「都市化使得人們外出時間變長，我回想起過去在街頭巷尾、路邊總有好人心提供『奉茶』的服務。而一個人離開家，需要茶水……」金車企業董事長李添財所領導員工超過2200人、資產總額近100億的金車企業， 正是本著這種「奉茶」的傳統理念，得以在今日堪稱飲料市場的戰國時代中，穩據一方。
2003年金車企業的營業收入已超過57億元，這個後起之秀已超越過去本土飲料界常青樹――黑松，在台灣製造業排名251名，李添財即是整個企業的靈魂人物。
內斂∕低調但很積極
李添財已年近70，卻臉色紅潤、精神飽滿，這都拜他長年打高爾夫球的習慣所賜。事實上，李添財與王永慶、王永在兩兄弟十分友好，每日清晨都與王永在於林口球場打高爾夫球。也許由於私交甚篤之因素，儘管各自的領域不同，其靈活的經營風格和保守、謹慎的行事作風卻非常接近。
走進金車寬敞的會客室，最引人注目的即是滿櫃子的獎牌、獎盃， 問他對於哪項得獎最滿意時，他則連忙回答：「做點小事，對方就給鼓勵，不敢當啦！」回應他一手成立金車文教基金會的公益成果，仍不改一貫低調作風。甚至接受採訪時， 他還不時地說：「大家都很忙碌，我覺得自己沒有什麼東西值得報導。」
身為金車龍頭，他介入任何一種產業時都採取謹慎的態度。1970年代，金車「伯朗咖啡」推出之際、市場調查尚未成熟之時，李添財總親自到東區最熱鬧、青少年出入最頻繁的區域去做飲料市場的田野調查，觀察附近的電話亭、垃圾桶中何種類型、口味的飲料最受歡迎。「這是土方法，不足掛齒。」李添財連忙回應。
目標∕精準不受束縛
1979年，李添財無懼當時黑松、可口可樂、百事可樂等勁敵環繞之下，一腳踏入飲料市場。金車大量的廣告曝光下，強調本土原味的麥根沙士，為其品牌打開知名度，但真正讓金車在飲料市場站穩腳步，甚至後來得以營收超過黑松企業的產品，即是大家所熟悉的「伯朗咖啡」。
由於台灣當時沒有進步的製罐廠，為了塑造伯朗咖啡的高級進口定位， 他不吝成本斥資興建製罐廠。這樣砸大錢的行為，在當時看來是不怎麼聰明的。但至今回想，若無這種長遠的眼光，在物價偏低的當時，可能也無法吸引消費者購買不算便宜的咖啡。
黑松企業是70年代本土飲料界的常勝軍，然而金車企業領先推出罐裝伯朗咖啡，卻顛覆黑松在飲料界先行者優勢（first mover）的傳統，先行搶佔罐裝咖啡市場六成，靠的是充滿創意的廣告、包裝與品牌行銷。
不同於黑松將咖啡的消費者鎖定於高年齡層，伯朗咖啡鎖定年輕人與上班族為主要的宣傳對象，使得其產品不受淡季束縛。即便後來國際品牌麥斯威爾與雀巢二大公司，也難以超過伯朗咖啡的市佔率。伯朗咖啡的成功，使得至今欲搶佔罐裝咖啡的後進者，也需參考伯朗咖啡的口味與行銷方式。
親身∕自己體驗最知道
然而未受過西方教育且強調本土的李添財，為何會選擇當時的非主流飲品── 「咖啡」─── 做為切入市場的生力軍呢？伯朗咖啡從引進、命名到包裝的過程，謹慎的李添財費盡心思。為了挑選咖啡豆， 在當時出國風氣未盛之時， 他親自遠征以簽證難辦聞名的巴西。他認為，消費性商品要成功除了4P（Product、Price、Promotion、Position）之外，命名（Naming）亦為一項產品得以成功的精髓所在，「命名若好，一次就記得。若不好，就算打了一百次的廣告，也不會讓人留下印象。」
「咖啡是棕色的，初中小孩都知道這個生字；而咖啡豆是由中南美洲來的，因此畫一個中南美洲來的人在罐上，名字取『Mr. Brown』。」李添財談起那段命名的往事，不禁露出得意的笑容。 李添財覺得這個名字愈看愈可愛、愈看愈有價值。「就算別人出多少錢，我都不會賣！」他難掩心中的喜悅，而現在「Mr. Brown」也成為金車最大的財產。
就連伯朗咖啡的罐型250ml，李添財也有自己的解讀方式。「這樣的份量很適當，表示消
費者花的錢， 可以得到應有的品質。如果太大罐喝不完，反而會讓人的習慣變差造成浪費」，他這種傳統台灣人節儉的個性由此可見。
前瞻∕對的事就去做
近年來，金車亦跨足生物科技領域，研發產品囊括生物晶片、保健食品如甲殼素等，投入的時間、金錢成本至今雖尚未能回收，但2003年的負債比率只佔16.32％，比素有財務健全的台積電還要來得低。在許多企業欲吸收資金，而打算上市上櫃之時，李添財卻覺得這樣的作法會引來許多牽制。畢竟長期的研究、投資需要很多資金，如果只是為了每年交出一張漂亮的成績單滿足股東，將會犧牲有前瞻性的中長期投資， 而這是違反他的經營風格。
「我們相信，只有一步一步踩，水就源源不斷來」，這是10年前麥根沙士的廣告標語，正可象徵金車的企業精神。而李添財經營事業也是靠著這種一步一腳印的踏實作風，打造他的事業版圖。
