這些年來，好多朋友關心媒體、出版的發展，頻頻問：紙張消失，你們的雜誌和書怎麼辦？甚至剛畢業的應徵同學會問：公司未來的數位發展如何？
其實，數位發展和哪個產業無關，今天各行各業都有「數位轉型」的問題和困擾。
自從1999年，三位哈佛大學管理學者提出「破壞式創新」開始，就點出進入數位化時代，科技引領企業的翻轉。2017年4月，《哈佛商業評論》就報導，MIT剛做完全球1000位執行長CEO的訪談（組織規模各異，遍及131個國家、27種產業），90％執行長認為自己企業正遭商業模式破壞，70％認為自己沒有因應辦法。
具體的例子，是電子商務擊垮了百貨公司、商場，眼看著阿里巴巴的淘寶上，什麼都可以買，還需要去超市、雜貨店嗎？Google的出現奪走了媒體大部分的廣告業務，還不需負擔內容成本。
一個台灣知名金控集團，到了大陸參訪同業，才發現「我們說的FinTech，大陸完全是另一番想像。」這顯現我們是細枝末節，他們是大樹成林。
驅動轉型兩大引擎：思惟與行動
全球知名麥肯錫顧問公司提出的報告，過去十年台灣企業創造的經濟利潤，占全球比由5％降到3％。主要原因是我們數位轉型太慢。
全球的企業領導人都焦慮自身的數位轉型，都迷惘不知如何轉型。從管理學者和刊物文章中，我約略看到一些和自己行業相關的分析。
● 不是聘請一位數位長，就能解決公司的問題，要執行長自己帶領。
● 數位轉型不只是做數位（do digital），還要有數位思惟、數位行為（act digital）。
● 數位轉型的目標是成長，當你原有業務萎縮時，數位轉型要有更大的新業務。
● 追求數位成長，一定要有可獲利的商業模式。
● 數位轉型是要增加企業價值，你要先界定在哪個領域轉型？它可以是：增加客戶參與、提升數位產品和服務、加強營運績效，或準備破壞式創新。
美國博森顧問公司創辦人喬希‧博森舉過一個案例。他說美國有一個成長迅速的大媒體，面對數位轉型，它擺脫傳統由上而下的管理模式和組織；它依地區分成不同的小型單位，每個單位自行負責產品與服務、業務和人力。主要是各區域的讀者和業務客戶各不相同。
這樣的小媒體更能聚焦和深耕，增加內容與服務的強度。「要各單位主持人對讀者和客戶的反應負責」，也就是內容的影響力取決於讀者和廣告客戶是否買單。
總公司透過即時行動資訊平台來溝通；主要的功能性部門，則提供共享服務，包括客服、人才招募訓練。「最重要的是建立集體、透明和深度共享的文化。」博森強調共享文化是成功關鍵。
台灣趕不上世界潮流，恐怕市場太小、資源不足也是重要因素；媒體尤是其中代表。
