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做自己,請小心

真誠對話不是口無遮攔
2013-11-08
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做自己,請小心
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真誠」是現今領導人之間的新流行語,人們要領導人全心投入公事,參與坦誠的對話,並述說個人故事,作為爭取同事信任,以及改進團隊績效的方法。近年來,協同合作的工作場所和互動團隊興起,使得「立即與人打成一片」的需求有增無減,經理人理應以身作則,樹立榜樣。

但在工作上真誠地分享想法、感覺和經驗,是個兩面刃:儘管有潛在的好處, 如果倉促構思、時機不對,或是與文化或組織規範不一致,以致傷害你的聲譽、使員工疏遠,並阻礙團隊合作,揭露個人故事就可能會適得其反。對處在職涯任何階段的領導人而言,把這些事做對,需要機敏的手法。

以米契為例,他擔任美國一所主要大學新成立部門的主管,負責協商和維持與其他教育研究機構的連結。當他與某著名大學院長首次會面時,為了緩和氣氛,提到他待在這位院長的學院裡甚為興奮,因為他曾想就讀這所學校,但申請入學沒有通過。結果對方只冷冷地看著他,這場會議在沒有共識之下結束。米契原本認為自己的評論友善而且自謙; 但現在他了解到,那樣做可能降低了他在院長心目中的地位,院長可能以為,他是在挑戰入學申請流程,或是尋求同情。米契學到,要說出這類事情,一定要技巧地進行才行。

到底出了什麼錯?

真誠始於自知:知道你是誰,你的價值觀、情緒和職能,以及別人如何看待你。只有在擁有自知時,才會知道自己要講述的內容,以及講述的時機。良好的溝通技巧,也是有效披露自我的關鍵;只有當你可以清楚表達自己的故事,這些故事才會有價值。

我們通常會遇到3種因為缺乏自知之明,而造成在自我披露時徹底失敗的主管,包括健忘的領導人、笨拙的出錯者、口沒遮攔的人;另外還有2 種因溝通不良而失敗的人,包括難以理解的領導人和社交工程師。

◎ 類型1:健忘的領導人。這類型的人沒有務實地看待自己,因此,會以顯然一無所知或虛假的方式,來說明資訊和意見。

◎ 類型2:笨拙的出錯者。這類型的人比較了解自己, 但不知道自己給人的印象如何。他們無法解讀同事展現的社交線索,包括肢體語言和臉部表情,所以會在不恰當的時機說出不適當的內容,或是乾脆決定不建立關係。這種行為在跨文化的情況中特別普遍,因為人們不適應不同的社會規範。

◎ 類型3:口沒遮攔的人。這類型的人會滔滔不絕談論自己、他人、一切事情;他們對溝通極為自在。所以雖然同事可能將他們視為資訊來源,但最後還是不相信他們。

◎ 類型4:難以理解的領導人。這類型的人是另一種極端:他們很難在工作場所分享自己的任何事,所以給人留下疏離和難以接近的印象,而且無法建立長遠的辦公室關係。

◎ 類型5:社交工程師。這類型很像難以理解的領導人,因為他們本能上不願分享;也很像笨拙的出錯者, 因為他們往往很難解讀社交線索。但他們主要的缺點, 是在自己的工作團體內鼓勵自我披露的方式。他們沒以身作則,展現應有的行為,而是贊助公司外的團隊來推動外部活動。

5個步驟的自我披露途徑

讓我們回到米契的例子,米契在面對院長時犯了錯, 他感到慚愧,矢言要加強表達個人故事的做法。首先, 他有自知之明:他知道自己是誰、從何而來、往何處去, 以及有何信念。他鼓勵同事反映意見,他還報名參加多項發展訓練計畫。其次,他審慎溝通,根據手邊的工作和環境線索,來決定何時透露什麼訊息。米契遵循以下5 個步驟,做到有效、真實的自我披露:

◎ 1. 建立自知的基礎

你可以從許多方面了解自己,但最好的方法,是向同事徵求坦誠的回饋意見,最好是360 度評核,然後透過輔導來加強效果。羅伯.高菲(Robert Go_ee)和蓋瑞.瓊斯(Gareth Jones)在《為什麼要聽你的?》(Why Should Anyone Be Led by You?)一書中,建議探究一下人生經歷。你也許可以思考一下自己的教育、工作經驗, 以及志工機會等新情況,這些新情況能測試你的舒適區,並迫使你仔細思考個人的價值觀。你可能也要考量自己的個人管理哲學,以及塑造這種哲學的事件和人物。我們在展開高階主管指導任務時,一開始會先詳細訪談,基本上,是協助他們檢視自己在公私兩方面的經歷、成敗,以及因而學到的教訓。這些練習可協助你選擇哪些故事最適合與別人分享。

◎ 2. 考量與任務的相關性

巧妙述說自己故事的人,會選擇要講述的內容、流程和時機,以推展手邊的工作,而不是推銷自己,或是建立純粹私人的關係。其實,打造團隊行動通常會失敗, 往往是因為你拚命想培養親密感,而不是專注在與任務相關的自我披露和社會凝聚力。所以你得清楚了解, 自己在工作中自我披露的目標,是要建立信任和促成更好的團隊協同合作,而不是結交朋友,雖然結交朋友的情況難以避免。

因此,在你分享個人資訊之前,先問自己,這樣做是否有助於你做好自己的工作。與情況是否適切?員工會比較了解你的想法和這麼做的理由嗎?如果沒有,你可能會想把故事留給朋友。如果你的目標只是與員工發展融洽關係,可以尋找更安全的做法,例如,透過鍾愛的球隊、新電影,或是最喜歡的餐廳,來建立情誼。

◎ 3. 分享的內容應真實無誤

這應該是不假思索就能明白的事,但有很多經理人常會捏造故事。

編造故事或誇大故事的某些部分以符合情境,可能看似良好的構想,但很容易穿幫,而且可能造成許多傷害。相反地,應試著尋找雖不夠完美但真實的故事,這種做法仍可掌握情境的情緒,並傳達同理心。

◎ 4.了解組織和文化背景

有相當多的研究顯示,美國和印度等個人主義社會中的人們,比中國和日本等集體主義社會中的人們,更可能講述關於自己的資訊,並期待別人也做同樣的事情。

你要盡力調查關於溝通分享的國家和組織規範,這樣就會知道何時最好別出聲。在任何背景環境中,尤其當你面對新環境,其中包含來自其他國家、公司或功能部門的團隊成員,你應跟受敬重的內部人士,討論人們的作業方式,以及應該展現的坦誠程度。人資人員和團隊領導人也許可以提供這項資訊,但你也可以用與工作相關的自我披露來測試狀況,看看人們如何回應。此外,你可以尋找線索,例如,眼神接觸,以及其他人分享或徵求故事的做法。

◎ 5. 延遲或避免講述極為私人的資訊

極私人的故事能加強關係,但不會建立關係。太快分享太多個人資訊,也會打破行為上的所有社會化規範,使得一個人顯得笨拙、貧乏,或甚至不穩定。這並不表示你必須等待數年,才可以告訴同事你自己生活上的事,你只需要花夠多時間在他們身上,來發展信任的基礎,並了解組織規範。

首先,發展共同目標,描述目標和角色,並透過你的工作,來證明你的可信度和可靠性。先仔細注意別人公開談論自己事情的程度,然後,再提供你自己的重要故事。在某些工作場所,你最後會發現,分享故事既安全又有幫助;但在其他工作場所,你會了解,這樣做極為不智。

這5 個步驟,應該可以幫你避開一些陷阱,成為更有效能的領導人。記得要審慎思考你的動機和成功的可能性(詳見下方【自我評估】)。自我披露是一項寶貴的管理工具,但必須謹慎運用:你必須說什麼故事?誰該聽這些故事?

(摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2013 年10月號〈做自己請小心〉)

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