沒有哪種組織結構最有利於創新，真正重要的是，組織怎麼統合影響創新的每個層面，包括創意發想與評估程序、現金曲線的形狀、營運模式的功能，以及企業達成收益的能力。
不過，組織創新得到的結果往往是負面的，這是因為，無論組織有多麼反傳統，設計上主要還是為了控制、標準化、降低風險，而這些都是創新的敵人。波士頓顧問集團與美國《商業週刊》所做的2006年「資深主管創新調查」，許多主管表示：「我們不是太中央集權，就是中央權力不足，反正很難取得平衡。」或是「我們有太多集體決策」、「授權不足，權責劃分不清」，以及「我們對收益不夠專注」，最常聽到的說詞則是：「內部門戶之見太深，創新與創業精神很難推展。」
創新成果有限的企業，都沒有成功統合。缺乏統合，通常是因為以下六個因素：
創新vs.企業策略不同
公司的創新策略沒有配合企業策略，而企業的基本策略是要達成與建立競爭優勢。如果創新的支出太高、太低或領域錯誤，構想與發明的結果，就是公司不想要或無法有效銷售產品，把資源投入創新不但沒有增加公司整體的定位，也無法創造足夠的收益。
創新只是口惠不實
領導人口口聲聲說要創新，但是投資在創新能力的資金卻很少。研究、發展、工程與製造的團隊，都專注在比較立即性的事務，像是降低成本與改善品質；行銷團隊更把所有力量都放在銷售目前的產品與服務，並沒有支援任何新產品或服務。公司對顧客的了解也不夠，結果是：組織不知道如何更創新，領導人深感挫折。
創新被孤立
領導人成立一個創新小組，負責創意發想與提出新產品，但創新小組領導人權力不夠，又得不到營運單位的尊重，或是他們的努力被不合時宜的規定所牽制，研發單位的目光只好專注於改善與加強現有的成功產品，工程與製造部門也只專注於擴大產量。結果是：創新小組提出的許多構想，有些還是從內部得到的，卻很少能夠付諸實現。
程序七零八落
領導人沒有花時間在創新上，研發與顧客沒有太多關聯，銷售又只專注於每季的數字，產品上市後不久就停止支援。結果是：新產品才剛上市，很快就凋落結束。
霸主壟斷創新的資源
公司有幾項產品或品牌占銷售與利潤的大部分，形成「霸主」。沒有獨立的小組負責培養霸主之外的創新，即使有的話，也沒有足夠採取行動的支援或力量。領導人沒有從霸主那裡分配資源給創新，結果是：新構想沒有得到資金或進行商業化，支援新構想被批評為「耗費公司資源」。
評估標準造成阻礙
領導人支持創新，也有創新的能力，但是評估的標準卻形成阻礙。例如以降低成本來評估生產，或者只以銷售數量來評估銷售人員。結果是：新產品沒有得到重視，導致品質低落、上市延遲，或是上市後的投資太少。這些無法統合的因素，對公司達成收益的能力造成負面影響。反過來說，只要能夠統合，就可望達成收益。
花旗一步步進行統合
花旗集團新興市場業務的案例最足以說明，即使組織的統合問題很小，對於以創新為中心的統合還是很關鍵。
2000年夏天，維克多．梅尼茲（Victor Menezes）被選定領導花旗集團的新興市場業務，並且負責讓這項業務成為公司成長動力的來源。
梅妮茲成立一個創新團隊，主管是克勞斯．弗里斯（Claus Friis）。弗里斯表示：「我們評估現有的創新狀況，得出三個結論：我們有許多新產品與服務的構想，但缺乏嚴謹的執行，無法得到潛在的收益；決策的過程太官僚化，沒有人負起創新的責任；我們發現，很難將這個國家創新的成功經驗，移植到另一個國家。」
為解決這些問題，弗里斯第一步是與他的專案小組增設一個新的職位「創新推動經理」，職責是領導創新（創新的主要推動者），而不是協助創新（教育者與指導者）。每位創新推動經理負責一個國家或地區的完整創新過程，擁有組織的權力，不過責任還是在負責盈虧的產品線經理身上。
擔任創新推動經理需要許多特質，包括在這地區或國家擁有很高聲望，並且資歷夠深，擁有改變的權力，透徹了解業務，對各種產品與功能有豐富經驗，具備合作能力與良好的溝通技巧，做事積極有紀律。
新任的創新推動經理要先參加一星期的訓練課程，然後才開始工作。他們的工作之一是擬出創新的藍圖，以顯示創新的程序，但是各國可以自行調整修改。這項計畫執行之後，花旗很快就發現，創新推動經理的品質與組織創新能力之間，果然有密切關係。
（本文摘自第七章）
書名：創新怎麼兌現？
作者：詹姆斯‧安德魯（James Andrew）、霍爾‧賽金（Harold Sirkin）
譯者：李振昌
出版：商智文化，3月
