問：你如何去面對後PC時代的來臨？
答：這對我們來說是有利的。
問：怎麼說？
答：第一，我們也是積極在尋求這個機會；第二，等於擴張我們的晶圓組件和利用。現在為什麼企業面臨這麼多挑戰，就是因為太多元化經營的結果，沒有專注在一個領域，只有少數的企業勉強可以。過去由於亞洲很多企業是在保護的環境下成長，所以可以輕易多角化，變成集團，但如果面對國際競爭的時候，每一個都必須單獨面對國際競爭，反而變成很大的包袱。我這次和張董事長（張忠謀）在香港開會就是在討論這件事。
問：只有你們兩個人開會嗎？
答：不是，還有跟其他國家的企業領袖，一起討論亞洲的未來。
問：你剛說台灣的企業都在保護之下……
答：不是，我是說亞洲，以前台灣也是。台灣的金融還是在保護之下，大陸也是，所以現在很多企業不是從提高競爭力來經營，而是從擴張勢力的角度在經營。想要掌握更多的資源，所以要擴張，還要求政府更加保護他。所以基本上這些財團的獲利都不錯 ，但發生變動時就面對很大的挑戰。
問：所以宏碁是要往競爭力去經營，而不是擴大勢力？
答：我們本來一直就是在競爭力上扎根，擴張也只在資訊產業領域，頂多有一點半導體。如果不是DRAM這幾年的變化，德碁本來也是世界三強之一，只是在元氣大傷之後，形勢比人強，我們有多少人才跑到其他產業去。這個仗沒有人才，你說怎麼打？
我們會比較重視智慧財產權，而且不限台灣。
問：從兩年前開始，宏碁一直在改變的方向為何？
答：第一，是和IC設計結合為主，硬體方面與IC設計都有關係；第二，是內容和因應軟體的結合；第三是數位服務。這是我們在兩年前一直努力的三大方向。
問：為什麼後PC時代對以PC為主業的宏電是新的機會？
答：因為有半導體的基礎，又不用受英特爾的限制，發展的空間還滿大。不過壞處是沒有標準，所以市場不一定會很大。另一方面，配套也有待建立，在台灣做PC很簡單，所有銷售到軟體應用都是現成的，我們只是跟著做，獲利空間一直被壓縮，所以後PC時代如果要扮演更積極的角色，產品的開發、差異化、配套的參與，我們在台灣會積極開拓，但是在國際沒有這樣的條件自己來，可以參與影響，有利於PC時代的資訊家電產品。像你們（遠見）上一期「後PC時代」一文說的資訊電器，將來範圍很廣，不一定是家裡用的。
問：你觀察後PC時代會有何遊戲規則？
答：其實有一點眼花撩亂，通訊、資訊、家電，整個公司都是跟網路有關。所以大家所看的都是同一方向，每一個公司是在一個大的變化裡找出他的利基。可能會互相衝撞，也可能不會。衝撞了就看誰強，輸了就被淘汰，贏家就可以跟別人聯盟。所以我想一定要有所為，在這樣的變化裡不能變成一個旁觀者，否則會喪失機會。
關鍵還是在智慧財產權、數位服務及如何國際化的運作，最大的問題是如果沒有經濟規模，可就沒辦法打贏這場仗。
要彩券，也要背扁擔
問：這不是你二十三年前創辦宏碁所能想像的大環境吧？
答：對，但變化是不斷的。二十三年前，我們面對的是工業的革命，現在我們的時機是社會轉型，範圍是數百倍大，而且大家都看好，競爭者多太多，沒什麼時間讓你醞釀因應。如果你沒有掌握先機，就會被追過去。二十三年前和我們一起做微電腦的美國廠商都不見了，康柏算是後起之秀，戴爾更是。所以在網路經濟、網路社會的時代中，我們絕不能只是做做硬體。
問：你要怎麼去抓住社會的轉型，並找到你們生存的利基？
答：我們要建立宏碁新的核心競爭力，包含軟體及數位服務。要發展成國際企業，在歐美對我們是很不利的地位，但是在亞洲我們是最大的高科技集團，一定要牢牢扎根，比美國企業付出更多，這就是IBM的硬碟還要透過我們銷售的原因。在東南亞我們的行銷服務網和知名度勝過他們，都是我們的優勢。
問：過去二十三年，宏碁累積了怎樣的長期競爭優勢？
答：我們本身掌握了很多關鍵性零組件，還有我們製造個人電腦的規模，最重要的是國際品牌的知名度和配銷網，是其他公司比較缺少的。我們現在要加強的就是品牌、關鍵零組件，還有智慧財產權的創造。譬如說明碁做一個大哥大就有一百多人負責軟體設計，現在產品已經存在，裡頭的軟體技術是其他公司很少有的。
宏碁原本最大的困難在原來的PC和德碁營運的壓力還是很大 。我常說這是彩券和扁擔的問題，投資到宏碁未來的彩券在哪裡 ，就是新的核心競爭力，包含未來的服務事業。當然，彩券需要時間兌現，所以扁擔如現代個人電腦舊產品也要做好，我也會視發展的情形權衡哪邊比較重要，並做調整。
不做沒能力的事
問：宏碁有沒有可能像戴爾一樣，往直接經營虛擬整合的方向走？
答：戴爾對客戶的掌握服務模式是新一代的直銷模式，只是透過網路增加效益，他做什麼並不重要，只要東西好就好。早期他很多東西是在日本做，現在是在台灣做，製造並不是他的關鍵。
戴爾的模式是對的，而且掌握了美國這個大市場，我們不能如法炮製。大家要走出自己的路，你學不了戴爾，他贏了美國就等於贏了世界一大半，是值得參考的。
問：宏科在通路方面會多加強嗎？
答：當然，但是我們不只賣電腦，還有其他用處，比如台灣是城市型的經濟體，有沒有必要都要直銷？
問：將來 Acer 這個品牌還是會繼續打？
答：當然，不只積極，會更積極，只是在美國會採取不同的策略。
問：為什麼？
答：沒有能力就是沒有能力，在那邊運作的能力不存在，就像來到亞洲我還是贏人家，正是因為行銷服務本土化。所以美國人來到台灣，不公平競爭，我就贏他們了，到大陸去還是本土的贏，但我們到美國去，大家都很吃力，美國本土公司贏。
問：有人說網路經濟都是比速度、比快，二十幾年前康柏電腦這些企業都還不存在，是不是在台灣你也將面對年輕後起之秀的興起？
答：因為宏碁的主從架構本身就可以容許新秀融入宏碁集團的一分子，宏碁有一個模式來面對這種文化上、經營特質上不同的挑戰，讓新秀公司在集團之下能夠有效地發展。
問：宏碁再再造快一年了，成果怎麼樣？
答：我可以說二十三年來的發展策略，多多少少沒有什麼變化，就秉持原來的經營理念，變化的只是範圍更廣了。人愈多，組織愈複雜，你的工具要更嚴密、更繁雜、更廣，不斷地在這個學習過程裡面來建立這樣的機制。
問：這三年的發展方向大致上沒有改變？
答：我們當然希望進度更積極、更快，千頭萬緒是永遠都做不完，現在比起理想還有落差，主要是我自己這一年為了德碁的事情花了很多心血，其他大多數事情都交給別人。我過去一年投入很多財力、人力資源在德碁。
台積接棒，有助德碁轉型
問：這一年來的感想是什麼？
答：整個德碁在我們剛接手的時候幾乎是散掉了，人也散了、士氣完全散了，產能接近於零，做愈多、虧愈多。怎麼樣去說服他們我們想轉的路是對的，從願景、策略都要充分地溝通。點點滴滴、慢慢去建立產能，今年的產能提高很多，根本不是去年能相提並論的。
我跟張忠謀已經談很多次了，這次比較能夠敲定。一方面DRAM單價變低，一方面德碁已穩定、產能起來了，台積take over（接手）風險比較低了。另外，重要的一點是台積產能有供不應求的狀況，亟需擴充產能。
問：你們一年半以前就談了，是什麼時候開始比較積極？
答：實際上中間有一個過程我並沒有參與，譬如半年前雙方高級幹部根本不談這個案子，只是互相認識，大家一起吃飯、交換意見，讓雙方高級幹部有一個共識，主要是對方理念相近，合作自然形成。
問：理念相近是什麼？
答：譬如長期、坦蕩、誠信、透明、不去炒作，都很相近。
問：對，兩邊的形象滿一致的。
答：我跟張忠謀都對自己的企業產生很大的影響力，但多少也要同仁認同，整個變成企業文化。
問：像雙方聯盟，可以產生怎麼樣的力量出來？
答：第一，德碁的產能不算小，但效益可以在台積來了以後再提高，尤其轉型做晶圓代工，台積來了以後，會使德碁的轉型效益提高。
台積本身經濟規模大，客戶層面很廣，而且比較多是長期的，因為德碁要轉型做晶圓代工也需要相當長的時間。
第二，台積製程相當領先，有國際一流的水準。
第三，是台積的管理經驗，如改良率、產能的效益等等，都具備相當的能力，如果把這些慢慢轉移到德碁，對德碁的經營效益有絕對正面的效果。
至於宏碁電腦，它投入研究發展的部分不是國內一般企業比得上的。看一個公司距離可能不是很大；但如果考量到整個集團，從很多指標，如發明獎得了兩個金牌、兩個銀牌，金指獎在產品形象得七、八個，別人第二名的都是兩個，差距就相當大了，宏電已領先其他同業一倍。整個宏碁集團加起來，就是三、五倍的領先，所以宏電技術的廣泛度，多少都會與未來半導體產生關係，大家業務互相配合有這個好處。
另外，我們的品牌及國際行銷網等等，都是我們的長處。當然很多人質疑宏碁集團不夠專注，好像什麼都做，有點退流行了，這也是事實。要解決這個問題就要集團裡每一個公司從各自角度都是專注的，很清楚的事實，任何不具備競爭力的，我們都會處理，尋求長期的競爭力，甚至不惜關門，德碁當然不能關門，也不是不能走下去，但是這是我們的觀念。
宏碁目前投入的都是追求在台灣及國際上能名列前茅。所以我們算是相當地專注在每一個我們投入的項目。這專注包括員工掌握了一○％到三五％不等的股權，等於員工幹部也沒有理由不積極。所以整個集團會不知道做些什麼，但每個公司應該很清楚。
問：你們這次跟台積的結盟是……
答：估計自己營運不可能，長期不具競爭力，我們要做調整，這都是基本原則。
面對現實，扛起責任
問：為什麼你們覺得自己做DRAM沒有競爭力？
答：因為，第一，做DRAM沒有辦法跟韓國、日本競爭，規模不夠大；第二，做晶圓代工，又有台積、聯電在前，也沒有辦法競爭。基於這些理由，就算想比較勉強未來兩、三年能夠順利發展，但長期發展策略恐怕無法定位與台積、聯電做對手，變成要走出完全不同於台灣廠商的路，這個有很多的變數。所以我想這也是解決德碁長期競爭的問題，現在和台積聯盟，自然能夠掌握競爭力。
這是很根本的道理。做生意，太多人看到什麼賺錢就投進去了，絕不是長久之計。
問：你是在什麼樣的場合突然想通了這一點？
答：一直都通了，這樣的考慮一直存在。問題是什麼樣的情境造成必須去處理的狀況，剛好很多事都湊在一起，也不是我想怎樣，必須要對象剛好也有這個需求，不能太勉強。譬如去年發生的這個變化，能夠先穩住德碁軍心是第一要務，無暇也無能力談結盟。如果還沒穩定下來就隨便找聯盟對象，不是死得更快嗎？所以這要講求時機，不是那麼單純，要有信心。
從另外一個角度，沒有跟台積合作，雖然辛苦，要再撐也沒問題。如果到非轉不可的時候，可能整個就垮掉了，價值馬上消失。這也發生在去年很多次金融危機裡，都是撐、撐、撐，愛面子、不要命，甚至已經死了，還要爭做董事長，都已經到任人宰割的時候，還放不下，這種不能識時勢的人太多了。
但要掌握時勢除了要有概念、理念，本身必須是open-minded（開放心胸），不能持預設立場，人一定要自我檢討、並瞭解真正的狀況。
問：德碁去年德州儀器撤資之後，你們把整個股份買下來，那也是一個大決策，這是有連貫性的嗎？就是你把它收回來穩住，再尋求策略聯盟，是不是一步步走下來？也是滿壯士斷腕的，自己撐下來了……。
答：本來就是權衡整個大局，所有的責任要去扛，如果以鴕鳥心態面對，最後問題還是落在你身上，面對現實是很根本的東西。
問：做一個高階的人面對這種壓力，該如何做出這些決策？
答：我們都是一群人，這麼重大的決定我要說Yes（是），如果還不立刻決策，沒有辦法推動。但做決策都是大家事前溝通、正反兩面意見並陳，決策後執行由大家分頭進行。組織不是所有的事情都找我，事情是大家在做，我當然負最後的責任，但大家也會替我分擔責任，不必講主動替我分擔，這是我們組織文化多年來形成的。
與IBM共創數位服務願景
問：接下來向你請教為何IBM的結盟及把德碁丟出去，是想強化宏碁什麼樣的競爭力呢？新的或既有的競爭力？
答：跟IBM沒有這個合約，早就結盟了，只是IBM的策略是希望在世界上尋求少數幾家做為他們長期合作的伙伴。想想看，IBM賣再多電腦給全世界最大的電腦公司，能用多少電腦？宏碁集團可能是IBM全球最大的教育對象，教育就是買賣加起來 ，所以IBM認為跟我們合作對他們有利，當然也要對我有利，否則不會成案。IBM提出這樣一個策略時，我們內部很快就同意、去落實，所謂落實就是過去幾個月談的內容到底是什麼？金額應該有多大？不能隨便亂談一個數字，要有一些項目、有一個成長的目標及可行性，適當分析後，互相有一些約定，承諾除了正常的生意之外，還有一些雙方之間的好處，然後才成案。
我希望這只是一個基礎，因為建立這樣一個密切的關係，將來是不是會有更密切合作的項目。
問：結盟可以幫助宏碁走出什麼樣的方向？
答：第一個當然是希望和IBM聯盟能加強個人電腦的競爭力；第二個希望因為這樣禮尚往來，和賣PC給IBM的關係更加密切，業務還可以有成長的空間；第三個我們在POWER PC的SYSTEM CHIP合作案，使得實踐我的XC（單一用途的PC，譬如連接電話線的PC、單純為上網的PC）；第四個，我覺得代理IBM的硬碟，在亞洲的配銷實際上風險不大，但可以創造不錯的利潤空間，這對宏科及宏碁國際都有正面的影響。
問：有人說你們可以更聚焦在你們可以加強的，放棄晶圓代工，然後加強和IBM的合作，比較有聚焦的感覺。
答：我想這是IBM的策略，IBM也要聚焦，我們也覺得好好跟IBM配合，天下就底定了，而且附加價值也高，因為不限制雙方的發展。因為這樣，可能其他業務也會水漲船高。不只是外界，我們員工對這反應都非常好。
問：你們跟IBM在e-Business上將來的合作機會有多少？
答：數位服務是我們的願景，是未來要發展的方向，這個方向當然是以這個地區的市場需要為考量。如果要達到市場需要，必須具備一些技術，而IBM能供應，因為他們很focus在e-Business，我們當然優先和他們合作，把他們的solution（解決方案）帶到亞洲來，尤其從台灣開始。只是說，這相對地比軟體還要複雜，軟體還只是一個package（套裝），而solution很籠統、很廣泛。基本上，我們和IBM的交易量那麼大，全部電子報價，每年新台幣幾百億，都值得架一個架構。
問：你們什麼時候提出數位服務這樣的願景？
答：去年八月。
問：已經不是傳統的個人電腦製造業了，為什麼那時會提出？像台積也不覺得自己是代工業，而是服務業。從製造業變成服務業，你覺得跟internet的來臨與普及有關係嗎？
答：如果沒有internet的話，不會產生新的服務事業，而這個新的服務事業，強者在哪裡？不見了。原來的強者可能有過去的包袱 ，使得很多人有機會，包括很小的企業，只是小企業能夠有小企業的精神，宏碁集團就是希望如此，又有大企業的形象、規模，我們能夠掌握這個新的機會，會比較有優勢。
產品、想法全面internet
問：你會不會擔心在公司轉型過程中碰到困難？內部怎麼去帶領轉型？
答：我們會成立新的。
問：新的公司？那宏碁母公司將來會是什麼樣子？
答：進入XC也有相當大的空間，進入關鍵零組件開發軟體也有很大的空間，不能煩惱沒有未來的空間。
問：這些都是在宏碁裡做的？還是在子公司做？
答：都無所謂，在母公司也要設部門，子公司還是宏電擁有，只是分一些給合夥者，是大家共同利益。
問：整個科技產業改變很大，你剛剛講到，已經進入一個社會的轉型，社會轉型是怎麼造成的？
答：internet是一個關鍵。電腦為什麼不能普及？因為複雜、單機作業，是網際網路及通訊科技使得社會改觀。
問：這樣的改觀跟你們結盟的策略之間是否有所關聯？
答：當然有，因為半導體是電子產品的關鍵，不管從性能提升、產品差異化及成本降低，都是靠半導體，如果沒有這個能力，有很多的理想都不能實現。
所以今天德碁有這個機會幫我，但它的能力又沒有像台積、聯電那麼好，我們等於是卡住了。為了往前走，也要沒有後顧之憂，不要交給沒有能力的製造單位，這是第一點。
第二點是，跟IBM聯盟可使我們隨時接觸到世界最頂尖的技術，所以我們可以跟IBM商榷，運用他們的技術做廣泛的應用，像POWER PC 就是一個案例 ，以後類似東西還會更多。
所有我們的公司未來幾乎一切都是internet，就是所有的產品、所有的想法百分之百跟internet 有關。
問：所以你就把不擅長的代工丟出去？
答：不是這個意思，而是即使要做代工，也要跟internet有關，所有零件、產品及管理都和internet 有關，所以整個公司率先做。當然，在還是小企業時，要全面internet 很簡單，因為什麼都沒有，可以一開始就internet ，老公司要全面internet 比較難。
今年可見XC成果
問：可不可以具體講哪些方面可以全面internet？
答：所有的管理、跟客戶的關係及零組件，都要考慮到將來可以用internet appliance的家電（資訊家電）；或所有的產品應用，都是和internet 有關；或是數位服務、開發出來的智慧財產權，都是和internet有關。數位服務是其中一環，也是和internet有關。
我們內部所有的消息溝通，利用internet。比如說我們跟經銷商的關係都建立在internet上，因為未來將跟內部所有的行政作業結合；譬如我們現在也透過internet招人。我們現在很多的行政作業都是透過internet，所以範圍相當廣，只是要一點時間。
問：像神通集團、神達的供應鏈管理或是聯強內部的網路系統，利用網路來做許多流程改造及精簡的工作，宏碁目前做得如何？
答：我們也在做，這是兩年半的決策，需要相當的時間。我們規模比聯強大太多太多，而且複雜很多，需要的時間很長。最大的不同是聯強已經在十年前就從internet觀點制定經營管理系統，所以他們的起步算不錯。
問：目前進展如何？
答：一天一天在往前推。
問：你們目前有什麼實力及人力往這個方向走？
答：很多人、很多組織、很多新的公司都在做。
問：宏碁是很不容易瞭解的，你們做的東西很多，XC將來的研究發展什麼時候可以看到成果？
答：今年陸續會看到，我們已經交出XC給歐美廠商了。
問：XC跟你們過去的PC有什麼不同？
答：有相類似的地方，但是簡化了。
問：比較低價？
答：現在是低價，以後不一定。
（方雅惠整理）
