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承認吧!你並不是這間公司的英雄

文 / 吳柏學    
2016-05-13
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承認吧!你並不是這間公司的英雄
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如果你是一位領導人,已經習慣擔任一個英雄式角色,你會盡全力利用個人的意志與能力,來駕馭引導或推動該企業組織向前邁進,如今引進一種顛覆傳統英雄主義,完全取代舊有決策模式,領導人可能會覺得好像調降了自己過去習慣擔任的角色,以及傳統認知的工作效能與績效責任。

許多英雄式領導人會漠視這種蛻變需求,他們依然安插在現有權力結構中,扮演原來執行長的職能角色,卻完全沒有意識到,他們限制了企業組織的能力,更容易錯失追求組織的願景目標,即使他們是組織願景目標的最大擁護者之一。當英雄式領導人首次體認全體共治會是他正在尋找的解決方案時,通常起初的反應還是既愛卻又擔心受傷害的兩難矛盾。

這是組織應該採納全體共治管理制度,徹底實施的關鍵時刻。如果領導人無法看清楚自己的盲點,保持一定的客觀性,並且相信這個過程足以讓他放手去做,那麼它可能會成為一個失敗的點。尤其大部分曾經與我共事過的領導人,都能夠體認唯有堅持轉變,度過這個轉變的過渡時期,才能落實見證組織轉型成功的可能,唯有成功轉型才能真正超越原本提心吊膽,是否該繼續放手做的疑慮。

有一位女性領導人向我描述說,當她發現事情並不是按照她所想要他們去做的方式完成時,她會感到十分不安,所以她總是會緊緊握住權力,恢復到她所謂的「權力創始人模式」;但是透過她對全體共治管理制度的真正認知後,她願意抵抗原有習性,不再堅持獨裁權力的這種方式,並且尊重其他角色持有人的主權。慢慢地,她開始看到他們實際上能夠管理各種狀況,而不必她處處施加權威,終於她可以放手讓組織成員一起發揮,並且更加信任她的團隊。雖然在剛開始的時候,這種領導人與企業組織之間的融合是一種不容易打破的關係。

我發現,當領導人也是創辦人時,這種情況更是明顯,尤其創辦人往往就是將願景帶進企業組織的人,做為一位創辦人,往往都會過度保護企業組織的發展,而不盡然願意全然放手授權。而我也曾經與一位執行長共事過,他不是創辦人,只是一位受聘的執行長,他的角色職責是為了讓公司組織能在正常軌道上運作。話雖如此,即便是受聘僱的執行長,他一開始也是會堅持原本的英雄式領導人角色,這也是他在所有以前待過的企業組織中所習慣認真的執行長角色責任,扮演好專注、善良、熱心、無所不能的長者風範。

愛當英雄,是一種自滿的陷阱

我是一家軟體公司的創辦人,在這過程中,我發現自己非常喜歡做為英雄領導人,負責所有事情,然後讓所有人依靠。我的認同感已經部分融合了我自己的一個故事,成為一種有自覺、有授權的僕人式領導,來管理我的公司和我的員工,讓他們變得更為卓越。這是一種強大的意象,我們的文化已經提升到了一種英雄式的地位。

可理解的是,因為這種英雄式的地位,往往反映出在這種高度依賴於集權領導地位的傳統企業組織結構中。但是對於英雄式角色的所有正面特質,對我來說也已經成為某種自滿的陷阱。而這些特質已經成為我的自負和核心支柱的顯著來源,圍繞著這些特質也建構起我的身分認同感和自我價值。

但無論領導人多麼有愛心、有魅力和無私,整個公司的系統制度都會受限於這位領導人的能力。人們對於這樣的一位領導人可能會有期望,希望他可以像是超人一樣,然而總會出現失望,尤其是當領導人的表現並不如預期時。

當我找到可以跨越超脫那個角色的勇氣時,並且釋放控制權到一個處理流程中,我發現我可以在管理我的企業組織方面,做得比以前更好,我經歷了一場洶湧而至的解脫浪潮,無論是對我自己還是對別人,我不用再試圖成為超人,或是偽裝成超人了。

我還發現,我所擁有的能力,是以一種讓我吃驚的方式突然的解放。我沒有意識到自己是花費多麼大的努力,只是試圖適當地使用權力,試圖讓自己保持最佳的狀態,並且緩和的反應,以致於不會做出不肯授權或是抑制他人的行為。我知道,其他人根本很容易受到我所使用權力的影響,所以對於我這一部分來說,這需要一定自覺的重視和努力,去成為一位肯充分授權和富有同理心的領導人,並留空間給其他人去做發揮。

但想要做到這一點,我就必須減少、不能完全讓我有時敏銳的觀點和其他能力大放異彩,並且不能讓這些能力影響了其他人。平時我會減少努力投入,或只是讓它失敗,而不是用我自己的觀點和見解來迫使專案計畫的執行推動。但是這種授權與留空間給其他人發揮的方法,通常會付出相當的代價。這是一個可怕的、左右為難的窘境,而我會因為一個非此即彼的選擇而顯得進退兩難,尤其是當我想要採用一個兩者都兼顧的方法時,更是如此。

隨著全體共治管理制度的到位,我不再需要做出任何的抉擇。我可以用盡全部能力來推動企業組織的各項發展,而不用犧牲授權,因為沒有一個人會再次由於我的使用,或是濫用最終的企業組織權力,而易於受到傷害。沒有一個人必須聽命於我,除非公司治理是這麼決定的,而且他們所有人都有一個管道,可以處理他們所感應到的任何警訊問題,就如同我親自指揮行動的結果一樣。這是一個很大的欣慰,能夠充分表達我自己的見解和觀點,並且能夠利用這些想法,推動我的專案計畫繼續執行。

現在我可以解釋為什麼應該這樣做的理由了,因為我能夠擔任各種角色,而這些就是我已經準備好要用他們來領導和執行的角色,我可以發揮我的全部能力,而不必擔心在這個過程中,會以強大的力量去壓迫別人。除此之外,我也不用再浪費我的精力,試圖在一個根本不予授權的制度中,嘗試去「授權他人」。

全體共治管理制度不會依賴於任何人的能力,讓他總是成為一位偉大的領導人;相反地,全體共治管理制度會依賴於每個人的能力,讓大家有時都能成為一位好的領導人。如此一來,這樣也可以很好,因為沒有人可以永遠一直成為偉大的領導人。

這種重新分配權力的優點,在於它不再需要來自一位管理者、一位顧問或任何人的個人英雄事蹟。一旦採用了全體共治管理制度,每個小組團隊所擁有的權力,就不會再專屬於單一個英雄式的管理領導人,取而代之,是屬於這個過程,而這整個權力分配的模式都具體展現在全體共治管理規章中。雖然有些人可能會擔心,但這並不是造成漫無目的的、低效率、混亂的企業組織的原因。從某種意義上來說,每個人都可以成為自己角色的領導人。(整理│劉子寧)

winner《無主管公司》

布萊恩.羅伯森/三采文化

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