大約十年前，台灣第一家生產沙拉油的總源企業發生經營危機，創辦人陳書友黯然坦承財務管理疏失；同一時期，曾是台灣三大燈具廠的新亞電器被裁定重整，被迫離去的創辦人康羚猩，痛陳介入經營的市場派人士欺騙了自己。
在台灣經濟發展的道路上，類似的創業殷鑑多不勝數，但失敗的案例卻始終末減。
創業非冒險
繼四年前電腦業的倒閉風潮後，近兩年在低迷的景氣裡，許多曾紅極一時的明星企業，從網球拍王國的光男、自創品牌有成的君太鞋業、乾衣機的領導品牌台熱工業、汽車業的羽田，到生產不斷電系統的路明電子，紛紛陷人發展泥掉，都發出財務警訊。
除此之外，每當股東大會的熱季來臨，上市公司「公司派」與「市場派」的傾軋，就像流行病般四處蔓延；在科技業，有些專業經理人因與幕後出資的大股東不合，而離開一手創辦的公司，或是合夥人之間各存異心，以利益輸送來中飽私囊，致使企業賴以起家的創新能力節節滑落。
深究問題核心，「許多創業者往往一窩蜂乘勢而起，並不知道自己為何成功，沒有建立專業能力，太過自我膨脹，又缺乏誠信，」中華開發投資處經理張忠本觀察：「其結果是，連自己如何失敗也弄不清楚。」
多數人都認為，冒險與創業精神是並存的，然而，企管大師彼得．杜拉克(Peter Drucker)在「創新與企業家精神」一書中，卻也明白指出：「認為創業精神或創新的冒險性非常大，這是錯誤的觀念。」他指出，創業精神必須有系統，而且，它的基礎必須建立在有目標的創新上。
檢視諸多創業明星的興起條件，不外掌握一個趨勢或時機。但是，時勢可以創造英雄，卻不能創造永續經營的條件，企業要生存茁壯，就必須隨著時空環境的改變，建構發展的條件。而建構發展條件的能力，首重「專業」二字。
企管學者許士軍觀察，由於台灣與歐美國家環境不同，因此，一九三０年代所發生的管理革命(即經營權與所有權分離)，並末在國內普遍發生，因此，在「兩權合一」的情形下，出資的老闆必須具備經理人的專業，而且更要不斷自我升級，才不至於在產業環境變遷時，快速殞落。
正因為如此，創業者若在初步有成便積極從事跨產業的多角化，往往會對專業領導造成傷害，特別是第二代企業。而經營團隊出身專業，且專注本業經營的企業，例如聯華電子、宏碁等，基礎都相對較為扎實。
籌資是常態
然而，單憑領導者一人之力也無法造就成功，企業如同國家，需要建立基礎結構(infrastructure)。對台灣創業者而言，長期培養人才以及健全財務管理，更是決定企業存續的關鍵因素。
培養人才對企業的重要性，幾乎已經無庸贅言。如今，世代交替的順利與否，已經成為第一代企業消長的最重要指標。而接班品質的良窳，往往又取決於企業主能否創造授權的環境，培養部屬獨當一面的能力。
多數企業倒閉，最後的引爆點都起於財務危機，但財務結構不會在一夕之間由優轉劣，正如同人體血壓過高或是心律不整，是源自於不當的生活習慣，或是未曾防微杜漸。換言之，「要有健全的財務結構，必須回歸到良好經營環境的創造。」宏碁集團董事長施振榮在即將出版的「再造宏碁」一書中指出。
過去幾年間，若干企業為了尋求股票上市，便以業績灌水或粉飾財務報表來達到目的，結果反而加速企業倒閉的速度。
有一位企業主深深記得，在台灣鞋業最風光的時期，他曾經奉勸一家知名鞋廠的老闆：「儘快分散股權，引進外界資金來充實自有資金。」但當企業獲利良好時，多數人都寧願獨占「下金蛋的雞」，結果當台灣鞋業風光不再，這家鞋廠再急於找人投資，卻已然乏人問津。
「企業要成長，籌資便是常態，因此也就必須為長期籌措資金而預作準備，」施振榮認為速成的籌資手法只能短期奏功，無法支應企業長遠發展：「歸根結柢，必須從建立信用、財務公開以及對小股東負責的態度著手。」
對白手起家的創業者而言，策略與專業或許可以帶來一時的財富，卻無法確保企業的生生不息；抽象的「誠信」二字，才是永久可依恃的生財工具。
