每年12 月初，統一星巴克員工都會收到總經理徐光宇送給大家每人一份年曆與一封信，別小看這封信的力量，每年，徐光宇都會用簡短8 個字，為星巴克訂定明年的方向。
2012 年，統一星巴克的主題是「0 的力量，1 的體驗」。
乍看之下，這8 個字是抽象概念，不像其他公司用業績成長數字，昭告員工年度明確的目標。但是徐光宇寧可選擇8 字力量，讓員工對年度目標一目了然，工作上時時刻刻想著這8 個絕對不會忘的字，怎麼都不會離開方向。
徐光宇的3 大高效減壓工作術
從2009 到2011 年，統一星巴克連續3 年交出亮麗成績單，不僅來客數與客單價都有超乎預期的成長，即使在大環境不景氣的去年，星巴克卻在台灣展店達250 家門市，員工更達到3400 多位，今年，星巴克決定再開出30 家店，預計總店數將達到280 家。
這3 年之所以這麼成功，是徐光宇從過去寶貴的失敗經驗裡體悟到一個真理：面對複雜的事，更要簡單去處理。
擔任統一星巴克總經理13 年，徐光宇歷經兩次營運上的重大挑戰；一次是2001年納莉風災淹掉二十幾家門市，造成重大損失；另一次則在2006 年，CITY CAFÉ 等平價連鎖咖啡大舉進攻市場，造成星巴克年度營收下滑5％。
天災與人禍，是每個組織與領導者都會遇到的挑戰，遇到挑戰時，如何突破？挑戰過後，事情還是日理萬機，如何在高壓環境下不再迷失方向，更有效率完成工作？
2008 年，徐光宇扭轉局面，帶領星巴克逆勢成長11%，更在接下來的3 年衝上業績高峰，箇中祕訣，正是這幾年他最常跟工作夥伴分享的4 個字:「去蕪存菁」。
績效上的去蕪存菁：
1.下年度目標，Q3 提前啟動
每年到了年底，幾乎都是企業最焦頭爛額的時刻，除了結算今年成績，還得規畫明年業績成長目標，待來年開始，幾乎已經是心力交瘁，得經過舊曆年假喘口氣之後，2 月才正式上路。
但是徐光宇的做法不同，他在第3 季就規畫好明年公司發展方向，並開始由上往下逐層溝通，當大家在第4 季的年尾才開始緊鑼密鼓思考年度計畫時，他已經透過年曆與一封信把年度主題表達清楚，「等到1 月1 日，我們立刻開始上路，而且信心滿滿，」徐光宇說。
站在領導者的角度，他很清楚一個人辦不了所有的事。如果不提前準備跟夥伴溝通，再透過去蕪存菁，讓大家把精力放在重點目標上，倉促規畫的結果，就是在手忙腳亂中開始新的一年。
徐光宇說，拜美國總公司之賜，年度計畫是從10 月1 日開始，到隔年9 月30 日，所以台灣星巴克可以提前一季就了解明年度全球星巴克的總體方向，並且在7 月就開始跟總公司討論，等於是提早半年就開始規畫明年方向。
為了配合總部行事曆，徐光宇也開始習慣年度規畫提早一季做準備。當所有員工在第1 季就已經溝通充分，立刻上路後，徐光宇在第2 季就開始準備未來3 到5 年的中期規畫，並思考明年的腳步了。
2. 善用0 的力量，發揮1 的體驗
至於2012 年，為什麼方向訂定為「0 的力量，1 的體驗」？這也是去蕪存菁後的思考，鼓勵員工把資源放一邊，為消費者帶來更多獨特的體驗與開創更多可能性。
2010 年IBM 訪談全球共1541 位CEO，這些領導者一致認為，過去數十年來的成功方程式已經無法因應未來複雜局面，新的領導策略才能因應未來。
徐光宇顯然非常清楚這一點，業績蒸蒸日上，他反而回到原點思考，提醒夥伴們不要被成功沖昏頭。統一星巴克已經在台灣創造第三生活空間，讓一般人在家庭與工作場所之外，還有第三個空間享受寧靜生活；那麼除了提供咖啡與座位之外，如何在既有空間與資源內，創造出更多的可能性？
徐光宇找到的關鍵字，就是「0 的力量」。很多人想做很多事，但很多重要的計畫，其實都蘊藏在原先的核心觀念中。星巴克強調為消費者創造第三生活空間，這個原點，徐光宇把它放大，轉化出的語言是，他鼓勵全省250家門市思考，是否能變成在地社區的心靈花園，成為社區的藝文及親子活動中心，提供客製化服務。
這些自然交流出的力量，並不需動用其他資源，不僅提升消費者的忠誠度，亦有助於業績成長。
有了0 的力量後，更要追求「1 的體驗」。1的體驗就是追求獨一無二。2010 年，台灣喝咖啡人口已達到每天約50 萬人，每年都有兩位數的成長；作為全球連鎖咖啡店，如何與本土其他連鎖咖啡店做出區隔？答案是做出連鎖中的差異化。
或許消費者已察覺到這兩三年，星巴克在展店同時，也打造出本土化的風格，而且絕不複製，從基隆的迴味門市，以50 年代咖啡店風格打造懷舊風；內湖門市採美國綠建築協會認證的嚴格標準；師大的悅讀門市擺設二手書，歡迎大家進來邊喝咖啡邊閱讀。
徐光宇說，全民喝咖啡的時代已經來了。他鼓勵每位門市的店經理都要把自己當作是綠圍裙的主人，如何在這家門市所處的社區中，各自扮演獨一無二的角色，與社區居民互動交心，這就是1 的體驗。
而不受資源或框架限制，把事情一次想好，提前做好準備，再把氣力花在對的地方並深耕，這就是0 的力量。
服務上的去蕪存菁： 正面鼓勵，創造更多服務價值
服務業最怕一種人，那就是神祕客。神祕客來無影去無蹤，卻暗藏一張標準評分表，偷偷地對工作人員打稽核分數，讓你分分秒秒都戰戰兢兢。
這樣的評分模式，徐光宇取消了，取而代之的，是導入「顧客心聲調查」（Customer Voice Survey）系統。工作人員只要用隨機的方式，請顧客上網協助填寫顧客服務滿意度調查問卷，下次來店消費便可獲得一杯免費飲料。
御繁化簡，是徐光宇在面對工作時最重要的處理方式。神祕客調查固然重要，但是因為持的態度是雞蛋裡挑骨頭，反而容易讓服務人員陷入負面情緒中，但是送飲料的「顧客心聲調查」，會帶動整體服務進入正向情緒中，提升服務更多的可能性；徐光宇說：「對於星巴克的工作人員，其實不需要太複雜的要求，微笑反而更重要。」
透過顧客心聲系統，就是鼓勵員工每日跟顧客互動，再培養更多對星巴克滿意的顧客，在沒有壓力的情況下，反而是質的提升；例如很多顧客雖然只花2 分鐘填寫問卷，卻洋洋灑灑寫了3 千多字建言，讓徐光宇格外感動，因為這才是最公正公平的評價。
在徐光宇看來，服務業並非得在戰戰兢兢的情緒下，做到100% 的服務，如果無法以放鬆愉快的心態去服務消費者，消費者也很難感受到；寧可在投入80% 心力在工作流程的同時，還能保留20% 與顧客互動的空間，才能創造更多的服務價值。
時間上的去蕪存菁： 今日事今日畢，絕對不拖到明天
你可能很難想像，身為台灣星巴克總經理，照理說應該日理萬機，但是徐光宇卻可以每天8 點半上班，5 點就下班；而且，他習慣不戴錶，他的時間究竟如何管理的？
徐光宇說：「面對複雜的事，其實可以簡單處理好。」這幾年星巴克展店速度愈來愈快，徐光宇用自發性管理來取代緊迫盯人策略，讓大家愈忙卻愈輕鬆。
他的管理流程很簡單，就是為大家訂定努力目標，每個人自己承擔責任與作主，總部唯一的任務就是想盡辦法讓大家達到績效，一旦員工達成立刻寄發獎金，鼓勵大家用獎金去度假或是學習自己的嗜好，把充電後的正面力量，再回饋到工作上。
處理公事，他有一個重要原則，那就是今日事今日畢，絕對不拖到明天。電子信箱只保留一到兩頁的信件，絕對不累積拖延回覆，今天該做的決策，絕對不延到明天。
把80％的心力放在日常工作事務上，一定留給自己20％的空間，或是看書，或是思考，「有時下午3 點，如果沒事我請個假就離開了，」他笑著指著自己光溜溜的手腕說：「我現在也不戴錶了，不受時間控制，也沒有時間壓力，這是一種練習。」
