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氣爆最前線危機管理課

文 / 方正儀    
2014-08-29
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氣爆最前線危機管理課
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高雄街頭烈焰沖天,濃煙、巨響伴隨著恐懼與慌張,群眾不知發生了什麼事;待知道是發生石化管線氣爆,卻也無力阻止,許多人的寶貴性命就此殞落。大家喪失了安全感,開始期待有人可以給他們明確的指引,不管是在行動上或心靈上⋯⋯。

重大危機時刻,你會信任誰?是第一時間火速至現場了解,沉穩訴說狀況安撫大家,甚至身先士卒的領導人?還是驚恐害怕全寫在臉上,發表不痛不癢的聲明,然後消失不見蹤影的領導人?

近來全球天災人禍頻傳,不論是國家、企業與個人,隨時都有可能身陷危機。在關鍵時刻,大家把沉重的壓力放在領導人身上,期待他表現出權威且有把握的樣子,消除眾人的焦慮。

緊急與調適,危機領導2 階段

劍橋領導力顧問公司海費茲(Ronald Heifetz)等人指出,不管你是企業的執行長,還是某項臨時性計畫的負責主管,在危機時刻扛下的領導工作,都會相當棘手。他們將危機領導分成兩個階段:

首先是緊急階段(emergency phase),就像半夜心臟病發作一樣,救護人員緊急把病患送進醫院,外科手術團隊依既定程序急救,先讓病患穩定下來,再為心臟裝上新血管;也就是說,在這個階段,領導人必須先穩定局勢、爭取時間。

接著是調適階段(adaptive phase),緊急狀態過後,風險仍高,只是沒那麼急迫,但挑戰還在。就像動過心臟手術復元後,要如何避免再度發病?在不確定的新狀態下如何調適,並過得更健康?要真正結束危機,其實還早得很。

在這個階段,領導人必須從危機的根源下手解決問題,同時打造組織實力,讓組織能在新環境中欣欣向榮。調適階段特別需要技巧,因為一方面大家把沉重的壓力放在你身上,希望你能有所表現以消除他們內心的恐懼與焦慮;但另一方面,一旦你要求大家調整行為或工作,做出必要但痛苦的變革以因應危機,他們又可能試圖拉你下台。

管理大師彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)形容,領導人應該是風雨來時撐起的那把傘。在風雨交加的時刻,你必須讓組織能夠預期風暴來臨、抵擋風暴侵襲,甚至超越它。你無法阻止危機發生,但卻可以讓組織進入備戰狀態,士氣高昂,了解該做什麼,並能彼此信賴。

遇事則發揮力量的CKD 領導人

隨著大環境的變化,這些年領導人的條件已經改變了,需要的是日本管理大師大前研一所謂的「CKD型」領導人,而非「TAM 型」領導人。

平時,企業重視的是謹慎完成日常工作、遵守規則、讓業績衝到最高的員工,大前研一稱這種人為「TAM型」人才,就是「以隧道出口的亮光為目標」求晉升的人(T 是隧道Tunnel;A 是日文的光Akari;M是日文的目標Mazasu)。但是,一遇到311 大地震之類的重大危機,過往的常識與經驗都會崩解,用舊常識思考的「TAM 型」領導人無法幫助組織從危機中重新站起來,需要的是具有能夠應對突發事態的領導能力、能夠構想新事物為企業貢獻智慧的新興人才。

他稱這種新興的領導人才為「CKD 型」人才,也就是能夠帶著大家「從災難中脫困」的領導人(C 是智利Chile;K 是日文的礦Kou;D 是日文的逃脫Da)。他創造的這個新名詞,起因於2010 年8 月的智利礦災事件,33 名礦工身陷700 公尺深的坑道中,看不到隧道的出口,沒有半點微弱的亮光,挖掘一個可以讓人出來的大洞需要半年的時間,糧食以及其他物資的供給也有問題,一開始的狀況是完全絕望的;但最後,在專家認為獲救率不到1%的情況下,69 天後所有礦工全數脫困。

能有這種振奮人心的圓滿結果,關鍵在於坑道下及地面上領導人的大團結、救援行動負責人蘇加瑞(Andre Sougarret)在大局與細節中取得平衡、智利總統皮涅拉(Sebastian Pinera)的判斷力及集全世界睿智於一體的靈活思考,大前研一認為在這一次的事件中,「CKD 型」領導人完全發揮了力量。

關鍵局勢下的雙重使命

在高風險、高度不確定、時間壓力巨大的情況下領導團隊,是應該主導一切,密切監控部屬?還是應該積極授權,鼓勵部屬創新?哈佛大學拉希德(Faaiza Rashid)、艾蒙森(Amy C. Edmondson)等人研究智利礦災救援團隊領導階層,認為答案應該兩者皆是。

面對複雜與快速變遷的環境,領導者必須有效執行任務,把握稍縱即逝的機會;也必須促使團隊快速學習,促進跨領域的合作。為了滿足這兩種矛盾的需求,必須採取雙管齊下的做法:既控制,也授權。要有效執行這種雙重做法,領導人應該做3 件事:

第1 件事:展望(envision)。

了解評估現實的狀況,並推估未來發展可能產生的結果。由於現實與理想之間,可能存在著令人沮喪的極大差距,領導人還必須激勵士氣,說明成功的機率,也就是提供抱持希望的理性基礎,但並不掩飾困難的真相。

第2 件事:招募(enroll)。

號召一群背景多元的高手投入,建立核心團隊。領導者必須根據情勢的變化,調整團隊成員,並說明團隊希望達到的目標,強調核心任務,並激勵成員捐棄成見,共同探索、試驗與創新。

第3 件事:實行(engage)。

結合紀律嚴明的執行與快速創新,來推動實行過程。一方面領導者身體力行,帶領團隊成員全心投入各盡本分,嚴格主導工作的執行;另方面促進創新,讓團隊成員可以獨立設計和執行任何想做的實驗。

危機領導7 堂課

危機時刻,該如何面對逆境和困難?該如何鼓勵破碎的心靈?可以提出新的未來危機領導7 堂課嗎?面對出奇不意與嚴重影響的危機,領導人究竟該怎麼做?哈佛商學院教授、《領導的真誠修練》(True North)作者比爾‧喬治(Bill George)提出危機領導的7 堂課:

第1 課:面對現實,從自己開始。除非你承認自己的確遇到了一個非常嚴峻的挑戰,而且承認自己應當負有部分責任,否則你永遠不可能真正解決問題。

第2 課:不做大力神,要尋求幫助。一己之力難以解決所有問題,你應該找人幫你分擔。從這個角度來說,危機也是加強團隊凝聚力的重要契機。

第3 課:整合團隊,找到問題根源。遇到壓力時,你很可能盲目選擇一個快速解決當前問題的方法,但這樣做反而會掩蓋真正的問題。要想真正解決問題,必須找出問題根源,一勞永逸將其剷除。

第4 課:重塑領導力,準備持久戰。遇到危機時,你的第一個反應可能是:情況不會真的這麼糟吧!但此時你可能只看到冰山一角,情況有可能更糟。要度過危機,你需要準備打持久戰,做好應對最糟糕情況的準備。

第5 課:珍惜危機,引燃組織的未來。危機雖然是你的一大挑戰,但同時也是你在組織中發動變革的最佳時機,你應該積極採取必要措施,以保證組織在危機過後變得更強大。

第6 課:聚光燈下,堅守信念。危機之中,每個人都會睜大眼睛觀察你的一舉一動,你會成為組織內外的焦點。這時,你能否繼續堅守自己的信念,或是屈從外界的壓力?

第7 課:主動出擊,全力制勝。危機過後,大環境會變得跟危機前截然不同,千萬不要夢想著危機過後一切能復原,不妨把此當成一個絕佳機會,在其他人還在舔傷口時,集中全力重新打造組織的新優勢。

危機往往讓人看到恐怖的末日景象,但優秀的危機領導人知道,危機不等同末日,而他,正是帶領大家遠離末日、讓人甘願追隨的那個人。

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