貨與應收帳款。以戴爾為例，由於七○％的銷售來自大企業，應收帳款的管理對我們來說並不困難，因為像Goldman Sachs（高盛集團）、Microsoft（微軟）、Oracle（甲骨文）等大型公司，都能如期償付款項；但特別是在電腦業，存貨是一項極大的風險，當物料成本一年下降五○％，而你所有的存貨量是兩至三個月而非十一天，你就可能居於巨大的成本劣勢。此外，當你擁有過多的過時存貨，在產品轉換期可能受到極大的傷害。
存貨的變動速度一直是我們密切注意的重要績效衡量指標。這項指標強調我們與供應商一起減少存貨量，並加速存貨的周轉速度。如果能夠和類似製造高品質且精緻監視器的SONY合作，就不需要有任何存貨，我們能夠自信滿滿地將Dell的名號貼在他們的產品上，甚至不需拆開來檢測產品，因為我們已經能確認他們每百萬個產品中，不良品不超過一千個。所以如果將產品放在卡車上送到位於德州奧斯汀（Austin）的生產中心，再拿下來送到各個倉庫，再將它們放到另一台卡車上，這麼做根本沒有意義？只是在浪費時間和金錢！
所以我們告訴SONY，我們今年需要買兩、三百萬台監視器，何不讓我們在每天需要的時候再拿產品。一開始供應商對我們的話感到困惑，因為我們告訴他們，如果讓我們在產品線的末端拿到產品，再直接運送到客戶手中，加速產品移動的速度，我們就不需要在倉庫中存有任何存貨。通常供應商總以為我們瘋了，並認為這麼做毫無意義。他們習慣一次運送很大的數量，因此一開始我們提出這個想法時，他們認為我們將減少採購量，但系統真正開始運作後，他們才體認到我們的採購量增多了，因為購買的速度更快了。
問：因此你們要求SONY為你們生產某一水準供應量的監視器，接下來呢？
答： 我們會告知Airborne Express 或UPS每天到奧斯汀拿取一萬台電腦，並到SONY在墨西哥的工廠，提領相對數目的監視器。當我們還在睡覺時，他們將電腦和監視器組合在一起，送到客戶手上。
當然，這需要複雜的資料交換。大部分的人都熟悉像百工（Black & Decker）這些公司運用資訊與數以千計銷售他們產品的零售商連結的方法。當在奧瑪哈（Omaha）的客人從當地的硬體店裡買了一台鑽孔機，這套系統立即告知百工補送該種鑽孔機到該店裡；他們的系統必須一個單位一個單位地補充給數以千計的通路。從供應商的角度來看，戴爾的方法是神奇的簡單。我們的訂單通常是數以千計的單位，供應商只需要將產品送到到三個生產中心的其中一個：奧斯汀、愛爾蘭和馬來西亞。這樣的方式是理想的，因為我們對需求擁有即時資訊，而供應商只需運送產品。
我們按照客戶的訂單生產，只需五或六天的前置時間，供應商不需擔心賣不出去。我們僅維持幾天︱︱某些案例甚至只有數小時︱︱的原料在手上。我們經常與供應商溝通存貨水準，而補貨通常僅需數小時。
在我們這個產業典型的案例是，工廠日以繼夜每天生產一萬台電腦；首先，倉庫開始積壓，然後在銷售通路堆積。突然間，價值鏈最末端突然發現「嘿，這些東西太多啦，大家停一停」，這個停止的命令透過價值鏈往回傳，直到每個組件的供應商。如果需求點和供應點間有九十天的落差，在這個過程當中將發生許多的不效率。而且，擁有愈多的存貨和時間落差，環境變動愈迅速，則問題愈多。
在這個產業裡，存在許多我所謂的不好的生存法（bad hygiene）。許多公司利用填滿通路以除去舊的存貨，迎合短期的財務目標。我們認為我們的方法是較好的。我們使用正確資訊替代存貨的堆積，只在終端使用者有需求時才運送產品。
更細緻地分割區隔客戶
問：此一直銷模式如何使你的供應商獲益？
答：我們可以到SONY，跟他們說：「我們將從你們這裡以一種一致、可預測的方式提取監視器，因為需求和供給之間的整體距離縮小了。」此距離愈長，中間的通路愈多，正確的需求將因更多的變動、更多的存貨、更高的成本和更多的風險而更無法掌握。
我們所服務的客戶組合幫助我們維持電腦需求水準量。我們的客戶中，沒有一個占營業額的比率超過一％到二％。這個星期艾克森石油（Exxon）購買，下個星期蜆殼石油（Shell）購買，再下一個星期福特汽車（Ford）購買，但是所有的公司並不會在協調中做決定，「好，這個星期我們將會購買，下個星期則不會」。
問：提到你的客戶組合，在直銷模式是否意謂特別的客戶策略？
答：如果你是在十二年前問我這個問題，我一定回答，在策略上，我們最大和最小的客戶並沒有多大區別；但今天我們卻加以區隔。我們的模式在客戶策略方面有所改進，在所謂的「規模事業」（scalablebusiness）已更具競爭力。藉由客戶區隔，我們仔細審查如毛利等財務衡量指標，並專注在一旦達到「經濟規模」時，我們即可獲利的市場區隔。人們常常很驚訝我們九○％的營收來自企業或政府，其中有七○％是每年至少購買價值一百萬美元電腦的大客戶。
當你正嘗試瞄準這些獲利區隔時，平均值容易造成蒙蔽，而加總的財務報表常不具意義。我們追求區隔是為真正地取得大量數目；除非你朝內部看，瞭解生意、顧客和區域發生了什麼事，否則你什麼事都不知道，這是我們所學的功課裡最難的一課。一九八九年，我們認為直銷事業不會成長到足夠規模，因此錯誤地進入電腦超級市場和量販店等零售業。當我們明白此一區隔的獲利力時，才明瞭我們犯了錯誤而退出。
有許多年，戴爾並沒有主動追求消費者市場，因為該市場並未達到我們的獲利目標。我們讓競爭者以最低的價格和零毛利介紹他們的產品，認為他們將替戴爾教導消費者關於個人電腦的一切，而我們則將心力專注於較具獲利性的區隔上。此外，因為是直銷，所以清楚是誰買了我們的產品，也注意到一些有趣的事。產業的平均銷售價格逐漸下降，戴爾的價格卻逐漸上升。現在想購買第二部或第三部電腦的消費者，想要功能更強大的電腦，避免中間商剝削，就會到戴爾來。即使未刻意專注於此業務時，戴爾已擁有數十億美元、可獲利的客戶生意；一九九七年，我們決定該是致力於服務這個市場、單獨提供一個部門的時候了。
戴爾近幾年快速成長，其行銷策略歸因於更細緻地分割客戶區隔，這是虛擬整合面對顧客時的重要元素。市場區隔愈適當，戴爾更能預測顧客在什麼時候需要什麼，然後將該策略資訊有效地傳達給供應商。正因為有價值的資訊有效被運用，使戴爾避免了存貨壓力。（註：一九九四年，戴爾只有大、小客戶兩種區隔；一九九七年，市場區隔細分成七大類，見圖表一）
問：所以，你們將市場區分得愈來愈細？
答：是的，為了下列的原因：一，能分辨每個獨特的機會與效益；二，單純的經營理念︱︱分割可以使我們更專注與集中。
每一個市場區隔都有它的問題與特點。你需要不同的方案，分割能讓你修改方案，更符合客戶的需求，如果你將所有客戶集中管理，必定會有遺漏，他們的問題永遠不會被解決，這也是我們要每個專業經理人服務其特定市場區隔的道理。
問：從客戶區隔，你還得到什麼其他利益？
答：市場區隔使我們更接近顧客，深入瞭解他們的需求。這樣的親近讓我們得以掌握關鍵的資訊，協助我們預測顧客的需求；良好的預測是降低成本的關鍵。
我們加速存貨周轉為一年三十次，如果你看過我們複雜多樣的產品線，除非有相當可靠的資訊知道消費者購買什麼，否則我們無法操作。這也是為什麼競爭者很難跟戴爾競爭的關鍵之一。那不只是直接銷售的緣故，也是因為我們有能力預測需求，包括設計產品和從消費者得到資訊，再傳給供應商。如果你不能像虛擬整合做到資訊分享，把存貨周轉控制在十一天之內，將會使人精神錯亂。
預測為不可或缺的銷售技能
問：你能否敘述如何預測需求？
答：我們視預測為不可或缺的銷售技能。我們教導銷售管理師導引消費者討論他們未來的電腦需求，親自拜訪客戶公司的每個部門，請他們指出目前哪些需求是確定的、哪些是變動的。得知影響需求的權變因子後，銷售員會知道該如何採取進一步的行動，並針對大客戶進行類似的服務追蹤。較小的客戶則直接用電話向銷售員購買，並提供即時的資訊，我們也可以用電話即時操控調整我們的供給與需求。
問：這也是你所謂利用虛擬整合的方式整合了你的客戶？
答：這是其中的一部分。有許多的資訊連結我們與客戶，例如，我們藉由銷售標準化的產品，幫助大型全球性的客戶管理他們的電腦採購；因此當顧客的電腦不能使用，從新加坡打電話來，IT部門不必耗用三十分鐘去弄清楚該客戶使用的基本硬體和軟體。直接銷售讓我們可以持續追蹤這家公司全部的PC採購，包括各個國家的分公司，這是很有價值的資訊。我們也可以提供回饋給他們，有時我們比顧客更瞭解他們的作業。
與顧客密切的關係，使我們更加拓展帶給顧客的價值，例如，Eastman化學工廠擁有自己的軟體組合，有些有微軟的授權，有些則是自己開發的軟體，有些則與內部網路有關。他們通常透過軟碟或光碟到每位雇員桌上進行安裝，大約耗費一或兩小時，以及大約兩百至三百美元的成本。
我們的解決之道是建立一個龐大的網路，採用高速、一百Mega的乙太網路，將Eastman的軟體放在戴爾的伺服器上，需要使用的雇員只要到伺服器上，確定身分即可使用，顧客也省下一筆錢。當然我可以說「因為你自己做要花三百美元，我們算你兩百五十美元好了」，事實上我們只收取十五至二十美元的費用，因此我們的產品服務更具價值，戴爾不僅是他們PC的供應商，也是他們IT技術的伙伴。
另一個例子是，波音公司目前有十萬台戴爾電腦，而我們則有三十名員工駐在波音。如果你曾看過我們為波音做的一切，會發現我們不像他們的供應商，反而比較像他們的PC部門。我們非常親密地與他們一同參與PC需求的規劃行動與網路的架構問題。
決策的行為並非全是我們所能掌控，有關個人電腦的購買，波音公司的成員也在尋找對公司最佳的解決方案。因此波音和戴爾密切合作，更能清楚瞭解真正的需要與問題所在。
我們時常拜訪客戶，也有能力成立一個線上的團隊。請記得，大部分公司都有許多比PC的購買與維修更為複雜的問題需要解決，他們更需集中精神解決策略的議題，解決如PC維修購買等作業問題，一刻也不容拖延。
聽客戶說我們做得好不好
問：戴爾與客戶的協調大部分藉助資訊科技，但有些仍透過面對面的溝通會有比較好的成效？
答：是的。資訊科技幫助我們處理一些複雜的問題，不需要太多的人力；例如MCI這個客戶，可以直接在網路上取得戴爾內部的輔助工具（support tools），取得的方式與戴爾內部的技術服務部的方法完全一樣，這樣節省了顧客與戴爾的時間和金錢。他們只要輸入他們的系統資訊，就可以立即獲得戴爾的服務了。
我們也建置了顧客化的企業內部網路，我們稱之為「首要網頁（Premier pages）」，提供全球兩百個大型客戶使用。這些網站在防火牆的保護下很安全，顧客能透過這個網路，直接取得專屬個別企業的購買資訊或技術服務資訊等。舉例來說，有一個企業客戶運用這個系統，讓五千名員工從線上觀看與選擇資訊產品，最後在公司線上互動式的授權下，估價與下訂單購買符合需求的電腦。該企業的員工樂於選購他們喜歡的電腦、企業節省了許多的書面行政工作，而戴爾的業務員則省下可觀的時間，使他們能更專心於資訊顧問的角色。同時我們也協助顧客，設計他們專屬的Dell首頁，目前已有七千個預約的版本了。
問：還有什麼方法讓你更接近、更瞭解顧客？
答：經營我們這類直銷事業時，你所擁有的就是跟「顧客的關係」。在販賣PC與服務顧客這套機制之外，我們還舉辦了論壇等活動，以確定顧客的資訊能不受限地流入戴爾公司。舉例來說，我們的「白金論壇」是一種區域會議，在亞太、日本、美國、歐洲等地舉辦，我們的大型客戶也一起參與；平均每六到九個月會面一次，會議中有適合高階資訊主管（CIO）的類型會議，也有技術型的會議。
會議中，我們的資訊技術人員會分享對未來兩年領先科技的看法，並籌劃未來路線圖。同時我們也讓平時專注於解決特定領域問題的工程師聚在一起，談談如何解決其他問題，這些問題不一定全都與戴爾的商業利益相關。例如，租或買電腦哪樣較划算？如何管理在過渡時期NT（微軟）的作業系統？管理筆記型電腦的專業知識有哪些等等。
不同產業領域的公司主管會發現，他們面對PC所發生的問題竟然一樣，藉此會議他們從彼此身上學到更多。會議中，我們不僅派出全公司的資深技術人員，也派出平日埋首於開發新產品的工程人員，讓他們走出實驗室跟顧客聊聊，聽顧客說我們做得好不好。我們安排與大企業顧客代表相同人數的技術人員參與討論，到上一季我們已經有一百個大型客戶了。
「顧問團」（Council）也是我們能成功扮演諮詢角色的另一途徑。顧問能幫助顧客瞭解新科技對顧客的真正意義，或如何將技術轉型應用成產品。我們希望顧客能先預知而做好準備。同樣的，這也幫助我們預測市場的需求，所以我們與顧客一直在互相幫忙，而且是正向循環。根據我們從其他公司聘請來的員工表示，這樣的會議在這個產業中是很獨特的。
問：你花很多時間在這個會議中嗎？
答：我通常參與會議三天。這對我來說是一件大事，平常的業務讓我失去跟顧客單獨交談的機會，而且這個論壇還有更重要的意義，就是當顧客在一起，而且知道我們正聚精會神聆聽時，他們會暢所欲言。
我們會回顧上一次論壇的內容，檢視改進了哪些，並留存對這些議題持續的追蹤紀錄。我可以提供一個具體的例子：幾年前，一位努力追求提高系統性能、負責桌上型電腦專案的工程師，從論壇瞭解到，顧客真正要的不是戴爾電腦比其他電腦快多少，而是穩定的性能；這表示顧客需要的是東，但往往工程師會努力往西走，這個論壇的意義凸顯了溝通上的斷層。這個點子也被用來塑造品牌形象，不管是桌上型或筆記型電腦，我們對企業型顧客都強調戴爾電腦的穩定性。
當我回想一些論壇上的議題，當時覺得它們是小事，但經過三到四年後，卻變成數十億美元的生意營收，例如我們的筆記型電腦與長效電池，幫助顧客從戴爾公司內部，透過網路直接在他們公司安裝軟體等構想等。
站在顧客需求的上方
問：當你們的顧客策略不斷演進，戴爾的品牌形象會隨之改變嗎？
答：在我們的品牌形象中，很重要的部分是要以最有效的方法幫顧客取得英特爾和微軟的技術。不僅如此，我們正朝向扮演技術的篩選者和搜尋者演進。我們經常和客戶談論相關性的技術；英特爾和微軟傾向推出大量多樣化的事物，其中一些是具推測性的，並且是針對探索新技術的。幫助搜尋分類與顧客需求相關的技術，正是我們的工作。
問：這樣的策略如何影響研發功能？研發扮演什麼角色？
答：就戴爾而言，顧客是主人。我們的任務就是將現存的技術以一種有用的方法加以運用，以符合顧客需求。我們不發明新的架構，但今年將花費兩億五千萬美元雇用大約一千五百人來增進完整的使用者經驗，也就是傳遞最新的相關技術，讓這些技術容易使用，並盡量降低使用成本。除了選擇適當的技術，我們的研發團隊也把焦點放在製程與改善製造品質方面。
在產業標準尚未建立之前，在具有專利性的電腦環境下所產生的「技術自大」，如今已不再適用。一旦產業標準建立，顧客將開始定義怎樣的事物將會成功。因此，重要的不是你發明了什麼，或產品有多棒、多快，而是顧客要的是什麼，顧客所要的是否能與其他設備相容。
這表示我們必須站在顧客需求的上方，監視並瞭解材料科學的創新，舉凡半導體、聚合體，乃至液晶顯示。你需要追蹤所有與電子流動有關的事物，並不斷問自己，這些奇妙的發展將如何對顧客產生用處？顧客不會主動對你說「嘿，我們非常喜歡鋰電池，我們等不及要用它。」但顧客會對你說「我需要一部電力能持續整天的筆記型電腦，我不想在飛機上用到一半就沒電了。」
一九九三年一月，當我正要離開在東京新力公司舉行的會議時，有一個人突然跑到我身邊說：「戴爾先生請您等一等，我來自新力能源科技公司，本公司有一項有關電力系統的新技術想解釋給您聽。」我當時想這傢伙是不是要賣我一座發電場？接著他拿出一張張的圖表說明鋰電池的效能。我告訴他「這真是太棒了，如果你所說是真的，我們會將鋰電池用到我們生產的筆記型電腦。」
後來我們派了一組人實際去瞭解狀況。一年半後，我們成為第一家能使筆記型電腦的電力持續五個半到六小時的電腦廠商。我們和美國航空公司一起合作測試鋰電池的功效。在紐約飛洛杉磯的班機上，我們將筆記型電腦交給在紐約登機的旅客使用。結果到了洛杉磯仍有電力運作。
對價值的改變提高警覺
問：領導能力的挑戰，在戴爾的虛擬整合組織裡，與其他傳統的組織相較，所面臨的有何不同？
答：最重要的觀念就是虛擬整合比其他模型更快、更有效地滿足顧客的需求。只要環境沒有起劇烈變化，虛擬整合能讓你成為有效率的製造者，也更敏銳地去面對改變︱︱至少這是我們設法想要做到的。我們視網路商務為直銷模式的合理延伸，在剛開始的一年內，我們就達到一天兩百萬美元營業額的成效；現在是一天三百萬，在聖誕節購買季節的高峰，甚至有幾天可達一天六百萬的水準。我半開玩笑地說，除了心電感應外，沒有任何事情比網際網路更棒的了。因為我們所做的就是要縮短達到顧客需求所要花費的時間和資源，我們一直努力想在需求持續改變的環境下達到這個目標。
想在變動的環境下取得領導地位，必須要對價值的改變提高警覺。一旦顧客說「我不再喜歡那個，現在我喜歡這個」，我們所要做的就是盡快發展出新的能力以滿足顧客需求。目前我們面臨的重大挑戰之一，就是無法找到足夠警覺和對快速改變迅速反應、快速處理新資訊，並及時做決策的經理人。電腦產業的成長速度快過優秀經理人產出的速度，這不僅是戴爾面對的問題，也是整個產業所面臨的問題。我們常告訴有希望成為戴爾員工的朋友，「如果你想要的是一個不會變動的環境，請不要到這裡來，這不是一個適合你的地方。」
我們的目標是想要在改變前一、兩步就做好準備，而在某種程度上，我們甚至想創造改變、塑造改變。這就是為什麼我們花這麼多時間與顧客相處的原因，這也是為何我自己要把四○％的時間花在顧客身上的道理。通常一個大客戶會說「嘿，你們是否能把財產標籤（asset tag）放在電腦上？」我們的第一個反應是「天啊，這件事我們從來沒做過，但我們不妨一試。」一旦你為一個客戶做貼上財產標籤的服務，接著便會有十個客戶要求此種服務，接著會有一百個客戶要求，最後這種起源於單一客戶的要求會成為我們所提供的標準服務。把財產標籤放到電腦上並不是多大的價值改變，一旦這種小創新不斷累積，最後會成就極大的進步。這就是我們經營事業的方法。我們不會抱著諮詢的研究報告說：「那是一個吸引人的事業，讓我做吧。」同時我們也不會枯坐在辦公室說：「什麼是顧客想要的？如果我們是顧客，我們會如何想？」
搜尋價值的轉變可能是領導者最主要的任務之一。因此，在管理如此高度協調的價值鏈上的問題便浮現了，這問題完全與執行相關連。如果你看看戴爾的P＆L結構，你會很難找到像戴爾一樣的公司，提供相同的附加價值、卻賺取少量的利潤。我們的理論是，如果戴爾能夠一直維持目前的薄利多銷，將能獲取大部分我們碰到的商機。但我們不以目前的成長自滿，並要更加小心執行我們的工作。
有時我在與進入公司半年到一年的員工談話時會被嚇一跳，當他們談到虛擬整合的模式時，彷彿它無所不能一般。這使人感到害怕，因為我瞭解沒有什麼事是百分之百不變的，我們所能做的就是，總要認知我們將會把事情做好。就目前而言，這種方法還滿有效的。這種直接銷售系統真的透過產品的設計、製造、配銷，最後把價值送到顧客手上。如果設法把戴爾區分成製造商和通路業者兩部分，就是在摧毀此公司的獨特價值。直接銷售是在這個產業裡前所未見的全新模式。
（本文譯自《哈佛企管評論》，譯者為交通大學管理科學系所教授）
Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title, 〝The Power Of Virtual Integration: An Interview With Dell Computer’s Michael Dell〞 by Joan Magretta in the issue March/April 1998. Copyright (c) 1998 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. This translation, Copyright (c) 1998 by the President and Fellows of Harvard College.
