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Jack Welch 專訪篇 贏在坦誠

文 / 整理/汪芸    
2005-07-01
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Jack Welch 專訪篇 贏在坦誠
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曾經有人問傑克‧威爾許:「你的人生格言是什麼?」他的回答很俐落,就一個字:「贏!」

這位被稱為美國「經營之神」的企業領導人,畢生追求第一。儘管已退休,他的致勝之道、他的一言一行,仍深深牽動世人關注的眼神。今年威爾許出版了第一本由他本人親筆撰述的《致勝》(Winning)一書,受到各界高度的關注,原文書首版印量就高達47萬餘冊;在其中文版即將問世前,天下遠見文化事業群特別越洋專訪威爾許,請他分享更多企業經營、領導和在職場勝出的心得與經驗。

如果你正是那種「留意變革帶來的成長機會」的人,威爾許的真知灼見,絕對引你入勝!

獎勵坦誠的行為,就會得到它

問:在你的新書中,「坦誠」(candor)是個相當重要的觀點。為何坦誠對經營企業如此重要?

答:坦誠能讓企業流程加速進行,能讓組織增加透明度(transparency)。當組織是透明的,所有的工作進展會更加迅速,員工會了解自己的位置。坦誠創造出開放的組織氣氛,每個人都了解自己的團隊為何進行某項工作,其他團隊為何進行另外的工作,每個人因此登上同一片舞台。

問:如何塑造坦誠的企業文化?

答:首先,企業高層可以以身作則,執行長們可在每一個領域的每一個層面展現坦誠。其次,公司可以獎勵坦誠。我們可以讓展現坦誠的員工成為楷模,將他們塑造成英雄。在組織中,獎勵什麼,就會得到什麼。獎勵坦誠的行為,就會得到它。

問:你對坦誠的用法是否與彼得聖吉(Peter Senge)在《第五項修練》一書中提到的「view2」若合符節?在聖吉的學習型組織中,他強調說出事實,稱之為「spit it to space」。這也是你的哲學嗎?

答:一點不錯。如此每個員工都會知道自己的位置。他們不會擔心憂慮,不會詢問公司為何採取某些措施。我堅信,要是每個人都能得到完全相同的資訊,他們就會真誠的達成共識,一起往相同的方向努力。問題在於,人們獲得的資訊各不相同,因此觀點互異。員工得到的資訊一致性愈高,精確度與透明度愈高,愈能就某一立場達成共識。

問:除了坦誠,你認為管理的第一要務為何?

答:我一向的主張是,設定長期目標(setting a vision),激勵員工並建立最佳團隊,促使他們達成此一目標。在追求目標的同時,還要慶祝每一次的勝利。我到各國演講時發現,許多人慶祝得不夠。人們拚命工作,明天總有要事纏身,無法停下腳步歡慶片刻。我要為經理人提供一個小祕訣,就是踏出奔向目標的每一步時,別忘了跟團隊一起慶祝工作進展,表揚接近目標的成就。這項作法會讓員工士氣大振,令他們精神昂揚。他們會感激你的肯定。藉著真誠的獎勵與慶祝,領導者創造出激勵人心的氣氛,進而讓公司獲利。

在你需要變之前就改變

問:在奇異,你發動過無數的改革(change)。對你而言,變革最難的是哪一部分?

答:讓改革成為上下戮力完成的要務。1980年代初期,我們面臨非常嚴重的全球競爭。日本,還有台灣,在全球經濟的表現極為亮眼。當時日本被視為美國經濟的最大威脅,日本人在美國各地投資房地產及其他領域。我們必須增強競爭力。我們無法製造有競爭力的電視機,台灣製的電視競爭力遠超過我們。我們也無法製造有競爭力的半導體產品,所以我們必須面對美國在眾多行業都不是龍頭的事實,並且大刀闊斧地解決這個問題。

美國人喜歡過去美國企業天下無敵的美好時光,這也是歐洲目前面臨的問題之一。法國人就害怕來自國外的競爭,害怕開放市場。他們的員工對這些情況缺乏安全感。法國的社會主義體制與他們對開放市場的恐懼,將使法國人的工作機會受到競爭,進而帶來更多問題。

問:人們通常會害怕改革,你如何鼓勵員工接受改革,接受挑戰?

答:同樣要借重訊息流動(Information flow)。

你必須做到讓組織透明。人們害怕改革,因為他們不了解變革的另一邊是什麼模樣。幫助他們看清改革後的全貌,幫助他們全面了解推動改革的過程,以及推動改革的真實原因,人們就會心悅誠服。只告訴員工必須改革,不說明原因與結果,他們就會心生恐懼,抗拒變遷。所以我們回到剛才對員工保持透明度的討論。在透明的組織中,很容易推動改革。你必須相信這一點,因為我相信。

大多數人若能得到同樣的資訊,他們會逐漸獲得同樣的結論。只得到片面的資訊,不同職級將會湧出迥異觀點。

熱情專注,志者事竟成

問:若重新回25歲,哪些你會做,哪些不會?

問:你的問題是否為,我若是今天的社會新鮮人,會做哪些事情?我之所以這麼問是因為,要是重回當年的25歲,我的選擇將沒有任何不同。但我若今日從學校畢業,必會希望自己擁有生化科技與資訊科技的背景。因為我認為,生化科技與資訊科技的交匯點,將是全球下一波的大潮流。

問:你的新書《致勝》中,哪些想法是針對中文讀者提出的?

答:我希望為這些企業家提供管理觀念,如在新興經濟中可能碰到的問題。我有四十年學習管理的經驗。在組織的每個層級,許多人,包括剛加入組織的年輕人與初階經理人,都有機會掌握這些要領。他們不需要照單全收,我也見過某些人提出不錯的建議。我巡迴全球演講時,看到人們整箱整箱買我的書。他們買回去給自己的部屬看。他們會把書交給部屬,交代他們說,「你看完後,到大家面前做簡報,討論我們是怎麼做的,而他(指威爾許)會怎麼做,然後我們來辯論這個問題」。我們也可以討論坦誠,主管可以要求部屬說,每個人今天晚上回去閱讀這一章,明天我們要進行討論,看看我們是否坦誠,我們的態度與作法是否沒有問題。本書非常適合用來引發辯論。它在各地都在熱賣。藉著它,人們在公司內進行對話。

滿意的客戶,創造成功的公司

問:領導者如何培養洞察未來眼光(vision),如何預知未來的挑戰?

答:即使領導者有了自己的團隊,每天仍要面對這項挑戰。首先,領導者必須提供一樣東西,就是為客戶提供優於競爭對手的「有價值的解決方案」(value solution)。只有滿意的客戶能創造成功的公司,讓員工得到工作保障(job security)。所以你問的應該是:我該怎麼想出能讓客戶耳目一新,說出「aha!」(aha為表示驚喜的語氣詞。)的點子,讓他們願意繼續跟我合作。

問題在這裡,答案也在這裡,所有企業都是如此,它將決定企業是否成功。領導者的洞見必須達成這項要求,能滿足客戶,提出比對手更勝一籌的構想。

這個問題並不龐雜,它是個直接了當的問題。領導者應抱持自豪的態度,為客戶提供比對手更具吸引力的服務。

人盡其才,天下不亂

問:你一生中做過的最困難的決定是什麼?

答:毫無疑義,每個領導者面對的最困難決定,就是要員工走路。這件事非常困難。你永遠無法讓它成為一種驚喜,永遠必須讓他們徹底明瞭眼前的處境。即使到了當面告知的那一刻,要求人們離開你的公司,依舊是極為艱難的事。

問:這樣的決定,你是否做過上千次?答:做過上千次決定的不是我,是公司。公司的每一個層級都在做這些決定。我不會要比我低兩、三級的員工走路。不過這樣的決定我的確做過幾十次。有人說號稱「世紀執行長」(the best CEO of the Century)的人,也就是裁掉大家的人,而兩者都不是真的。許多人讓你成為「世紀執行長」,也有許多人必須執行高層決策,對某些員工進行裁員。

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