「人生中，最吸引我的就是一直有不同的、新的嘗試。」莊人川目前是美國宏碁創投總裁，從英特爾的晶片設計高手、回台灣創業、到進入宏碁，莊人川覺得自己像從球員到隊長、到教練，嘗試了不同的角色扮演，同時也充分表現出他勇於冒險、敢於嘗試的牡羊座性格。
30幾歲時，他是英特爾第一個發明CMOS（Complementary Metal Oxide Semiconductor）DRAM動態隨機存取記憶體的工程師，這本來應該是他事業的高峰，卻因為公司的策略、計畫被腰斬，促成他在36歲時回台灣創業。然而創業之路並沒有預期的順利，莊人川還得學習「如何關掉一家公司」。雖然如此，公司的投資人施振榮卻十分賞識他，邀請他加入宏碁，從協助創立揚智（Acer Lab Inc.），到負責宏碁個人電腦周邊產品，再成為宏碁北美總經理。8年前，莊人川又做了新的嘗試，即設立宏碁在北美創業投資公司。他自稱一生經歷過「3個轉捩點」，並不只一次「化人生的危機為轉機」……
1st 轉捩點：移居新加坡
多元文化打根基
在台灣長大的莊人川，15歲那年因為父親工作的關係，舉家遷到新加坡，「這是我人生的第一個轉捩點。」他說。這是他第一次接觸到不同的文化，並且學習適應新的語言與生活。他依稀還記得在新加坡念天主教中學時，每天早上同學們都要用英文背誦「主禱文」，他總是開口裝裝樣子，也不知道這是學校的規定。直到有一天，神父要他帶領同學一起背誦，他很不好意思地告訴神父他不會，這是他覺得很糗的一件事。回家後發奮圖強，直到現在，事隔40年，「主禱文」都還沒有忘記。
多接觸不同階層
在新加坡念完高中後，他隻身來到加拿大蒙特婁念大學。每年暑假，莊人川都去打工，並且發揮他勇於嘗試的精神，加入加拿大Manpower（人力資源）組織。其實大部分都是做勞力的臨時工，例如晚上去搭網球比賽的台子，或半夜替公司搬家具。有一年暑假，加拿大最大的造紙公司贊助他一份暑假短工，在還不明白工作內容的情況下，莊人川就穿過了大半個加拿大，從東岸跑到西岸去，後來才知道，他的工作是站在碼頭上，將一根根的木頭鉤起，然後送往運輸帶上。不過，這個經驗卻讓他學到如何應付單調的工作，而且「再單調的工作也是需要技巧的。」他說。在這段時間，他也和老工人們話家常，使他得以接觸社會上不同階層的人。他認為年輕時接觸多元文化背景很重要，對以後的語言、溝通與管理，有很大的影響。
主觀看法不是唯一
在加拿大McGill University電機系畢業後，莊人川申請到美國南加大直攻電機博士。在他求學的十幾年生涯中，每個階段都接觸不同的文化，從台灣到新加坡、 加拿大及美國，尤其是新加坡，當時還屬於馬來西亞，第二年才獨立，對於未來有願景、有恐懼，充滿不確定性。之後他到加拿大法屬的蒙特婁讀書，正好碰到他們鬧獨立最嚴重的時候，常有激進份子放置炸彈，外界對於他們也不能理解，但是莊人川每天生活在這群人當中，對他們的行為與想法有深切地體會。這種思維方式對於莊人川以後在事業的管理上有很大幫助，他學習到自己的主觀看法不是唯一的想法，要從其他人的角度去想。
打擊阻力不是問題
博士畢業後莊人川進入Bell Northern Research（貝爾北方實驗室），之後跳槽到英特爾。在那裡，他開發出英特爾的第一個CMOS DRAM，他稱這段時期是他技術上的最高峰。當時大部分的記憶體是以NMOS製成，莊人川發現CMOS的許多優點，但當時在英特爾內部有許多阻力。為了這個計畫，他在英特爾創辦人也是發明「摩爾定律」的戈登摩爾（Golden Moore）面前做簡報，摩爾問他：「有沒有任何原因你認為不應該做CMOS？」莊人川回答沒有。摩爾再問：「那我們為什麼不做？」於是，莊人川得以排除內部阻力，繼續完成這項研究。
可惜，這個原本能夠讓莊人川大展長才的機會，卻因為英特爾決定淡出記憶體市場，改為專注於微處理器CPU的發展，他的研究只能告終。這項決定奠定英特爾未來稱霸CPU市場的基礎，對莊人川來說，卻是不小的打擊。他面臨事業的十字路口，要繼續留在英特爾設計CPU，還是另謀出路？
當時新竹的科學園區剛剛成立，並且正要開發半導體產業，當時能做的，就是記憶體。於是莊人川決定回到闊別20年的台灣，展開他新的事業生涯，他稱為「人生的第二個轉捩點」。
2nd 轉捩點：回台灣創業
從倒閉失敗中學習
1984年回到台灣後，莊人川加入國善電子，負責整個產品設計團隊。國善是政府刻意培養的高科技公司之一，有政府的發展基金注入，同時期新創立的公司還包括華智和茂矽。這3家公司中，國善擁有良好的團隊與技術，但是公司的架構與決策上的失誤，卻造成不同的結果。
從倒閉經驗中學判斷
當時國善想要建立自己的工廠發展CMOS製成，但是投資工廠的資金需求大、且營運成本高，而其他兩家公司華智和茂矽卻很聰明的選擇與其他公司合作，並利用代工，即使在景氣不好時也能夠生存下來。最後兩家公司合併，而國善則是成立3年後即宣佈倒閉。
國善的失敗讓莊人川學到，一家科技公司的成功與否，技術不是最重要，資金與策略同樣重要。他總是能從失敗中學習，當年國善在美國的公司，是他負責結束營業，他開玩笑地說：「我還學到如何把一家公司關掉哩！」國善的經驗確實對於莊人川以後做創投有很大的幫助，他能更準確地評估一家公司是否有機會成功。
雖然後來國善並沒有做起來，但是莊人川受到投資人施振榮的賞識，邀請他加入宏碁。在那段時期，他創辦揚智，負責個人電腦內部半導體的設計。2年後，他負責接管宏碁周邊產品事業，包括鍵盤與顯示器，也就是明基的前身。
失敗是最好的課題
由於周邊產品需要大量勞力製造，宏碁決定在馬來西亞建立第一家工廠，由莊人川負責。他感歎生命就像個週期，15歲時移居當時還是馬來西亞的新加坡，現在，他又回到馬來西亞建廠。生命中的那段經歷，更讓他了解馬來西亞的文化，使他在工作上如虎添翼。
1991年宏碁併購美國Altos公司，莊人川被派到美國處理併購事宜。隔年，他接任美國宏碁總經理，負責將宏碁個人電腦推廣到美國市場。如今他回憶起人生最得意的事之一，就是在那幾年發生的。宏碁在1995年上市Aspire系列，產品改變以往造型，以亮麗的黑色及綠色出現，不但開發新的市場機會，也得到業界的迴響，銷售量大增，高達14億美元。
然而在亮麗成績的背後，因為低估了零件供需之間衡量的誤差、及售後服務的需求，雖然銷售量大，卻也賠上了庫存與售後服務的成本。
擔任宏碁總經理5年的生涯中，他領悟到兩件事：第一，就是成功與失敗是一線之間，你可以享受成功，但是從失敗中學習經驗，則更為可貴。第二，失敗不是終點，就如同中國話所說「山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村」。
3rd 轉捩點：創立宏碁創投
不怕選擇新挑戰
1997年莊人川離開了宏碁總經理的位子，引起業界不小的震撼。和施振榮先生長談後，施先生告訴他：“Let’s try something different. ”，並提出成立創投公司的建議。當時除了這個選擇外，莊人川還有其他兩個方向，第一就是加入另一個公司做相同的事；第二個是自己創業。但是在宏碁時，他已經創立幾家公司，他問自己「哪個能讓我學到新的東西？」答案呼之欲出。
把心打開
創業投資對莊人川來說又是個全新的領域，他說這是他人生第三個轉捩點。這個改變，好像從球隊隊長變成教練。如今，他做創投已經是第八個年頭，他經歷創投業大好與大壞的時期，看盡許多新創公司的成功與失敗。他認為創投最大的挑戰即是──如何將有形的東西變成無形？是否能看到一個成功的圖像？「這不是教就會的，我覺得創投很有挑戰，需要學習的很多，應該可以做很久。」他笑著說。
5年前，由於一場惠普執行長費奧莉娜「數位時代的文藝復興」的演講，喚起莊人川對於攝影的興趣。這幾年，他鑽研攝影，同時也從攝影中悟出事業與人生成功的心法。他鼓勵大家，人生是一個旅程，而不是終點。有時有陽光、有時有黑暗，只要你走在其中，總是有新的機會與新的啟發，要用開放的心來面對。
