海獅、企鵝與鯨鯊，能教我們什麼行銷手法？
牠們說，找出誰在未來會是最具價值的顧客、他們住在哪裡、他們如何購買產品，以及他們使用何種媒體，只要帶進這些對的顧客，並讓他們一再重複來訪，就可以看到極大的效果。
喬治亞水族館（Georgia Aquarium）是全世界最大的水族館，剛開幕時參觀人潮洶湧，甚至要半年前預約才有票；但幾年過後，參觀人數只剩不到6成，收入銳減，經過檢討改進，他們找到了新的行銷手法——以體驗經濟創造需求。
2005年開幕的喬治亞水族館，營運第一年，便有350萬人到訪欣賞展出。「我們完全不需要做行銷，」資深銷售與行銷副總裁朗特里（Carey Rountree）說：「情況就像你正在關上門，他們卻從窗戶湧進來。」
但就像所有以體驗為基礎的事業，如水族館、博物館、主題樂園等，喬治亞水族館也面臨同樣的挑戰：剛開幕時人潮湧入，之後隨著體驗的新鮮感消失，參觀人數就開始下滑；即使推出新的展覽、表演和其他活動，首次參觀的人潮還是逐漸減少，而重複參觀的次數也降低。
幾年內情勢逆轉，大家依然喜歡這座水族館，它仍是該州最受歡迎的觀光點之一，但參觀人數急速下滑，2008年掉到約200萬人，收入也隨之滑落。面對這個產業普遍面臨的問題，朗特里知道，解決方式並不是增加節目那麼簡單。
在努力應付業務變化之際，董事會建議聘任行銷研究與顧客參與專家庫瑪（V. Kumar），共同找出能吸引更多人進入水族館的新計畫。
雙方討論後發現新行銷方案有幾項限制：必須在不增加票價的情況下提高收入，因為喬治亞水族館門票在全美水族館中已屬高價。另外，必須在不損害到顧客滿意度的情況下增加人潮，這並不容易做到，通常這兩者呈現負相關。最後，因為營收已趨平緩，也不能再增加新的花費。
找出未來最有價值的顧客
「問題不僅是單純地帶來更多顧客，而是如何帶進對的顧客，並讓他們一再重複來訪。」庫瑪解釋，第一步便是判斷，誰最有可能成為你未來最有價值的顧客，一旦找出這些人，便可以設計並執行一個媒體計畫來爭取他們。
庫瑪團隊首先找出水族館排名前50名訪客的郵遞區號，以及季通行證前50名持有者的郵遞區號，這些人對淨收入的貢獻度最高。他們研究同時出現在這兩份名單上的40個郵遞區號，整合出水族館訪客與高消費通行證持有者的人口統計資料：通常已婚、有兩個或兩個以上年紀小於14歲的小孩、家庭年收入至少5萬美元、喜歡出門從事休閒娛樂。他們接著找出39個符合上述人口統計特徵居民高度聚集區域的郵遞區號，這些區域擁有上漲中的新建房屋與公寓，還有蜂擁而入的年輕族群，後來證實，這批人是比水族館原先預期還要龐大的成長市場。
發展媒體最佳化模型
下一個任務，是提出計畫來吸引這些潛在顧客。這需要發展出一套媒體最佳化模型，來分析每種型態的媒體，對現有與潛在顧客的已知效果或預測效果。這個模型把多項因素納入考量，包括有關媒體績效的既有資料，總體經濟因素如美國GDP的改變、票價、顧客滿意度、當地其他景點的競爭等，也會評估前述每一個因素對參觀人數與營收的影響。
大致來說，分析結果顯示喬治亞水族館過度仰賴大眾媒體，但只要總支出增加一點點，在廣播、電視、雜誌、戶外廣告方面，更加瞄準目標顧客，並微幅減少網路支出，將會有極大的收穫。
總之，這項新計畫把媒體支出從200萬美元（2011與2012年的平均支出），增加至2013年的270萬美元。雖然違反了「不能增加花費」的限制，但董事會對這個計畫深具信心，因而核准了這筆預算。
接下來的問題，是如何把預算分配到不同的市場。庫瑪團隊建議，撤掉高速公路旁的大型廣告看板，因為看到廣告的絕大部分人只是剛好路過，倒不如將廣告看板放在分析出的目標區域裡；也建議把電視廣告從幾大廣播網撤下，轉而針對符合前述人口統計特徵的目標顧客，在他們觀看的熱門有線電視節目中播放，並集中火力在目標顧客高訂閱率的雜誌平面廣告上。新計畫也考慮到參觀人數的季節性波動，調整每月的預算分配與媒體採購，例如在每年的某些時段增加廣告，以鼓勵人們事先規畫參觀水族館。最後，若要同時增加人潮並降低人數波動，就必須在非尖峰時間給予票價折扣。
確保最佳顧客參觀經驗
新計畫在2013年執行，當年度就見到大幅效果：參觀人數增加10％、營收提高12％、新取得通行證的人數成長12％，而辦理續用通行證的人數，比根據2012年以前數據推估的人數還高出10％。若以初步數據觀察，這個計畫運用70萬美元的新增媒體預算，創造出比預期數字高出800萬美元的營收——投資報酬率將近12倍。
而水族館也擬定一些策略，以確保增加的人潮不會破壞顧客參觀經驗。舉例來說，他們在水族館外面增設雜耍表演、啞劇表演和DJ，來娛樂排隊的顧客；而在館內，遊行、歌手駐唱等活動，讓參觀者願意待在中庭久一點，因此縮短等待看展出的排隊人數。「即使參觀人數增加，我們的滿意度仍比前一年提高3％，」朗特里說。除此之外，顧客對門票的認知價值（perceived value）、回訪的可能性、咖啡廳與禮品店的銷售，統統都增加了。
喬治亞水族館採取的架構，是利用資料分析與行銷模型，找出並贏得有價值的未來顧客，此法可適用於任何消費性產業。對大型零售業者來說，它的基本原則或許老套，但喬治亞水族館的實施成果，正好顯示此架構對以體驗為基礎的事業多麼有效。
通常這類事業會把重點放在提供新的活動，卻忽略由資料分析促成的行銷活動，而這些行銷活動，是維持現有業務必須做的。庫瑪說：「藉由正確的行銷科學，即使是相互衝突的目標，如同時增加參觀人潮與提高滿意度，也可能取得平衡，並徹底改善業績。」
（摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2015年1月號〈以體驗經濟創造需求〉)
