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司徒達賢:想接班,請先做好家族治理

朕即國家,如何交棒?
文 / 高嘉鎂    攝影 / 呂恩賜
2015-06-29
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司徒達賢:想接班,請先做好家族治理
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歷史故事中最令人為之揪心的,莫過於康熙、雍正、乾隆一手開創的大清帝國了。

但最令人不忍嘆息的,也是這三代皇帝。

為了一個王位,家族爭得你死我活,兄弟反目、父兄逆倫,家族儼然就是沙場,非得殺個片甲不留,即使登上王位,也片刻不得安寧。人生如此,難道快活?

對應到現今社會,家族企業,又何嘗不是這樣?新聞事件看得多一些,就知道有多少企業因為家中雞犬不寧而步上無言的結局?霸主下不了台,後代撕破臉,交不了班,難道是家族企業的宿命嗎?

談論家族接班,台灣的家族企業普遍人治濃厚,這正是一代創業家最大的問題。政大企管學系教授司徒達賢曾說,「台灣創業家交棒難。」他在《哈佛商業評論》中分析,這些一代創業家在交棒時會遇到以下困難:

1 創業家的能力、雄心、霸氣高於一般人,不放心交給他人經營;

2 對創業家來說,企業是一生心血,退居二線將帶來強烈失落感;

3 創業家本身沒有接班經驗,也不知道如何接班;

4 一代企業家的想法是「朕即國家」,不主動提交班,旁人也不便干涉;

5 公司治理缺乏制度化,交給專業經理人有困難,擔心被「整碗捧去」,只能由家族接班。

該如何解決這些問題?創業家真的交不了棒?

要一代霸主甘願交棒,就得先把他們的心拿出來安一安。

如何做到讓一代放心、後代寬心、家族和樂,而非反目成仇?司徒達賢提供以下解方,他認為,想接班,先做好家族治理!兩個安全靠墊放好,一是家族憲法,二是接班人的三明治培訓。

接班養成1:好的家族治理,才有好的公司治理

只有好的家族治理,才有可能帶來好的公司治理;只有家族憲法,才能維持家族的和諧跟團結,有了和諧跟團結,才能長期擁有上市公司,才有可能去聘請高手如專業經理人;因為內部是團結的,才不會被別人分化。

為了方便治理,大部分的家族企業都有家族控股公司(Family Holding Company:FHC),但卻沒有所謂的家族憲法。這可能會造成兩個問題:第一,使得企業的經營規模被分散;第二,使得家族凝聚的力量分散。因為凝聚力被分散,就很有可能被家族以外的人,利用家族矛盾把上市公司奪走。

為了讓家族企業能夠在二三代後依舊永續經營,設立家族憲法有其必要。而家族憲法的核心關鍵是「股東協議」,也就是家族成員持有股票不可對外轉移,凝聚,再由握股公司擁有上市股票。

如此一來所有的政策,所有的領導人、接班人選拔培訓,由握股公司處理。當家族治理可行,便可透過選舉、股權,去影響領導人,同時選出有能力的領導人,管理上市公司。

建議家族企業成立控股公司、建立家族憲法,家族憲法應包含以下內容:

◎股份轉讓制度

◎家族成員董事會選舉辦法

◎對現在領導人及未來領導人的倫理規範

◎設計合理的培訓、考核與選拔制度

◎家族與家族所掌控的上市公司或未上市公司之間的關係

◎如何運用家族治理來支持公司治理

◎修憲的時機與程序

接班養成2:挑戰「三明治教育」

接班人的培養,就是家族企業內家族憲法的一部分。在談家族治理或是家族企業的時候,我認為「接班人培養」這件事,應該和「茶包放在熱水裡」的原理一模一樣,意思是,茶包要放在滾燙的開水裡燙,才會顯現出芬芳來,水太溫茶不會香。

無論是在學理上或實務上,培養接班人的方式有很多種,可以當董事長特助、到公司內部歷練、到其他公司去實習。不過從過往研究中,我得到一個結論,那就是以「三明治模式」培訓接班人。

什麼是「三明治模式」?三明治模式分成四個階段,第一階段的培訓是「基層工作」。也就是說,第一份工作先到外面去做小職員,了解小職員的辛苦;而應徵的公司不能是自家人介紹的,必須要自己找,國內外皆可。

過程中會了解到,當你拿22K,面對基層人員時,大家在講什麼、怎樣批評老闆、辦公室政治等,這些經驗非常寶貴,這也是一開始就在自家公司擔任特助無法學習到的事。

第二階段是擔任「中基層主管」,建議回自家公司去學習。接班人此時已經累積一定程度的基層經驗,再回到公司時已有能力領導小型團隊;這時候學習的目的是為了要認識組織文化、建立人脈、觀察各主管能力,更重要的是了解自家企業的經營和制度方面有哪些潛在問題。

第三階段是到外界高水準的企業任職,例如制度明確的外商大企業,或者是到高階管理相關專業的學校進修,目的是要能夠針對家族企業制度面不足,透過選擇性吸收,提出更完善的解決方案。

而最後一階段,是回到自家企業擔任重要職務,由家中長輩傳授高階領導「心法」,可能包含行業潛規則、了解組織內外重要人物的身分背景和性格、運用人際網絡的交際手腕等。

其中在三明治模式教育中,最重要是到外面的世界學習這件事。待在自家家族企業的缺點是,無論在哪個部門,都可能會發生主管不太敢管接班人等事情;走出家門的優點,是在沒有任何家族的支援下面對挑戰,無論成敗,過程的成長相對較多。

接班養成3:先出去創業再回家接班

其實,家族企業接班人的培養,除了在學校學習、內部輪調、外部企業歷練之外,最實際的方法就是去外面自行創業。

在推動新事業的過程中,能夠提供最快的經營管理專業的成長機會,並且體會到長輩創業的辛苦。如果家族成員眾多,更可以考慮將創業成績納入接班的評量中,作為考核標準。

最精彩的例子就屬尹衍樑的接班培訓。尹衍樑父親尹書田,在當時被稱為「格子布專家」、「牛仔布大王」;尹衍樑當初回到父親的潤泰紡織上班時,對公司處處看不順眼,結果尹書田做了個決定,說:「如果你覺得公司不好,就去創業。」於是給尹衍樑2千萬,開了機械公司,從裝潢、進機器、徵人、賣產品做起。結局是,兩年後全部虧光。

雖然尹衍樑創業失敗,但這卻比讀10 個MBA 還值錢。一是因為尹衍樑當時年輕,跌倒反而更能成長;二是因為經歷「壓力」:拿自己的錢,面對毫無關係的客戶、供應商、員工,處理稅務、環保等問題,當這些不再是紙上模擬的遊戲,變成現實壓力時,真會讓人連睡覺都集中精神在想如何解決問題,最終才能了解上一代經營的辛苦,虛心從基層做起。

另一個有趣的例子是,跟潤泰集團大潤發合作的法國歐尚集團。歐尚集團背後是默利耶家族(Mulliez),這家族有個特殊規定,資金統一運用、不分家,他們培養下一代的方式就是「創業」。

原因是一,他們相信創業家後代必有創業家DNA,只要好好給他機會,創業也會成功。

二,創業是培養人才最好的方式,而挑選接班人的標準,是看誰在外的事業做得好。這樣的規定讓所有家族成員從小的第一志願就是「創業」。

除此之外還有個原則:「一人一案、一案一人」。作為家族成員,有權用家族資金創業,且一人一輩子只有一次,不能合夥創業。如此一來,雖然家族創業失敗的例子很多,成功的很少,卻帶來前所未有的創新,營造不斷進步的家族氣氛。

經營企業,更要經營家族,照顧家族感情,這就是培養成功接班人最好的方式之一。

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