車輛疾駛聲劃過，一部小型深藍色汽車闖入山林裡蓊蓊鬱鬱的靜謐，倏然停止。一位約莫三十來歲的男子開啟掀背式後車門，搬出紮營設備：一個車身兩倍大的蒙古包、四張導演椅、一張折疊桌、一個中型冰筒、收藏箱及旅行袋、一組瓦斯爐具和幾個鍋子，車頂上的行李箱裡還有五個睡袋。所有東西都塞進這部一千三百CC、車身約三分之二停車格長的MAZDA Demio 。
一九九六年八月在日本亮相的 Demio，外觀方方正正、欠缺流線造型，說不上尊貴、也稱不上時髦，卻在日本每況愈下的經濟景氣裡，創下單月訂單兩萬多輛的紀錄，跌破馬自達自家人的眼鏡，也讓「永遠是挨打的份」的馬自達再度抬頭挺胸。它不但獲得日本年度汽車特賞獎，也賺足了銀子，一吐「排行老五」的悶氣。
Demio，被許多汽車雜誌形容為「Ford 版的Festiva Mini Wagon」，相貌和無車尾型的Festiva 相彷，卻集合各類汽車功能於一身。馬自達台灣總代理總經理沈英詮指出，它是日本第一部以小型轎車底盤改裝的RV（休閒旅遊車），比一般車高一點，可直立放兩部登山越野車，前後座椅均可折疊平擺，增大車內空間。
曾赴日本試車的《車主》雜誌副總編輯羅焜平分析，Demio 結合小型車、RV及掀背式汽車等多項特質，強調多功能使用、車體小、車內空間大，適合日本車多路窄的開車環境；加上售價一百萬日幣（約二十五萬到三十萬新台幣），對消費者具有相當大的吸引力。
一砲而紅，推翻挨打形象
馬自達推出這部相貌樸實的RV車時，原本只預估每月銷售五千輛，豈料它正好搭上車市的RV潮流，不但銷售量超過預期數字一．五倍，讓馬自達以單一車款進入RV車暢銷排行榜第四名，也提高車市占有率。
根據日本自動車製造協會統計，在一九九七年前十名RV暢銷車款中，Demio 排名第四，銷售八萬八千多輛，占RV市場七．六％，僅次於本田（HONDA） 及豐田（TOYOTA）。同時，它也是榜上唯一低於一千五百CC的車，其他廠牌都在兩千CC以上。
儘管一九九七年日本全國汽車掛牌數減少三．八％，本田和馬自達卻分別成長一五．一％及一三．九％，其餘則是一片慘澹。
再攤開馬自達十年銷售量消長圖，客車銷售量在一九九○年達到四十萬八千多輛的顛峰後即逐年下滑，一九九六年跌到谷底的十九萬九千多輛，減少一半以上。但自一九九七年開始回復成長，達到二十二萬六千輛的成績，市場占有率也提高○．四％，達到五．八％。
馬自達產品企劃部總經理河岡德彥認為，馬自達會有這樣的表現，延續前一年熱賣的Demio功不可沒。
在廣島市東南方的馬自達總部，大廳裡展示幾輛新車種。鈍鈍的Demio和外形酷炫的改款跑車，同樣受人注目。馬自達主任設計師豐田強用垂愛的目光望著Demio ，彷彿在說：「Good dog ,well done!」
Demio到底有什麼魅力，能在市場上一砲而紅，讓馬自達遠離悲情？
「Time to market，」沈英詮指出，Demio的競爭優勢在於它搶先登陸小型RV車市場。
「誰先出來，誰就成功，」七年前在美國及台灣福特六和汽車公司市場部服務、現任工研院機械所副所長的蘇評揮認為，如果產品進入市場的時間點正確，且維持產品價值，就會保持領先，讓人望塵莫及。不過，和馬自達有多年接觸的蘇評揮卻否定他們的創新能力：「馬自達永遠是挨打的份，它一定是有情報指出其他廠商已經在做，它才開始做。」
儘管質疑聲不斷，被認為是「跟隨情報腳步」的馬自達，似乎想以Demio破解這項說法。Demio締造許多新紀錄，正說明馬自達內部革新的開始。
成敗關鍵：破天荒做市調
在製程上，Demio 是馬自達史上最短製程的新車種之一，從設計圖完稿到製造產出只有十五個月，比過去的二十七個月縮短許多。這多半要感謝在一九九六年啟用的數位研發中心（Mazda Digital Innovation，MDI）。
在數位研發中心裡，放眼望去，辦公桌上只有電腦。不到三十歲、身著白色制服的年輕人手握一只滑鼠，有的在修改汽車外型的曲線度，有的在測量雨刷掃過的面積。所有工作都在電腦上進行。
馬自達MDI專案經理田上照一指出，透過MDI，各部門能同時取得汽車外型、零件及引擎等的數位資料，同時進行工作，不像過去要等到上游部門完成後，下游才能開始。一旦有問題，還能隨時在電腦上修正，不必重新開模，因此大量縮短製程時間。
除了製程流程的革新，馬自達首先做出小型RV車的秘訣，是「第一次」做產品研發市調。
「對馬自達來說，這是一個全新的經驗，」憶起Demio 的草創過程，設計師河岡德彥皺了皺眉說。六年前馬自達想做一部「給未來生活」的車，當時RV車在美國市場流行，但大部分都在兩千CC以上，鮮少一千六百CC以下的車種。他們想：「有沒有可能做一部小型的RV車？」
為了捕捉這個感覺，河岡德彥說，馬自達破天荒進行一項產品研發調查。邀請兩百多位三十到四十歲的消費者，問他們「想要一部什麼樣的車？」這個市調結果可說是Demio 成敗的關鍵。
研究團隊發現，有七○％的人抱怨當時流行的加高車款無法停進部分停車塔。據此，研發團隊設計車高一百五十二公分的Demio，恰低於停車塔限制高度三公分。據稱許多消費者就是看中這一點才買Demio 的。
乍聽「馬自達第一次做市調」，頗令人驚訝，一個日本第五大汽車公司、擁有兩萬四千多名員工的大企業，怎麼可能第一次做市調？蘇評揮直呼不可思議：「一輛新車研發至少要十億美元，馬自達過去都沒有做市調，那是不可能的『代誌』！」
羅焜平卻認為，日本汽車公司的企業文化比較保守，不太願意花錢做市調，只注重情報，注意力多放在競爭對手上，而不是消費者。這次市調對以顧客服務見長的福特汽車來說固然是天方夜譚，卻是日本汽車產業一項新經驗。
兩種管理文化融合的成功例子
具有革命意味的Demio為馬自達贏得光采，然而這份榮耀卻似乎無法記在辛苦研發Demio 的日本團隊上。因為Demio上市的前三月，恰是美國福特汽車公司成為馬自達最大當家的時候。
由美國人主導經營權，是日本破天荒之舉。《超越車訊》雜誌資深編輯羅彥汎說：「你看哪一個日本汽車公司是由美國人當家的？」然而，就像日本人教美國人製造技術，美國人似乎也開始教導日本人重視管理。Demio即是兩種管理文化漸進融合後第一個成功的例子。
被問及福特是否參與Demio的研發工作時，馬自達日本團隊會斬釘截鐵地給你一句：「絕對沒有！」一提到Demio即嘖嘖聲響、豎起大拇指的日本團隊，說什麼也不願把花了四年研發的功勞，雙手奉送給福特：「不！Demio和福特沒有任何關係！」
雖然日本團隊極力否認，不過從馬自達與福特過去的合作經驗可發現，福特對馬自達的影響力是逐漸發酵的。
馬自達和福特其實在二十年前即開始合作，福特有不少車種即是來自馬自達。直到三年前，福特取得馬自達三三．四％的股權，才完全進入決策核心。而隨著福特派遣第一任總裁入駐馬自達，許多西方管理概念也同時滲入，尤其是市場調查。
以工程研發為例，據說一位負責馬自達另一車款Capella 改款的工程師，想要加長車身兩吋，以增大後座空間。來自福特的財務長海克特（G. Hexter）隨即要求他能證明「顧客願意多花一點錢買這部車」。他們做了三份市調，結果都發現消費者「的確」有購買意願。這位工程師得以繼續研發，改款後Capella的銷售成績也讓馬自達相當滿意。
「在全球汽車公司中，福特管錢管得最緊，凡事一定講錢，」蘇評揮說，「因此福特不可能讓馬自達為所欲為。」
以「唯一可以製造迴轉、活塞及柴油等三款引擎」為傲的馬自達，研發工作從全然工程導向轉為市場導向，固然有些情何以堪，但Demio的成功卻又活生生驗證了市場導向的必要性。
看來Demio跑出馬自達日本團隊的信心，也成為真正商品的開始。
