專業明亮的洗車保養中心裡，清潔師傅為來客的愛車灑上清潔劑，卻只用乾爽毛巾反覆擦拭，遲遲不見沖水去汙。一旁等待的客人滿臉疑惑，忍不住質問：「你沒有用水這樣擦得乾淨嗎？」
沒想到卻得到一個出乎意料的回應：「如果洗車都要用水清潔，上廁所是不是也要濕擦才乾淨！」這段打破傳統上廁所乾擦概念的情境，正是近來金百利克拉克（Kimberly-Clark）為旗下「舒潔濕式衛生紙」推出的創意廣告。這支提出創新觀念的40秒影片，才在電視上播出幾週，就引發消費者和網友熱烈討論，短短2 個月的時間，刺激舒潔濕式衛生紙銷售成長200％。
說起金百利克拉克，可能不是每個人都熟悉，但提到舒潔、可麗舒衛生紙、好奇（Huggies）紙尿褲、靠得住（Kotex）衛生棉等，就幾乎人人耳熟能詳，這些品牌正是金百利克拉克旗下的主力產品。銷售遍及175 個國家，每一天約有1/4 的人口，使用或購買他們家的產品，2012 年總營收更超過211 億美元，是全球第一大衛生紙品製造商。
把生意做大或許不是難事，但要能100 多年來都維持第一的地位卻是一件不簡單的事。創立於1872年的金百利克拉克，之所以能夠屹立不搖，靠的正是持續不斷的創新動作。
講到創新，金百利克拉克不但是捲筒衛生紙、面紙、褲型紙尿褲、女性衛生棉和成年紙尿褲的發明人，走過百年歲月，還能不停從成熟產品中找出新意，直指消費者內心需求，這股源源不絕的創新力量，讓金百利克拉克成為全球化企業的不老傳說。
一家擁有5 萬8000 名員工的大型公司，在競爭激烈的時代，如何不受龐大組織影響進行創新？「不為創新而創新！」金百利克拉克台灣分公司總裁廖偉立說，創新不是企業營運的特效藥，也不是一天兩天就能快速達成，而是內化到企業文化中，長期、持續有方法地發展創新而來。
創新1：跨界創新打破組織階層分享創新
金百利克拉克在全球37個國家擁有生產、製造與研發據點，該如何管理每一個不同文化的市場？答案是透過交流聆聽。創新概念往往在分享中靈光一現。不論產品、組織或策略上的創新，百年企業要讓大象跳舞，最先要做的是，打破階層，知道員工們在想什麼、想要什麼，「做到國際思維、在地管理。」廖偉立說。
為了能在工作場合增加交流，分享不同部門、不同職務上的想法與意見，金百利克拉克推出「OneK-C Jam」活動，讓總部管理高層在一定時間內，藉由線上即時論壇的方式，讓全球5 萬8000 名員工都能有機會針對主題進行意見交流，即使連不習慣使用英文溝通的員工，也會安排專人協助，讓高階主管也有機會跟每個人面對面溝通。
現在流行的跨界創新，講的是將不同領域的特質重新組織、重新融合，對百年企業金百利克拉克來說，跨界的「界」還有另一層意思：打破組織階層限制，真正做到在地經驗與提案分享，最後這些意見還會彙整成未來公司的營運方針，激盪出不同市場的創新管理策略。
創新2：跨區創新打破國家限制交流創新
不斷在產品上推陳出新，是金百利克拉克能立足全球超過140 年的關鍵因素。光以衛生紙來說，1890年發明捲筒衛生紙以來，就一路從平版衛生紙、多色系衛生紙、柔膚面紙、三層棉柔抽取衛生紙、旅行包超柔面紙，到近來的濕式衛生紙，金百利克拉克不斷依消費者在不同
場合、不同功用的需求上，從材質、包裝、製造上進行創新突破。
要在成熟的產品線上再創新，洞悉出消費者的內心需求多不容易，該怎麼做呢？「跨區創新！」曾擔任金百利克拉克總部企業策略總監的廖偉立指出，不同國家對一件事情的思考不盡相同，借鏡其他國家看法，又能再做一次創新；也或者，某一樣創新在A 國家成功時，就會更有機會推行到B國家，從跨區推動中，去延續創新產品的生命。
以濕式衛生紙為例，雖然在台上市時，對台灣消費者來說是創舉，但其實濕式衛生紙的概念早在歐洲如瑞士、德國等地已經相對普及，接受度也高，「如果把這個新概念帶到台灣來呢？」廖偉立說，創新不必一切從頭，時常觀察不同國家的概念、經驗，再與本地的消費者需求融合，往往可以創造出意想不到的效果。
在濕式衛生紙推出後，不僅讓消費者眼睛一亮，同時也刺激消費者重新去思考，乾淨度的問題，反映在銷售上，這項新產品也有2 倍以上的成長。
面對全球快速競爭，創新背後常常也與風險相伴，該怎麼辦？「Take smart risk（冒聰明的風險）！」廖偉立分享他在金百利克拉克看到的創新精神，他說，你永遠不會知道哪一次創新會100％成功，如果只等100％才去做，那永遠無法跨出創新步伐。
創新3：適時冒險允許失敗激發創新
廖偉立分析，在追求了解消費者需求，提出創新概念時，消費者自己是沒有辦法跟你說，他的需求是什麼，你要融入客戶情境去搜尋對方的內在需求，這種探索有時候會成功、有時候會失敗，都要透過一次又一次的研究才能得到答案，如果一開始就害怕失敗而不去做，就
沒辦法找出真正有效的創新。
因此，在金百利克拉克裡，員工都有允許失敗的空間，公司鼓勵他們挑戰現狀、冒聰明的風險，甚至強調「很快嘗試、很快失敗」就能從中汲取經驗，讓創新精神成為企業精神的一部分，並內化成學習機制達到善的循環。
廖偉立說，所有的創新都不可能一蹴即成，這次不行，再重來；今年環境不好，那就明年再試一遍，排好優先順序，就不怕創新的風險找上門。