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允許失敗,激發創新

百年企業》金百利克拉克
文 / 王妍文    攝影 / 蕭如君
2014-02-27
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允許失敗,激發創新
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專業明亮的洗車保養中心裡,清潔師傅為來客的愛車灑上清潔劑,卻只用乾爽毛巾反覆擦拭,遲遲不見沖水去汙。一旁等待的客人滿臉疑惑,忍不住質問:「你沒有用水這樣擦得乾淨嗎?」

沒想到卻得到一個出乎意料的回應:「如果洗車都要用水清潔,上廁所是不是也要濕擦才乾淨!」這段打破傳統上廁所乾擦概念的情境,正是近來金百利克拉克(Kimberly-Clark)為旗下「舒潔濕式衛生紙」推出的創意廣告。這支提出創新觀念的40秒影片,才在電視上播出幾週,就引發消費者和網友熱烈討論,短短2 個月的時間,刺激舒潔濕式衛生紙銷售成長200%。

說起金百利克拉克,可能不是每個人都熟悉,但提到舒潔、可麗舒衛生紙、好奇(Huggies)紙尿褲、靠得住(Kotex)衛生棉等,就幾乎人人耳熟能詳,這些品牌正是金百利克拉克旗下的主力產品。銷售遍及175 個國家,每一天約有1/4 的人口,使用或購買他們家的產品,2012 年總營收更超過211 億美元,是全球第一大衛生紙品製造商。

把生意做大或許不是難事,但要能100 多年來都維持第一的地位卻是一件不簡單的事。創立於1872年的金百利克拉克,之所以能夠屹立不搖,靠的正是持續不斷的創新動作。

講到創新,金百利克拉克不但是捲筒衛生紙、面紙、褲型紙尿褲、女性衛生棉和成年紙尿褲的發明人,走過百年歲月,還能不停從成熟產品中找出新意,直指消費者內心需求,這股源源不絕的創新力量,讓金百利克拉克成為全球化企業的不老傳說。

一家擁有5 萬8000 名員工的大型公司,在競爭激烈的時代,如何不受龐大組織影響進行創新?「不為創新而創新!」金百利克拉克台灣分公司總裁廖偉立說,創新不是企業營運的特效藥,也不是一天兩天就能快速達成,而是內化到企業文化中,長期、持續有方法地發展創新而來。

創新1:跨界創新打破組織階層分享創新

金百利克拉克在全球37個國家擁有生產、製造與研發據點,該如何管理每一個不同文化的市場?答案是透過交流聆聽。創新概念往往在分享中靈光一現。不論產品、組織或策略上的創新,百年企業要讓大象跳舞,最先要做的是,打破階層,知道員工們在想什麼、想要什麼,「做到國際思維、在地管理。」廖偉立說。

為了能在工作場合增加交流,分享不同部門、不同職務上的想法與意見,金百利克拉克推出「OneK-C Jam」活動,讓總部管理高層在一定時間內,藉由線上即時論壇的方式,讓全球5 萬8000 名員工都能有機會針對主題進行意見交流,即使連不習慣使用英文溝通的員工,也會安排專人協助,讓高階主管也有機會跟每個人面對面溝通。

現在流行的跨界創新,講的是將不同領域的特質重新組織、重新融合,對百年企業金百利克拉克來說,跨界的「界」還有另一層意思:打破組織階層限制,真正做到在地經驗與提案分享,最後這些意見還會彙整成未來公司的營運方針,激盪出不同市場的創新管理策略。

創新2:跨區創新打破國家限制交流創新

不斷在產品上推陳出新,是金百利克拉克能立足全球超過140 年的關鍵因素。光以衛生紙來說,1890年發明捲筒衛生紙以來,就一路從平版衛生紙、多色系衛生紙、柔膚面紙、三層棉柔抽取衛生紙、旅行包超柔面紙,到近來的濕式衛生紙,金百利克拉克不斷依消費者在不同

場合、不同功用的需求上,從材質、包裝、製造上進行創新突破。

要在成熟的產品線上再創新,洞悉出消費者的內心需求多不容易,該怎麼做呢?「跨區創新!」曾擔任金百利克拉克總部企業策略總監的廖偉立指出,不同國家對一件事情的思考不盡相同,借鏡其他國家看法,又能再做一次創新;也或者,某一樣創新在A 國家成功時,就會更有機會推行到B國家,從跨區推動中,去延續創新產品的生命。

以濕式衛生紙為例,雖然在台上市時,對台灣消費者來說是創舉,但其實濕式衛生紙的概念早在歐洲如瑞士、德國等地已經相對普及,接受度也高,「如果把這個新概念帶到台灣來呢?」廖偉立說,創新不必一切從頭,時常觀察不同國家的概念、經驗,再與本地的消費者需求融合,往往可以創造出意想不到的效果。

在濕式衛生紙推出後,不僅讓消費者眼睛一亮,同時也刺激消費者重新去思考,乾淨度的問題,反映在銷售上,這項新產品也有2 倍以上的成長。

面對全球快速競爭,創新背後常常也與風險相伴,該怎麼辦?「Take smart risk(冒聰明的風險)!」廖偉立分享他在金百利克拉克看到的創新精神,他說,你永遠不會知道哪一次創新會100%成功,如果只等100%才去做,那永遠無法跨出創新步伐。

創新3:適時冒險允許失敗激發創新

廖偉立分析,在追求了解消費者需求,提出創新概念時,消費者自己是沒有辦法跟你說,他的需求是什麼,你要融入客戶情境去搜尋對方的內在需求,這種探索有時候會成功、有時候會失敗,都要透過一次又一次的研究才能得到答案,如果一開始就害怕失敗而不去做,就

沒辦法找出真正有效的創新。

因此,在金百利克拉克裡,員工都有允許失敗的空間,公司鼓勵他們挑戰現狀、冒聰明的風險,甚至強調「很快嘗試、很快失敗」就能從中汲取經驗,讓創新精神成為企業精神的一部分,並內化成學習機制達到善的循環。

廖偉立說,所有的創新都不可能一蹴即成,這次不行,再重來;今年環境不好,那就明年再試一遍,排好優先順序,就不怕創新的風險找上門。

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