高雄街頭烈焰沖天，濃煙、巨響伴隨著恐懼與慌張，群眾不知發生了什麼事；待知道是發生石化管線氣爆，卻也無力阻止，許多人的寶貴性命就此殞落。大家喪失了安全感，開始期待有人可以給他們明確的指引，不管是在行動上或心靈上⋯⋯。
重大危機時刻，你會信任誰？是第一時間火速至現場了解，沉穩訴說狀況安撫大家，甚至身先士卒的領導人？還是驚恐害怕全寫在臉上，發表不痛不癢的聲明，然後消失不見蹤影的領導人？
近來全球天災人禍頻傳，不論是國家、企業與個人，隨時都有可能身陷危機。在關鍵時刻，大家把沉重的壓力放在領導人身上，期待他表現出權威且有把握的樣子，消除眾人的焦慮。
緊急與調適，危機領導2 階段
劍橋領導力顧問公司海費茲（Ronald Heifetz）等人指出，不管你是企業的執行長，還是某項臨時性計畫的負責主管，在危機時刻扛下的領導工作，都會相當棘手。他們將危機領導分成兩個階段：
首先是緊急階段（emergency phase），就像半夜心臟病發作一樣，救護人員緊急把病患送進醫院，外科手術團隊依既定程序急救，先讓病患穩定下來，再為心臟裝上新血管；也就是說，在這個階段，領導人必須先穩定局勢、爭取時間。
接著是調適階段（adaptive phase），緊急狀態過後，風險仍高，只是沒那麼急迫，但挑戰還在。就像動過心臟手術復元後，要如何避免再度發病？在不確定的新狀態下如何調適，並過得更健康？要真正結束危機，其實還早得很。
在這個階段，領導人必須從危機的根源下手解決問題，同時打造組織實力，讓組織能在新環境中欣欣向榮。調適階段特別需要技巧，因為一方面大家把沉重的壓力放在你身上，希望你能有所表現以消除他們內心的恐懼與焦慮；但另一方面，一旦你要求大家調整行為或工作，做出必要但痛苦的變革以因應危機，他們又可能試圖拉你下台。
管理大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）形容，領導人應該是風雨來時撐起的那把傘。在風雨交加的時刻，你必須讓組織能夠預期風暴來臨、抵擋風暴侵襲，甚至超越它。你無法阻止危機發生，但卻可以讓組織進入備戰狀態，士氣高昂，了解該做什麼，並能彼此信賴。
遇事則發揮力量的CKD 領導人
隨著大環境的變化，這些年領導人的條件已經改變了，需要的是日本管理大師大前研一所謂的「CKD型」領導人，而非「TAM 型」領導人。
平時，企業重視的是謹慎完成日常工作、遵守規則、讓業績衝到最高的員工，大前研一稱這種人為「TAM型」人才，就是「以隧道出口的亮光為目標」求晉升的人（T 是隧道Tunnel；A 是日文的光Akari；M是日文的目標Mazasu）。但是，一遇到311 大地震之類的重大危機，過往的常識與經驗都會崩解，用舊常識思考的「TAM 型」領導人無法幫助組織從危機中重新站起來，需要的是具有能夠應對突發事態的領導能力、能夠構想新事物為企業貢獻智慧的新興人才。
他稱這種新興的領導人才為「CKD 型」人才，也就是能夠帶著大家「從災難中脫困」的領導人（C 是智利Chile；K 是日文的礦Kou；D 是日文的逃脫Da）。他創造的這個新名詞，起因於2010 年8 月的智利礦災事件，33 名礦工身陷700 公尺深的坑道中，看不到隧道的出口，沒有半點微弱的亮光，挖掘一個可以讓人出來的大洞需要半年的時間，糧食以及其他物資的供給也有問題，一開始的狀況是完全絕望的；但最後，在專家認為獲救率不到1％的情況下，69 天後所有礦工全數脫困。
能有這種振奮人心的圓滿結果，關鍵在於坑道下及地面上領導人的大團結、救援行動負責人蘇加瑞（Andre Sougarret）在大局與細節中取得平衡、智利總統皮涅拉（Sebastian Pinera）的判斷力及集全世界睿智於一體的靈活思考，大前研一認為在這一次的事件中，「CKD 型」領導人完全發揮了力量。
關鍵局勢下的雙重使命
在高風險、高度不確定、時間壓力巨大的情況下領導團隊，是應該主導一切，密切監控部屬？還是應該積極授權，鼓勵部屬創新？哈佛大學拉希德（Faaiza Rashid）、艾蒙森（Amy C. Edmondson）等人研究智利礦災救援團隊領導階層，認為答案應該兩者皆是。
面對複雜與快速變遷的環境，領導者必須有效執行任務，把握稍縱即逝的機會；也必須促使團隊快速學習，促進跨領域的合作。為了滿足這兩種矛盾的需求，必須採取雙管齊下的做法：既控制，也授權。要有效執行這種雙重做法，領導人應該做3 件事：
第1 件事：展望（envision）。
了解評估現實的狀況，並推估未來發展可能產生的結果。由於現實與理想之間，可能存在著令人沮喪的極大差距，領導人還必須激勵士氣，說明成功的機率，也就是提供抱持希望的理性基礎，但並不掩飾困難的真相。
第2 件事：招募（enroll）。
號召一群背景多元的高手投入，建立核心團隊。領導者必須根據情勢的變化，調整團隊成員，並說明團隊希望達到的目標，強調核心任務，並激勵成員捐棄成見，共同探索、試驗與創新。
第3 件事：實行（engage）。
結合紀律嚴明的執行與快速創新，來推動實行過程。一方面領導者身體力行，帶領團隊成員全心投入各盡本分，嚴格主導工作的執行；另方面促進創新，讓團隊成員可以獨立設計和執行任何想做的實驗。
危機領導7 堂課
危機時刻，該如何面對逆境和困難？該如何鼓勵破碎的心靈？可以提出新的未來危機領導7 堂課嗎？面對出奇不意與嚴重影響的危機，領導人究竟該怎麼做？哈佛商學院教授、《領導的真誠修練》（True North）作者比爾‧喬治（Bill George）提出危機領導的7 堂課：
第1 課：面對現實，從自己開始。除非你承認自己的確遇到了一個非常嚴峻的挑戰，而且承認自己應當負有部分責任，否則你永遠不可能真正解決問題。
第2 課：不做大力神，要尋求幫助。一己之力難以解決所有問題，你應該找人幫你分擔。從這個角度來說，危機也是加強團隊凝聚力的重要契機。
第3 課：整合團隊，找到問題根源。遇到壓力時，你很可能盲目選擇一個快速解決當前問題的方法，但這樣做反而會掩蓋真正的問題。要想真正解決問題，必須找出問題根源，一勞永逸將其剷除。
第4 課：重塑領導力，準備持久戰。遇到危機時，你的第一個反應可能是：情況不會真的這麼糟吧！但此時你可能只看到冰山一角，情況有可能更糟。要度過危機，你需要準備打持久戰，做好應對最糟糕情況的準備。
第5 課：珍惜危機，引燃組織的未來。危機雖然是你的一大挑戰，但同時也是你在組織中發動變革的最佳時機，你應該積極採取必要措施，以保證組織在危機過後變得更強大。
第6 課：聚光燈下，堅守信念。危機之中，每個人都會睜大眼睛觀察你的一舉一動，你會成為組織內外的焦點。這時，你能否繼續堅守自己的信念，或是屈從外界的壓力？
第7 課：主動出擊，全力制勝。危機過後，大環境會變得跟危機前截然不同，千萬不要夢想著危機過後一切能復原，不妨把此當成一個絕佳機會，在其他人還在舔傷口時，集中全力重新打造組織的新優勢。
危機往往讓人看到恐怖的末日景象，但優秀的危機領導人知道，危機不等同末日，而他，正是帶領大家遠離末日、讓人甘願追隨的那個人。
