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闖出北美LCD TV銷售王

王蔚的超完美低價風暴
文 / 王妍文    攝影 / 江思賢
2010-02-01
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闖出北美LCD TV銷售王
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週末的Costco新竹店擠滿前來採購人潮,一進門,映入眼簾的是VIZIO最新的55吋液晶電視,旁邊還有Sony、Toshiba等大廠牌圍繞,只見來客三三兩兩各自討論起各品牌的功能與價格。

VIZIO風暴 席捲北美

在台灣,VIZIO或許還是個新品牌,但在美國卻早已於去年打敗Samsung、Sony、LG等國際大廠,拿下北美市場銷售冠軍,寫下市占率逾20%的好成績,等於每5台剛賣出去的液晶電視,就有一台掛著VIZIO的牌子!

將時光拉回2005年,在一片看好平版電視的浪潮中,許多新TV廠商與新TV品牌如雨後春筍般冒出,呈現百家爭鳴的競爭態勢。廝殺聲裡,原本默默無名的VIZIO,挾著低價策略與強而有力的通路優勢快速竄出,2006年已躍居全美銷售前5大品牌,2007年起更數度攻下單季出貨冠軍寶座,讓Sony、Samsung、Panasonic、LG等國際大廠心中泛起一片涼意,甚至將之視為「VIZIO shock(VIZIO衝擊)」。

讓日、韓等國際品牌忙著研究「VIZIO shock」的人,正是來自台灣的VIZIO創辦人王蔚(William Wang)。

親切、思考邏輯清楚與樂於分享是王蔚給人的第一印象。12歲隨父母移民美國,自加州大學電機系畢業後,他從大同科技美國分公司客服部門做起,現在,已是年營收25億美元(約新台幣800億元)公司的執行長。

買低賣高 賠掉第一桶金

不過,傑出的背後,並非一蹴可及的幸運。1990年代,在離開大同美國分公司後,王蔚帶著5萬美元與朋友一起合資創業,成立「美格公司」。當時科技產業正值火熱,業務主打電腦與螢幕的新公司迅速嘗到成功滋味,合作工廠不僅遍及美國與台灣,甚至遠在愛爾蘭都有維修中心。

王蔚坦承當時確實「做很大」,新公司成立6年時間,員工數就迅速擴張至400餘人,業績也飆升到4億美元(約新台幣132億元),對第一次創業的王蔚來說,「很有成就感」。

「當時是被市場景氣推著跑,」王蔚回憶道。但是,當景氣的巨輪緩緩停下前進的腳步,他才發現,問題來了。

為了「Buy low sell high(買低賣高)」,王蔚只好與價格較低的廠商合作,沒想到對方技術不夠扎實,在消費者學會精打細算後,產品被挑剔的頻率愈來愈高,銷售週期也愈來愈長。銷售動能一停滯,庫存、產品價格跟著打結,原本蒸蒸日上的業績,開始走下坡,就像站在筋斗雲上的孫悟空,突然滑了一跤,王蔚也從雲端重重摔落地,為了趕緊止血,被迫陸續把公司關掉,一切又回歸原點。

王蔚形容第一次創業的成績,「30歲前賺進人生第一個milliom,40歲前再把所賺的錢全部賠光。」

低價LCD TV 搶搭換機熱潮

不過,最終以失敗收場的創業經驗並沒有擊潰王蔚的信心,閒賦在家的他看到一個「perfect storm(完美風

汰電視類比訊號,王蔚評估,這不正是政府帶頭教育消費者該換電視的sign(徵兆),「3億台的市場阿!」即使是回想7年前的事情,王蔚眼中仍閃過一絲光芒。

有了政府願意帶頭宣導,光是行銷費用就能省下上億美元,加上當時電視領導品牌像是Sony、Samsung、LG等,都還將市場專注在每台20~3000美元的CRT電視(傳統陰極射像管電視),對每台8000~9000美元的大尺寸液晶電視著墨不多,王蔚評估,自己懂得平面電腦顯示器的相關組件,應該能夠壓低成本,在平板電視市場找到利基。

「這是個perfect storm的時機點!」2002年,王蔚在各方條件齊備下,正式成立「V-inc」,開始投入電視領域銷售,他並不知道自己正朝寫下傳奇的道路邁進。王蔚對平板電視的想法首先在「捷威」(Gateway)的通路上獲得熱烈回應。他親自到韓國、台灣為捷威尋找代工廠商,並將40吋以上的液晶電視價格下殺到3000美元以下,幾乎是市場價格的1/3,果然當月馬上熱銷4000~5000台。

「低價液晶電視正好補上通路業者與販賣店面臨CRT供應不足的缺口,」一位寶來證券LCD TV產業分析師說。捷威銷售成功,為王蔚注入強心針,進一步確認商業模式的可行性,也為VIZIO奠立成功的運作基礎。

3大策略 打響自有品牌

捷威雖然成功由個人電腦領域拓展電視產品線,不過PC價格快速跌價,獲利無法支撐480多家專賣店的營運,進而影響到電視銷售。2004年王蔚決定退出捷威,主打自己的VIZIO品牌。在短短5年間,VIZIO就成為北美第一品牌,還計畫在2010年朝IPO(首次公開募股)之路挺進,成功之道主要有以下3點:

1.戰略 不做製造只做品牌

為了讓產品兼具價廉和物美雙優勢,王蔚堅持VIZIO不做生產,只專心負責打造品牌知名度;至於生產部分,則結合專為Apple、Sony等TV、LCD監視器等國際品牌做代工的瑞軒,利用台灣科技聚落有面板、調協器等零組件齊備、效率化組裝、管理實力堅強等優勢,專責研發、製造與售後維修,品質相對有保障。

這個business model,與台灣廠商專攻的OEM代工製造完全相反。VIZIO不主攻製造,反倒利用台灣製造的優勢,控制產品價格,讓VIZIO可以有價格競爭優勢,再回攻品牌,才能在終端市場快速捉住消費者的需求。

為了讓VIZIO進一步茁壯,王蔚更邀請瑞軒、鴻海入股,現在瑞軒是王蔚以外的最大股東,與VIZIO關係緊密結合。這種邀供應鏈製造商入股的嶄新合作模式,徹底實踐利益共享的精神,奠立VIZIO價廉物美的第一步。

「我從來沒有把代工廠當作是供應商,而是當作一個生意伙伴,一起經營長期的合作關係。」王蔚表示,在這個產業中,成本的管控很重要,如果上下游能緊密聯繫,透過穩定、密切的互動,大家才能共享資訊、利潤。

「他這個人不藏私,做事又講信用,大家自然喜歡跟他合作,」與王蔚相識超過10年,也一度金援VIZIO的中經合集團董事長劉宇環說。劉宇環眼中的王蔚,是個會專注在理想,一步一步朝目標邁進的人,「趨勢抓對了,離成功就不遠」。當年堅持挹注到VIZIO的基金,最後也獲得27倍利益回報。

2.戰術 價格從自己身上省起

VIZIO成功的關鍵因素之二,就在於與生產廠商之間資訊流通透明化,進一步具備壓低成本的能力。王蔚舉例,早期日本大廠Panasonic的電漿電視會有一個旋轉底座,光是成本就要50美元,起初是因應日本居家空間較為狹窄,方便移動之用。可是美國家庭的居家空間較為寬廣,加上電視愈來愈輕薄,直接移動即可,根本不需底座。透過對北美市場的瞭解,VIZIO可以快速反應市場所需給瑞軒,瑞軒也能在電視面板、電子零組件、塑件、電路等找尋成本控制空間,相較每個決定都要層層會報的國際大廠,更容易做到落實「Design for local user(為在地消費者量身訂做)」的目標。

「價格是從自己身上省來的,」王蔚說,從美格的創業經驗上,他也學到庫存、物流的重要性,於是與瑞軒建立起訂單交換平台,讓商流、物流和資訊流透明化,增加新產品推出的速度,減少庫存時間。

此外,透過雙方的ERP(企業資源規畫)系統,瑞軒可以看到訂單後才開始生產,而像是面版等重要的原物料採購,因為已經知道未來的生產排程,透過策略性採購,能減少高額的採購費用,自然也降低液晶電視製造成本,在市場銷售就多一分競爭力。

3.戰法 從大賣場打通路

有了成本管控能力後,王蔚知道,還要在通路上一決高下,才有機會從眾多品牌中脫穎而出。

看到捷威成立專賣店所背負的成本壓力,王蔚轉而找上已有固定客群的大賣場好市多(Costco),由於價格只有其他品牌同級商品的一半,銷路迅速打開,尤其2007年首次將通路拓展到大型零售店「Wal-Mart」和「Sears」開始,更締造出令人稱奇的銷售成績,不僅甩開日本Sony、並打敗韓國Samsung,拿下北美單季出貨冠軍,市占率也攀升至12%,2009年更一舉突破20%。

拓墣產業研究所研究員張乘維指出,VIZIO的通路行銷策略是將銷售量推向高峰的關鍵。

過去電視機都在電子賣場銷售,但愈來愈多人會在大型量販店消費時,針對電子產品一併比價。一位寶來證券產業分析師指出,VIZIO透過會員制連鎖賣場Costco銷售熱賣,確實跌破不少人眼鏡,不過也因進入大型賣場,稍微降低消費者對小品牌的疑慮,加上VIZIO強打高功能、低價位,吸引了價格優先導向的顧客。

「我是個dreamer(夢想家)!」擅長造夢的王蔚,讓講究個人生活的美國同事願意天天工作到午夜,跟隨自創的商業模式,將VIZIO帶向北美銷售第一的位置。下一步,王蔚還要將VIZIO推上在美國IPO的舞台,讓躋身全球前5大的夢想,變成璀璨的成功果實。

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