今年七月一日，香港主權歸還中國大陸，全球矚目，在這一天之前，南韓人申柱植已經為香港回歸而忙碌了兩、三個月。黝黑精幹的申柱植風塵僕僕地往來於香港、台灣、新加坡，拜訪這些地區的產、官、學界，「我們想瞭解各地華人對香港回歸的看法，以及對大中華經濟圈的影響，」五月初申柱植在韓國三星集團台北總公司內用相當標準、流利的中文對訪客說。
申柱植，三星集團中國總部的理事，策略規畫部門負責人，長駐北京，曾在台灣、新加坡等地工作，公司培養他學會中、英、日等外語。申柱植是三星集團重點培養的八百名高階主管之一，在這項培訓計畫下，不久前他回韓國受訓三個月，接著海外受訓三個月，公司支付所有費用，但不規定地點和內容。他選擇赴日本，每天上午請家教一對一複習日文，下午拜訪日本各大企業。
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「派到國外，要能適度融入當地生活，不要只局限在中國人的生活圈子裡，」娃娃臉的主講人洪銘賜對著台前五十餘名聽眾說。時間是七月初某個週一的下午，場合是宏碁電腦公司外派儲備人才的一場訓練課程。
洪銘賜，宏碁電腦公司副總經理，七年前被派去拉丁美洲開疆闢土，今年四月才調回台灣。當年宏碁正處於產業大變動的低潮期，行前並未特別受訓的洪銘賜形容當時是「先丟下海再學游泳」，到當地從頭建立制度，如今宏碁在拉丁美洲已有七個分公司、五個組裝工廠。洪銘賜和許多早期外派人員的經驗傳承，使得現在宏碁外派的人員可以先學游泳再下海。
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在二十一世紀即將來臨前夕，全球化競爭的挑戰日益激烈。相較於挾豐沛資源，全球布局既廣且深，人才庫長年累積的美國、歐洲、日本、甚至韓國許多大企業，國際化經驗仍淺的國內企業，如何以有限資源奮起直追，根本的關鍵仍在人才。
「台灣企業國際化，目前最大瓶頸在於人才和經驗，」宏碁電腦公司董事長施振榮說。
政府政策鬆綁，喊出國際化口號已十年，但對企業而言，真正的國際化挑戰才剛揭開序幕。不同於以往游擊戰模式，面對這一場全球布局正規戰、持久戰，國內企業領軍、作戰的國際化戰將和部隊仍在倉促成軍中。
國際化三部曲
「別人國際化是三軍聯合作戰、整體戰，台灣是傘兵突擊，機動性強，但撤退也快，」曾外派歐洲三年的坤達電腦公司副總經理何繼武形容。
過去，企業的國際化是游擊戰。起初是貿易，很多中小企業主親自拎著包包到海外爭取訂單，他們單飛天涯的身影，是台灣經濟奇蹟早年的動人形象。隨著業務成長，開始在海外設立銷售據點，無所謂全球布局，也談不上太大的國際化人才需求。
接著是一九八０年代開始的海外設廠趨勢，是區域化，而不是全球化，主要考慮是生產成本，外移集中在東南亞、中國大陸等低成本地區。這時期的國際化人才需求主要是製造方面的人才，但許多資源不足、組織運作末上軌道的中小企業，還是得靠老闆到海外親自督陣才做得起來。
而今，國際競爭講究的是全球布局的正規作戰。當企業單純為了製造成本到東南亞設廠時，卻發現競爭模式正在改變。因為除了成本外，還必須衡量客戶的要求、競爭對手的布局、世界區域經濟成形、資金籌措等各種因素，整體考量，生產、銷售、行銷、後勤供貨、售後服務等，全球布局。
國內監視器大廠源興科技公司總經理溫生台對此感受深刻。過去就首發生歐洲訂單被競爭對手三星集團搶走，因為三星在歐洲蘇格蘭有廠，後來源興也在大客戶IBM要求下，赴歐洲設廠，「你的對手都去(歐洲)了，你能不去嗎？」溫生台提高聲調說。
這一場全球布局的正規戰對台商深具挑戰性。台商在東南亞、中國大陸投資，占盡華人文化圈的優勢，一旦前進歐、美，必須在全球各主流市場上，與世界級企業在平等的基礎上競爭。
真正的挑戰現在剛開始
真正的國際化、全球化挑戰現在才開始。「以前是跑省運，現在是跑奧運，」宏碁電腦公司總經理林憲銘形容。
「真正的國際化是指有能力運用全球的資源來發展，包括全球的人才、資金、市場，」台大經濟系教授陳添枝及林憲銘不約而同地為國際化如此下定義。
陳添枝解釋，過大台灣的對外投資只是生產據點的移轉(Relocation)，運作主體仍在台灣，管理人才、原材料等也多來自台灣，並不算是真正的國際化；或者說，只是國際化的第一步。
神通集團董事長苗豐強也指出，過去台灣犧牲許多社會成本(如環保)來補貼外銷，這不算國際化。真正的國際化應該是海內外資源互補，運用全球的資源。
若仔細區分，「國際化」(internationalization)以本國母公司為主體，是主要的資源提供者，隨著各地據點逐漸本土化，運用全球的資源，逐漸進人「全球化」(globalization)。「根據國外的經驗，全球化的公司比國際化的公司表現好，」台灣飛利浦公司總裁柯慈雷(Kleisterlee)說。
目前台商正面臨由國際化提升為全球化的關鍵時刻。面臨全球化的新挑戰時，企業需要什麼樣的人才來擔負全球布建的重任？
提升能力，以才服人
陳添枝指出，台灣一向擅長的是製造，人才也以製造為主，國際化最缺的是全面性管理人才，包括經營、生產、行銷等，尤其要能融入當地社會。
國際化人才的條件可以列出一長串，綜合許多企業負責人的說法，最重要的不外乎；外語能力、(對不同文化)開放的態度、國際觀、專業能力。
語言是最基本的溝通工具，國際通用的英語自然成為國際化人才必備的條件，若通曉第二外國語更好。
其次是對不同文化採取開放的態度，以及理解的能力。「派駐國外的人才，最重要的是瞭解當地的文化，文化沒有對或錯，只有不同，」通訊、半導體大廠摩托羅拉公司亞太區倍息傳訊部副總裁兼總經理卓建紀(Dryjanski)強調。
統一集團總裁特別助理楊德瀚，在台灣、美國各取得一個學士學位，過去幾乎都待在外商公司，曾在美國、香港、中國大陸、台灣等地工作。說得一口流利粵語的楊德瀚舉例說，台灣人愛吃的冬筍和蛤蜊湯，香港人覺得前者「有毒」(對身體不好)、後者「太腥」，即使是同文同種的台灣和香港都有這麼大的不同，更何況別的地方，企業應有開放的胸襟去瞭解、分析當地不同的文化和環境。
楊德瀚指出，台灣企業國際化最大的障礙在於對國外不瞭解。培養國際化人才，最好把他們迭到國外工作，親身體會當地的環境，而且不只去一個地方。
缺乏國際觀，則是企業在國際化過程中最困擾的問題。耕耘拉丁美洲市場七年的洪銘賜指出，到國外去，不能局限台灣的觀點，也不能將公司只定位為中國人的公司。無論企業或個人，都應該有世界公民的心態，瞭解國際事務，才能真正融人當地市場。
只有國際化人才的專業能力提升，才能到海外「以才服人」
林憲銘指出，海外的環境、文化不同，生活壓力大，尤其是北美、歐洲，使得外派人員的生產力、戰鬥力下降。因此，外派人員必須更加強專業能力，即使外派後「功力」打折扣仍足以說服別人，獲得當地人的尊重。
在面對全球化競爭之前，企業如何打這一場長期的人才培育戰？
找「六、七分熟」的最好
公司提供語言、專業、國際事務等的各項訓練是最基本的。科技產業的腳步較積極，多半公司都有國際人才培訓計畫。以宏碁為例，有培養海外人才的「海龍計畫」、培養一百個海內外總經理的「群龍計畫」，對於未來可能會外派的人員，也定期提供訓練課程。
但即使是歷史較久，或以傳統產品為主的企業，也積極規畫培養國際化人才。例如，統一企業不久前宣布將招募一百名國際化人才，東元電機公司今年六月也甄選了七、八十名員工，培訓外派人才。東元電機十二年前即制訂「海外發展儲備人員辦法」，但僅培訓過兩期共約十八人，已經有一段時日未再進行，最近才又開始，並研擬修訂培訓辦法。
「董事長說西元兩千年要做到一千億元營業額(去年兩百餘億元)，但光靠國內市場一定達不到，我身為人事主管派不出人到國外，自然會有壓力，所以要趕快開始培養人才，」一名東元人事主管說。
頁正國際化的公司，更應該以全球人才為人才，不拘泥於國籍。普訊創業投資顧問公司董事長柯文昌指出，從台灣派人出去管理各國的據點已是陳腐的觀念。在全球經濟分工的趨勢下，應在各地扎根，直接選用當地人力。
就地取「才」的重要性，一方面是因為台灣母公司不見得派得出那麼多人才到海外，另一方面是本土化才能真正融入當地市場。例如，我國監視器大廠明碁電腦公司自一九九一年赴馬來西亞設廠，生產監視器和鍵盤，目前當地二千多名員工，只有三個人由台灣派駐，而且在今年初由當地人升任監視器廠的廠長。
資訊電子業的光寶集團，早期都是在台灣母公司找有外商公司工作經驗的人擔任海外負責人。光寶集團董事長宋恭源每個月都要赴國外廠視察，一待就是好幾天，現在「全球三、四十座工廠，有些廠我從未去過，」創業之前曾在美商德州儀器公司工作的宋恭源笑著說。
洪銘賜指出，台灣企業的資源不如美、日等大企業，在當地比較難請到最成熟、優秀的人才，最好是找「六、七分熟」的人才，而且與公司文化契合，又不會隨便跳槽，再有耐心地慢慢培養。
台積公司甚至在國內就已摒除國籍的考量，用人唯才。台積公司人力資源處訓練經理安純義，義裔英國人，原先在工研院教授英文，到台積公司之後，起初負責撰寫技術文件，後來轉到員工訓練的領域，「跨國企業不把外國人當外國人，只看他有沒有能力，」台積人力資源處副處長吳守義強調。
楊德瀚則常對公司高層主管半開玩笑地說，假如有一天，統一企業的董事會有一半董事是外國人，統一企業就算是國際化成功了。
培養人才，長路漫漫
這是一條充滿挑戰的路。即使是已有一百多年歷史、在全球一百多個國家擁有二十餘萬名員工的飛利浦公司，總公司營運委員會成員雖來自不同國家，但直到去年才出現第一位亞洲人－－前任台灣飛利浦公司總裁羅益強。
培養國際化人才，台灣仍有許多困難待克服。
最大的挑戰來自家庭，「決定海外人員存活率的多半取決於家庭因素，」留派駐過德國、英國三年的神達電腦公司副總經理何繼武說。
光寶電子公司電源事業部資深處長胡保生曾外派英國，他形容為「蘇武牧羊」的經驗。胡保生指出，外派時家人是否能接受，尤其是子女的教育問題，最令人矛盾。由於經常外派，他的女兒因此上過四所小學，但他仍希望子女能藉外派的機會，接觸不同的文化。
個人的心態也影響外派意願。
不久前一家高科技公司內部的一場演講中，總經理在台上急切地闡述全球化的重要性，強調「你們即使想「逃」到別家公司，別家公司遲早也必須全球化，逃得了一時，逃不了一世。」台上的總經理語調激昂，最後一排有一名員工低聲對身旁的同事說：「其實這教室裡一半以上的人都不想被外派，不是自願來聽課的。」他身旁的同事聽了也點點頭。
曾派駐泰國廠六年的光寶電子公司副總經理潘忠源指出，台灣的教育末培養國際觀和獨立性，才會抗拒外派，但在國際化的趨勢下，外派終究是逃不掉的。
透過溝通，建立升級企圖心
公司必須透過不斷溝通，讓員工體認到國際化的重要性。
生產汽、機車車燈的堤維西交通工業公司當年決定提升品質，因應全球化的挑戰。初期遭到公司員工、甚至協力廠的反彈：「為什麼現在要求這麼多？」堤維西董事長吳俊佶花了半年的時間溝通，才達成內外部共識。當時協理級以上的經營團隊換了一半的人，有些人調到外圍單位，也有人離職，「不是每個人都有升級的企圖心，不能勉強，」吳俊佶說。
也不是每個企業都有升級的企圖心。但在全球經貿障礙逐漸瓦解之際，即使固守國內，也擋不住跨國企業大軍壓境的挑戰。無法建立國際競爭力，在國內或國外都一樣吃力。
正如施振榮所言，過去的時間已過去，要看未來。別人已累積的耕耘是不能更改的事實，但未來，無論國與國、企業與企業，擁有的時間是相同的，只看企業是否有決心，從現在開始培養國際化人才。
