真誠」是現今領導人之間的新流行語，人們要領導人全心投入公事，參與坦誠的對話，並述說個人故事，作為爭取同事信任，以及改進團隊績效的方法。近年來，協同合作的工作場所和互動團隊興起，使得「立即與人打成一片」的需求有增無減，經理人理應以身作則，樹立榜樣。
但在工作上真誠地分享想法、感覺和經驗，是個兩面刃：儘管有潛在的好處， 如果倉促構思、時機不對，或是與文化或組織規範不一致，以致傷害你的聲譽、使員工疏遠，並阻礙團隊合作，揭露個人故事就可能會適得其反。對處在職涯任何階段的領導人而言，把這些事做對，需要機敏的手法。
以米契為例，他擔任美國一所主要大學新成立部門的主管，負責協商和維持與其他教育研究機構的連結。當他與某著名大學院長首次會面時，為了緩和氣氛，提到他待在這位院長的學院裡甚為興奮，因為他曾想就讀這所學校，但申請入學沒有通過。結果對方只冷冷地看著他，這場會議在沒有共識之下結束。米契原本認為自己的評論友善而且自謙； 但現在他了解到，那樣做可能降低了他在院長心目中的地位，院長可能以為，他是在挑戰入學申請流程，或是尋求同情。米契學到，要說出這類事情，一定要技巧地進行才行。
到底出了什麼錯？
真誠始於自知：知道你是誰，你的價值觀、情緒和職能，以及別人如何看待你。只有在擁有自知時，才會知道自己要講述的內容，以及講述的時機。良好的溝通技巧，也是有效披露自我的關鍵；只有當你可以清楚表達自己的故事，這些故事才會有價值。
我們通常會遇到3種因為缺乏自知之明，而造成在自我披露時徹底失敗的主管，包括健忘的領導人、笨拙的出錯者、口沒遮攔的人；另外還有2 種因溝通不良而失敗的人，包括難以理解的領導人和社交工程師。
◎ 類型1：健忘的領導人。這類型的人沒有務實地看待自己，因此，會以顯然一無所知或虛假的方式，來說明資訊和意見。
◎ 類型2：笨拙的出錯者。這類型的人比較了解自己， 但不知道自己給人的印象如何。他們無法解讀同事展現的社交線索，包括肢體語言和臉部表情，所以會在不恰當的時機說出不適當的內容，或是乾脆決定不建立關係。這種行為在跨文化的情況中特別普遍，因為人們不適應不同的社會規範。
◎ 類型3：口沒遮攔的人。這類型的人會滔滔不絕談論自己、他人、一切事情；他們對溝通極為自在。所以雖然同事可能將他們視為資訊來源，但最後還是不相信他們。
◎ 類型4：難以理解的領導人。這類型的人是另一種極端：他們很難在工作場所分享自己的任何事，所以給人留下疏離和難以接近的印象，而且無法建立長遠的辦公室關係。
◎ 類型5：社交工程師。這類型很像難以理解的領導人，因為他們本能上不願分享；也很像笨拙的出錯者， 因為他們往往很難解讀社交線索。但他們主要的缺點， 是在自己的工作團體內鼓勵自我披露的方式。他們沒以身作則，展現應有的行為，而是贊助公司外的團隊來推動外部活動。
5個步驟的自我披露途徑
讓我們回到米契的例子，米契在面對院長時犯了錯， 他感到慚愧，矢言要加強表達個人故事的做法。首先， 他有自知之明：他知道自己是誰、從何而來、往何處去， 以及有何信念。他鼓勵同事反映意見，他還報名參加多項發展訓練計畫。其次，他審慎溝通，根據手邊的工作和環境線索，來決定何時透露什麼訊息。米契遵循以下5 個步驟，做到有效、真實的自我披露：
◎ 1. 建立自知的基礎
你可以從許多方面了解自己，但最好的方法，是向同事徵求坦誠的回饋意見，最好是360 度評核，然後透過輔導來加強效果。羅伯．高菲（Robert Go_ee）和蓋瑞．瓊斯（Gareth Jones）在《為什麼要聽你的？》（Why Should Anyone Be Led by You?）一書中，建議探究一下人生經歷。你也許可以思考一下自己的教育、工作經驗， 以及志工機會等新情況，這些新情況能測試你的舒適區，並迫使你仔細思考個人的價值觀。你可能也要考量自己的個人管理哲學，以及塑造這種哲學的事件和人物。我們在展開高階主管指導任務時，一開始會先詳細訪談，基本上，是協助他們檢視自己在公私兩方面的經歷、成敗，以及因而學到的教訓。這些練習可協助你選擇哪些故事最適合與別人分享。
◎ 2. 考量與任務的相關性
巧妙述說自己故事的人，會選擇要講述的內容、流程和時機，以推展手邊的工作，而不是推銷自己，或是建立純粹私人的關係。其實，打造團隊行動通常會失敗， 往往是因為你拚命想培養親密感，而不是專注在與任務相關的自我披露和社會凝聚力。所以你得清楚了解， 自己在工作中自我披露的目標，是要建立信任和促成更好的團隊協同合作，而不是結交朋友，雖然結交朋友的情況難以避免。
因此，在你分享個人資訊之前，先問自己，這樣做是否有助於你做好自己的工作。與情況是否適切？員工會比較了解你的想法和這麼做的理由嗎？如果沒有，你可能會想把故事留給朋友。如果你的目標只是與員工發展融洽關係，可以尋找更安全的做法，例如，透過鍾愛的球隊、新電影，或是最喜歡的餐廳，來建立情誼。
◎ 3. 分享的內容應真實無誤
這應該是不假思索就能明白的事，但有很多經理人常會捏造故事。
編造故事或誇大故事的某些部分以符合情境，可能看似良好的構想，但很容易穿幫，而且可能造成許多傷害。相反地，應試著尋找雖不夠完美但真實的故事，這種做法仍可掌握情境的情緒，並傳達同理心。
◎ 4.了解組織和文化背景
有相當多的研究顯示，美國和印度等個人主義社會中的人們，比中國和日本等集體主義社會中的人們，更可能講述關於自己的資訊，並期待別人也做同樣的事情。
你要盡力調查關於溝通分享的國家和組織規範，這樣就會知道何時最好別出聲。在任何背景環境中，尤其當你面對新環境，其中包含來自其他國家、公司或功能部門的團隊成員，你應跟受敬重的內部人士，討論人們的作業方式，以及應該展現的坦誠程度。人資人員和團隊領導人也許可以提供這項資訊，但你也可以用與工作相關的自我披露來測試狀況，看看人們如何回應。此外，你可以尋找線索，例如，眼神接觸，以及其他人分享或徵求故事的做法。
◎ 5. 延遲或避免講述極為私人的資訊
極私人的故事能加強關係，但不會建立關係。太快分享太多個人資訊，也會打破行為上的所有社會化規範，使得一個人顯得笨拙、貧乏，或甚至不穩定。這並不表示你必須等待數年，才可以告訴同事你自己生活上的事，你只需要花夠多時間在他們身上，來發展信任的基礎，並了解組織規範。
首先，發展共同目標，描述目標和角色，並透過你的工作，來證明你的可信度和可靠性。先仔細注意別人公開談論自己事情的程度，然後，再提供你自己的重要故事。在某些工作場所，你最後會發現，分享故事既安全又有幫助；但在其他工作場所，你會了解，這樣做極為不智。
這5 個步驟，應該可以幫你避開一些陷阱，成為更有效能的領導人。記得要審慎思考你的動機和成功的可能性（詳見下方【自我評估】）。自我披露是一項寶貴的管理工具，但必須謹慎運用：你必須說什麼故事？誰該聽這些故事？
（摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2013 年10月號〈做自己請小心〉）