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創新統合失敗的六大原因

創新怎麼兌現?
文 / 整理/編輯部    
2007-04-01
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創新統合失敗的六大原因
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沒有哪種組織結構最有利於創新,真正重要的是,組織怎麼統合影響創新的每個層面,包括創意發想與評估程序、現金曲線的形狀、營運模式的功能,以及企業達成收益的能力。

不過,組織創新得到的結果往往是負面的,這是因為,無論組織有多麼反傳統,設計上主要還是為了控制、標準化、降低風險,而這些都是創新的敵人。波士頓顧問集團與美國《商業週刊》所做的2006年「資深主管創新調查」,許多主管表示:「我們不是太中央集權,就是中央權力不足,反正很難取得平衡。」或是「我們有太多集體決策」、「授權不足,權責劃分不清」,以及「我們對收益不夠專注」,最常聽到的說詞則是:「內部門戶之見太深,創新與創業精神很難推展。」

創新成果有限的企業,都沒有成功統合。缺乏統合,通常是因為以下六個因素:

創新vs.企業策略不同

公司的創新策略沒有配合企業策略,而企業的基本策略是要達成與建立競爭優勢。如果創新的支出太高、太低或領域錯誤,構想與發明的結果,就是公司不想要或無法有效銷售產品,把資源投入創新不但沒有增加公司整體的定位,也無法創造足夠的收益。

創新只是口惠不實 

領導人口口聲聲說要創新,但是投資在創新能力的資金卻很少。研究、發展、工程與製造的團隊,都專注在比較立即性的事務,像是降低成本與改善品質;行銷團隊更把所有力量都放在銷售目前的產品與服務,並沒有支援任何新產品或服務。公司對顧客的了解也不夠,結果是:組織不知道如何更創新,領導人深感挫折。

創新被孤立 

領導人成立一個創新小組,負責創意發想與提出新產品,但創新小組領導人權力不夠,又得不到營運單位的尊重,或是他們的努力被不合時宜的規定所牽制,研發單位的目光只好專注於改善與加強現有的成功產品,工程與製造部門也只專注於擴大產量。結果是:創新小組提出的許多構想,有些還是從內部得到的,卻很少能夠付諸實現。

程序七零八落 

領導人沒有花時間在創新上,研發與顧客沒有太多關聯,銷售又只專注於每季的數字,產品上市後不久就停止支援。結果是:新產品才剛上市,很快就凋落結束。

霸主壟斷創新的資源 

公司有幾項產品或品牌占銷售與利潤的大部分,形成「霸主」。沒有獨立的小組負責培養霸主之外的創新,即使有的話,也沒有足夠採取行動的支援或力量。領導人沒有從霸主那裡分配資源給創新,結果是:新構想沒有得到資金或進行商業化,支援新構想被批評為「耗費公司資源」。

評估標準造成阻礙

領導人支持創新,也有創新的能力,但是評估的標準卻形成阻礙。例如以降低成本來評估生產,或者只以銷售數量來評估銷售人員。結果是:新產品沒有得到重視,導致品質低落、上市延遲,或是上市後的投資太少。這些無法統合的因素,對公司達成收益的能力造成負面影響。反過來說,只要能夠統合,就可望達成收益。

花旗一步步進行統合

花旗集團新興市場業務的案例最足以說明,即使組織的統合問題很小,對於以創新為中心的統合還是很關鍵。

2000年夏天,維克多.梅尼茲(Victor Menezes)被選定領導花旗集團的新興市場業務,並且負責讓這項業務成為公司成長動力的來源。

梅妮茲成立一個創新團隊,主管是克勞斯.弗里斯(Claus Friis)。弗里斯表示:「我們評估現有的創新狀況,得出三個結論:我們有許多新產品與服務的構想,但缺乏嚴謹的執行,無法得到潛在的收益;決策的過程太官僚化,沒有人負起創新的責任;我們發現,很難將這個國家創新的成功經驗,移植到另一個國家。」

為解決這些問題,弗里斯第一步是與他的專案小組增設一個新的職位「創新推動經理」,職責是領導創新(創新的主要推動者),而不是協助創新(教育者與指導者)。每位創新推動經理負責一個國家或地區的完整創新過程,擁有組織的權力,不過責任還是在負責盈虧的產品線經理身上。

擔任創新推動經理需要許多特質,包括在這地區或國家擁有很高聲望,並且資歷夠深,擁有改變的權力,透徹了解業務,對各種產品與功能有豐富經驗,具備合作能力與良好的溝通技巧,做事積極有紀律。

新任的創新推動經理要先參加一星期的訓練課程,然後才開始工作。他們的工作之一是擬出創新的藍圖,以顯示創新的程序,但是各國可以自行調整修改。這項計畫執行之後,花旗很快就發現,創新推動經理的品質與組織創新能力之間,果然有密切關係。

(本文摘自第七章)

書名:創新怎麼兌現?

作者:詹姆斯‧安德魯(James Andrew)、霍爾‧賽金(Harold Sirkin)

譯者:李振昌

出版:商智文化,3月

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