去年太平洋崇光百貨（SOGO）年終拍賣業績超過預期，但我們認為這是應該的，而且還可以更好。雖然去年整體經濟情勢不好，但我們一直以「沒有不景氣，只有不爭氣」來訓勉同仁。
過去十一年來，我們每年都成長，即使在去年，仍維持九％的成長率，過去成長率曾超過一○％，不過基數不一樣，因為每年業績都成長，包袱會愈來愈重。去年單單忠孝店的營業額是一百三十四億新台幣，除了日本以外，在亞洲的SOGO百貨中是業績最好的，比香港高出將近二○％。
太平洋崇光百貨能做到十三樓高是幸運的，高雄店做到十七樓，中壢店做到十一樓，台灣的SOGO已建立一套經營高樓層百貨公司的know how（技術），也就是藉著活動、企劃及商品的配置將客人帶往高樓層，例如忠孝店正將十二樓規劃成可販賣商品、設酒席、舉辦講座活動及各式表演的多功能廳，利用本身的優勢創造和其他百貨公司不同的利基點。一樓業績好是當然的，二樓好是應該的，真正要創造業績必須著力在不太可能的地方，譬如五、六樓以上的樓層。
百貨公司的業績並非產生自打折時期，週末業績好也是當然的，週一至週五才是最重要的收入。
愈是不景氣，愈是突破的機會
在不景氣時要維持成長，除了體質好，也要有一個好的目標，並且落實。我們一直說「有心、用心、求創新」，百貨業是瞬息萬變的，譬如經過我們研究人潮的動向後，最近便著手改變了十一樓到十二樓電扶梯的方向。
此外是開源節流。除了平常的活動，又特別針對某些商品做更多的介紹，不要讓顧客盲目地消費，而且不只購買到整體的服務、享受購物的樂趣，還能獲得搭配性的知識。
控制成本方面，很早以前， SOGO就實施「利潤中心制」，每一個課都有財務部門設計出來的損益表，也是「企業診斷表」。每個課長都知道自己用了多少人、需不需要工讀生、消費品會不會太多，一個樓層便是一個利潤中心。不景氣的這段時間，愈做愈有成效。這個制度最主要是讓每一個主管不要只處於被動狀態，在壓力下能成為主動者。
但經營一個百貨公司，有些費用是不能省的，否則可能影響服務品質。利潤中心的課長就是老闆，在達到業績目標的情況下，當用則用、當省則省，不要亂節流而影響到「開源」。節流很容易，撤掉警衛、電梯小姐，一年可以省好幾百億，但這些都不是可以節流的部分。審慎使用資源，譬如郵寄DM（直接寄給消費者的廣告文件），以我們八十萬的SOGO卡客戶名單而言，要主打哪一個客層、哪一種消費形態的客戶？效果又是多少？都要經過精算。
一般費用方面，我們透過電腦化、規格化提高效率，但在促銷費用及顧客服務投資方面，則採取逆勢操作，預算不減反增。譬如我們去年在福華飯店及八德路、忠孝東路口租更多的停車位，以專車接送客人往返，以服務彌補硬體設備的不足，並提供全省免費配送的服務。此外，我們也增加了訴怨台服務人員，希望能聽到更多的抱怨。愈是不景氣，愈是我們突破的機會，願意訴怨的客戶才是關心我們的客人。尤其在不景氣時，顧客愈精打細算，我們更要爭取這樣的客人，連這樣的客人都可以爭取到，表示其他的客戶族群應該都是我們的。
憑藉顧客的忠誠度站穩腳步
去年的成交價及成交量並沒有因為不景氣而下滑。絕大多數人會先減少奢侈品及休閒用品的消費，而幸運的，就商品等級而言，SOGO是一家「好」的百貨公司，但不是一家「頂級」的百貨公司，所以並沒有因為不景氣而流失客戶。
在價格策略上，我們並不以「便宜」或「貴」來考量，而是訂「合理」的價格，因為我們認定自己的角色不是「打折百貨」，而是「品質百貨」。
此外，百貨業是「末梢產業」，較不受到短期經濟榮枯的影響，對於國際景氣的衰退較不敏感，尤其台灣消費者還是滿享受shopping（購物）。所以去年我們周年慶打破了最高紀錄，十天營業額十六億，單日最高做到兩億，成長了將近三○％，原因在於顧客相信我們的打折是合理的，而且還是可以得到好的服務品質。不論是哪種行業，能在不景氣時站穩腳步，憑藉的便是顧客的忠誠度。
至於未來這一年，對百貨業而言應該是辛苦的一年。中小型百貨公司將被淘汰或是購併，量販店的商品可能會與百貨公司部分重疊，因而瓜分市場，但重要的是百貨公司要建立顧客忠誠度，規劃符合顧客需要的企劃活動，還要提供一貫、甚至更好的服務品質。服務業是永無止盡的，顧客永遠不會滿意。
此外，政府徵收營業稅也影響重大。我們可以看到日本因為營業稅而更不景氣，以至於政府買百貨公司的禮券贈送給老人及小孩，但老人及小孩並不是消費主力，策略根本錯誤。現在台灣要徵收營業稅來支付老人年金，要加徵多少才抵得過？我非常擔心，屆時可能會造成今年年底的業績更好，因為消費者會趕在徵收營業稅之前大肆購買，但明年就慘不忍睹了。
（方雅惠採訪整理）
