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不能UP ,就得OUT

大前研一談《專業》
文 / 30雜誌    
2006-04-01
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不能UP ,就得OUT
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經常有人問我:「大前先生,最近幾年到處都在討論『專業』,到底什麼是專業?」或許該歸功於泡沫經濟,或許是我常常拉警報奏效,這幾年「國家和社會已經靠不住」的危機意識逐漸在日本的企業界蔓延開來,努力提升個人價值的概念也在社會中萌芽,而「專業」這個看起來很酷、聽起來很響亮的字眼,也生逢其時地出現了。

我認為在人們重新認識自我市場價值的過程中,專業是具有正面導向的一個指標,它有像加壓器一般的功能,能讓人在往更高領域發展時,激勵自己不停努力。

然而太輕易將專業掛在嘴邊的結果,反而讓人無法精確掌握它的定義。例如許多大企業的領導人,總喜歡在新進員工訓練會中精神喊話:「各位,期待你們成為這塊領域的專業....」這顯然是誤用了專業這個辭彙,因為這種狀況所說的「專業」,指的其實是「專家」。專業與專家有點類似,卻不盡相同。

「對客戶的誓言」已被遺忘

有幾種職業自古以來就被視為專業,如人命攸關的醫生、藥劑師、護士,或評斷人類行為善惡的律師等。後來連會計師、稅務人員或大學教授等等,只要能取得國家資格的人,都被稱為專業人士。

這樣的認定方式目前廣被各方接受,但這樣的專業觀已開始偏離了真正的專業,這點大多數人應該也有同感。

簡單地說,專業已經無法用職業種類來區分或定義。社會上既有真正可以稱為專業的醫生、律師,也有只不過取得國家認證的業餘醫師和律師。說真的,如果沒有專業的實力,資格只不過是一張紙罷了。

我最感到奇怪的是,在具備認證資格的人之中,用來區分專業與業餘的不就是「顧客主義」?談專業卻忽視最重要的顧客,只在職業技巧和知識打轉,是讓我感到奇怪的一點。

授權:爭取或等待

大家都知道,培育部屬時,與其一個口令、一個動作地教他們,不如授權來得有效。也就是充分給予部屬權限,讓他們靠自己的力量解決問題。信任他們自動自發的品性以及潛力,可以將部屬身上潛藏的力量全部解放出來。相較之下,聽從命令和依照自己的意思行事,當然是後者比較能夠產生非做好不可的意志力,這也是人類的通性。

但是,如果把授權看成一種社會運動,是部下的權利、上司的義務, 我認為也是有待商榷的。無論授權者或被授權者,都應該就專業的角度,重新思考這個議題。

讓我們檢視有關授權的論述, 不難發現裡面獨漏了對「顧客的考量」。換句話說,一般都認為授權僅牽涉到上司與下屬,或者公司與員工的關係而已,這也造成了企業內部的「不給我族」, 他們總是在抱怨「不給我重要任務」、「不給我決策自由」等等。對這些人,姑且不論他們上司的好壞,我倒想問幾個問題:

「增加你的權限,你能多提供客戶什麼樣的價值?」「你有針對新的權力,培養出相對的能力和技巧嗎?」

「如果沒有, 你該怎麼辦?」授權的確很重要,只是我希望大家能再度慎重地捫心自問,自己究竟該不該獲得授權?自己能不能把新權限當成新武器,為顧客解決問題,並提供具體有用的價值?

而取得授權之後,就開始我行我素、胡作非為的人,也到處可見。這也是單單強調授權,卻沒有同時強調另一個輪子──專業,所造成的結果。

要求授權很容易,但要完美地實行卻很難。口裡總是嚷著要求授權,等真的得到權力,卻反而成為成功絆腳石的人也不少見。所以,如果只是為了滿足自己,這樣的授權是違反專業精神的,至少也應該是為顧客行使這項權利才正確。

如果真的是為了照顧客戶,而想獲得授權,那就不應該只是等待,反而要主動爭取。日本IBM的常務執行董事內永由佳子,在還是公司新進人員的時候,日本還未制定「男女雇用機會均等法」,一般女性職員被禁止加班到深夜。但是如果想將工作做到完美,時間總是不夠用,據說她只好躲在女廁裡工作。除此之外,她還主動向當時的上司倉重英樹(目前為日本TELCOM董事長)要求,「讓我擔任管理幹部,我想做更多工作。」

抉擇:戰鬥或逃走

要成功,就得先渴望成功,更不可欠缺認為自己一定會成功的信心。至今我見過的經營者不知有幾千人,我知道這樣的態度只是必要的條件,而不是充分條件。就像火箭由離地、升空,到進入軌道時不可或缺的推進器,成功者不可或缺的配備就是「追求知識的好奇心」。我想這也是人之所以非凡或平凡的決定性因素。

大多數人的極限都是自己設定的,而幾乎所有的人都將它設定在能力所及的範圍,這是我從過去的經驗和諮詢得到的結論。這是一種取巧的做法。這些人的想法是,只要能將工作順利完成,不讓周遭的人生氣,就不會被當成笨蛋。

就實際的情況來看,誰也不能說這種判斷不夠聰明;但是就我的觀點而言,這只是一種小聰明,我判斷這種人絕不可能成功,很快就會玩完了。這就是他「怠於學習」的結果。

我不只一次大聲疾呼,一定要戒掉懶於學習的壞習慣。在企業經營上也一樣,總是滿於現狀的態度,不僅危害自己,也會為周圍帶來災害。可怕的是,在求職排行榜上最受青睞的十大企業中,充斥著許多這樣的人。他們錯把社會對所屬公司的高度評價,當成對自己的評價。這種怠於學習的人,在公司被迫轉變或必須更改經營方向時,就會變成改革的瓶頸。因為他們無論工作態度或業績都能達到一般的水準,也不能隨意處置,實在很難應付。

在全球產業界中流傳著一個說法:「中間階級是企業改革之敵」。中間階級,指的當然是中階主管,不過我想提出一個新的解釋,中間階級,指的應該是「對知識只有中度好奇心的人。」

這些在知識的追求上容易半途而廢, 也就是怠於求知的人,凡事自我防衛,遇到變局就退縮,根本談不上是否欠缺挑戰精神,而是連接觸新事物的興趣都沒有。因為他們平常對新的、自己不了解的事物沒有想極力吸收的心態,因此當緊急狀況發生時,每次都得面臨「戰鬥或逃走」(fightor flight)的抉擇。

怠於學習的惡果,不只是影響到企業而已。我先前曾提到,商界所謂的專業,一定要先考慮到顧客,提供他們最大的價值。在此前提下,那些未盡全力,最多只能算達到自己及格分數的人,就算成為該領域的資深老手,依舊不能稱之為專業。因為他們不能提供讓顧客感到驚喜的服務,只是沒出錯而已,對客戶的喜好也完全不感興趣。

表現不好不壞、只能達到平均值的工作成果,對客戶數的成長毫無幫助,在競爭與技術變化劇烈的市場上戰鬥時,也無法讓企業跨出有力的步伐。我認為,與其用這種只具有半人份力量的員工,倒不如用能全力衝刺的新進人員。

紀律:升官或離職

怠於學習的人,不但放棄了自己的成長,也放棄提供給顧客最大的價值。當企業內這樣的人不斷增加,組織就會失去活力,終於倒地不起。

為了改善這種現象,企業界大多利用進修或改善福利,希望員工振作改變。但我最想告訴大家的一句逆耳忠言就是:沒有確立「紀律」的環境,再怎麼教育也不會開花結果。

再高的薪水、再優厚的福利,甚至再充實的教育,也無法大量培育出專業人才。唯有紀律,或許也可稱為價值觀,才可能達成此目標。這個觀點是麥肯錫的創辦人之一馬文‧鮑爾(Marvin Bower)的心得。

而麥肯錫的紀律,也就是我一再提起的「優先考慮客戶,提供他們最大的價值」。為達成此一使命,所有的企管顧問都得不斷自我成長和發展,如果不這樣做,就無法得到顧客的信賴,也不會得到同儕的好評。如果每次只是事不關己般,提供只能說是及格的泛泛之見做為解決方案,恐怕不僅會讓客戶失望,也會引來同事們輕視和不諒解的眼光。

還有一項紀律是「升官或離職」(up or out),換句話說,無法發展的人就必須離去。這裡指的不是解決問題的能力、管理團體或為因應顧客變化而產生的能力,而是進入公司幾年之後,如果無法晉升到一定的階級,並培養出此階級所需的能力,公司就會勸退。麥肯錫每年都有兩成的員工離開,因此同期進入公司的如果有一百人,四年以後就只剩下二十人。據我的了解,這是公司的規則,也是為了不對客戶造成困擾所能想到的唯一方法。

這項規則的確在公司內引發相當緊張的氣氛,也讓員工拚命地主動學習。員工努力的結果是,即使他們無法在公司內順利發展,也會變成其他企業極力網羅的對象。離去的人依然充滿活力,這樣的結果也不錯。

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