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3個轉捩點成就1個總裁!

張德齡
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張德齡

2004-12-01

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3個轉捩點成就1個總裁!
 

「人生中,最吸引我的就是一直有不同的、新的嘗試。」莊人川目前是美國宏碁創投總裁,從英特爾的晶片設計高手、回台灣創業、到進入宏碁,莊人川覺得自己像從球員到隊長、到教練,嘗試了不同的角色扮演,同時也充分表現出他勇於冒險、敢於嘗試的牡羊座性格。

30幾歲時,他是英特爾第一個發明CMOS(Complementary Metal Oxide Semiconductor)DRAM動態隨機存取記憶體的工程師,這本來應該是他事業的高峰,卻因為公司的策略、計畫被腰斬,促成他在36歲時回台灣創業。然而創業之路並沒有預期的順利,莊人川還得學習「如何關掉一家公司」。雖然如此,公司的投資人施振榮卻十分賞識他,邀請他加入宏碁,從協助創立揚智(Acer Lab Inc.),到負責宏碁個人電腦周邊產品,再成為宏碁北美總經理。8年前,莊人川又做了新的嘗試,即設立宏碁在北美創業投資公司。他自稱一生經歷過「3個轉捩點」,並不只一次「化人生的危機為轉機」……

1st 轉捩點:移居新加坡

多元文化打根基

在台灣長大的莊人川,15歲那年因為父親工作的關係,舉家遷到新加坡,「這是我人生的第一個轉捩點。」他說。這是他第一次接觸到不同的文化,並且學習適應新的語言與生活。他依稀還記得在新加坡念天主教中學時,每天早上同學們都要用英文背誦「主禱文」,他總是開口裝裝樣子,也不知道這是學校的規定。直到有一天,神父要他帶領同學一起背誦,他很不好意思地告訴神父他不會,這是他覺得很糗的一件事。回家後發奮圖強,直到現在,事隔40年,「主禱文」都還沒有忘記。

多接觸不同階層

在新加坡念完高中後,他隻身來到加拿大蒙特婁念大學。每年暑假,莊人川都去打工,並且發揮他勇於嘗試的精神,加入加拿大Manpower(人力資源)組織。其實大部分都是做勞力的臨時工,例如晚上去搭網球比賽的台子,或半夜替公司搬家具。有一年暑假,加拿大最大的造紙公司贊助他一份暑假短工,在還不明白工作內容的情況下,莊人川就穿過了大半個加拿大,從東岸跑到西岸去,後來才知道,他的工作是站在碼頭上,將一根根的木頭鉤起,然後送往運輸帶上。不過,這個經驗卻讓他學到如何應付單調的工作,而且「再單調的工作也是需要技巧的。」他說。在這段時間,他也和老工人們話家常,使他得以接觸社會上不同階層的人。他認為年輕時接觸多元文化背景很重要,對以後的語言、溝通與管理,有很大的影響。

主觀看法不是唯一

在加拿大McGill University電機系畢業後,莊人川申請到美國南加大直攻電機博士。在他求學的十幾年生涯中,每個階段都接觸不同的文化,從台灣到新加坡、 加拿大及美國,尤其是新加坡,當時還屬於馬來西亞,第二年才獨立,對於未來有願景、有恐懼,充滿不確定性。之後他到加拿大法屬的蒙特婁讀書,正好碰到他們鬧獨立最嚴重的時候,常有激進份子放置炸彈,外界對於他們也不能理解,但是莊人川每天生活在這群人當中,對他們的行為與想法有深切地體會。這種思維方式對於莊人川以後在事業的管理上有很大幫助,他學習到自己的主觀看法不是唯一的想法,要從其他人的角度去想。

打擊阻力不是問題

博士畢業後莊人川進入Bell Northern Research(貝爾北方實驗室),之後跳槽到英特爾。在那裡,他開發出英特爾的第一個CMOS DRAM,他稱這段時期是他技術上的最高峰。當時大部分的記憶體是以NMOS製成,莊人川發現CMOS的許多優點,但當時在英特爾內部有許多阻力。為了這個計畫,他在英特爾創辦人也是發明「摩爾定律」的戈登摩爾(Golden Moore)面前做簡報,摩爾問他:「有沒有任何原因你認為不應該做CMOS?」莊人川回答沒有。摩爾再問:「那我們為什麼不做?」於是,莊人川得以排除內部阻力,繼續完成這項研究。

可惜,這個原本能夠讓莊人川大展長才的機會,卻因為英特爾決定淡出記憶體市場,改為專注於微處理器CPU的發展,他的研究只能告終。這項決定奠定英特爾未來稱霸CPU市場的基礎,對莊人川來說,卻是不小的打擊。他面臨事業的十字路口,要繼續留在英特爾設計CPU,還是另謀出路?

當時新竹的科學園區剛剛成立,並且正要開發半導體產業,當時能做的,就是記憶體。於是莊人川決定回到闊別20年的台灣,展開他新的事業生涯,他稱為「人生的第二個轉捩點」。

2nd 轉捩點:回台灣創業

從倒閉失敗中學習

1984年回到台灣後,莊人川加入國善電子,負責整個產品設計團隊。國善是政府刻意培養的高科技公司之一,有政府的發展基金注入,同時期新創立的公司還包括華智和茂矽。這3家公司中,國善擁有良好的團隊與技術,但是公司的架構與決策上的失誤,卻造成不同的結果。

從倒閉經驗中學判斷

當時國善想要建立自己的工廠發展CMOS製成,但是投資工廠的資金需求大、且營運成本高,而其他兩家公司華智和茂矽卻很聰明的選擇與其他公司合作,並利用代工,即使在景氣不好時也能夠生存下來。最後兩家公司合併,而國善則是成立3年後即宣佈倒閉。

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國善的失敗讓莊人川學到,一家科技公司的成功與否,技術不是最重要,資金與策略同樣重要。他總是能從失敗中學習,當年國善在美國的公司,是他負責結束營業,他開玩笑地說:「我還學到如何把一家公司關掉哩!」國善的經驗確實對於莊人川以後做創投有很大的幫助,他能更準確地評估一家公司是否有機會成功。

雖然後來國善並沒有做起來,但是莊人川受到投資人施振榮的賞識,邀請他加入宏碁。在那段時期,他創辦揚智,負責個人電腦內部半導體的設計。2年後,他負責接管宏碁周邊產品事業,包括鍵盤與顯示器,也就是明基的前身。

失敗是最好的課題

由於周邊產品需要大量勞力製造,宏碁決定在馬來西亞建立第一家工廠,由莊人川負責。他感歎生命就像個週期,15歲時移居當時還是馬來西亞的新加坡,現在,他又回到馬來西亞建廠。生命中的那段經歷,更讓他了解馬來西亞的文化,使他在工作上如虎添翼。

1991年宏碁併購美國Altos公司,莊人川被派到美國處理併購事宜。隔年,他接任美國宏碁總經理,負責將宏碁個人電腦推廣到美國市場。如今他回憶起人生最得意的事之一,就是在那幾年發生的。宏碁在1995年上市Aspire系列,產品改變以往造型,以亮麗的黑色及綠色出現,不但開發新的市場機會,也得到業界的迴響,銷售量大增,高達14億美元。

然而在亮麗成績的背後,因為低估了零件供需之間衡量的誤差、及售後服務的需求,雖然銷售量大,卻也賠上了庫存與售後服務的成本。

擔任宏碁總經理5年的生涯中,他領悟到兩件事:第一,就是成功與失敗是一線之間,你可以享受成功,但是從失敗中學習經驗,則更為可貴。第二,失敗不是終點,就如同中國話所說「山窮水盡疑無路,柳暗花明又一村」。

3rd 轉捩點:創立宏碁創投

不怕選擇新挑戰

1997年莊人川離開了宏碁總經理的位子,引起業界不小的震撼。和施振榮先生長談後,施先生告訴他:“Let’s try something different. ”,並提出成立創投公司的建議。當時除了這個選擇外,莊人川還有其他兩個方向,第一就是加入另一個公司做相同的事;第二個是自己創業。但是在宏碁時,他已經創立幾家公司,他問自己「哪個能讓我學到新的東西?」答案呼之欲出。

把心打開

創業投資對莊人川來說又是個全新的領域,他說這是他人生第三個轉捩點。這個改變,好像從球隊隊長變成教練。如今,他做創投已經是第八個年頭,他經歷創投業大好與大壞的時期,看盡許多新創公司的成功與失敗。他認為創投最大的挑戰即是──如何將有形的東西變成無形?是否能看到一個成功的圖像?「這不是教就會的,我覺得創投很有挑戰,需要學習的很多,應該可以做很久。」他笑著說。

5年前,由於一場惠普執行長費奧莉娜「數位時代的文藝復興」的演講,喚起莊人川對於攝影的興趣。這幾年,他鑽研攝影,同時也從攝影中悟出事業與人生成功的心法。他鼓勵大家,人生是一個旅程,而不是終點。有時有陽光、有時有黑暗,只要你走在其中,總是有新的機會與新的啟發,要用開放的心來面對。

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