Q：你為什麼那麼有精神？可不可以談一下，每天打迴力球嗎？
A：來我們公司就會有精神。
Q：為什麼？
A：我們公司是一忙就會激發你的潛力。我們的原則就是多做少說，先做再說，很多事我們不願意講得太早。
每個人都可以制定一個策略，就跟管理一樣，管理沒有絕對的對錯，只有合不合適，你要能夠work，結果能夠出來，那才是對的。
可能有的人管理的方式比較誠意、比較緩合，有的人比較軟硬兼施，但是沒有絕對對錯，只有合不合適。同樣地，策略每個人都可以制訂，要有結果出來，才能證明這個策略是對的。
Q：我們也很好奇，看起來經營國巨的狀況好像還滿不錯的，這應該跟過去幾年的經營與摸索很有關係吧。
A：我們在做一個行業當然有很多歷程，這很有意思。我先回到聲寶與東元合併那件事，我對它有一定的期望。基本上國內傳統產業最需要整合，今天反而看到高科技產業比傳統產業來得快。基本上它存在一些結構性的問題與因素，提到整合應該是傳統產業，因為它整個傳統產業的特質比較沒有開創性，而高科技業長期以來能跟隨市場變化，動作比較快。
Q：你剛提到傳統產業需要整合是因為它的產業特質，你可不可以進一步說明是什麼樣的產業特質？
A：因為傳統產業讓人家覺得少了去創新，創新當然有很多方面；產品的創新、管理或市場的創新。當然你知道聯電的創新就是觀念的創新，而且它的策略也在創新。創新不應該只是產品的創新，應該從管理比較策略面，這些都是創新的領域。
傳統產業只是大家感覺到應該是這樣，但它其實不應該這樣，這其中存在很多結構性的問題。因為基本上傳統產業家族性的控制因素比較大，所以當環境變化得很快，社會、經濟因素每天都在改變，你的組織如果沒有做調整，那它不是一定衰退？同樣地，如果別人在高度調整、在成長時，它就會停在那裡，但我不是指它衰退。
因為它們有這樣結構性的問題，就牽涉到為什麼它們不做這種整合的工作，就像你們看到很多報導，東元也好、聲寶也好，或是很多的家電產業，好幾年前每個人都在說整合，進一步談就是應該合併，但談一談卻又沒了。其實最難的也在這裡，大家應該要有相當的勇氣跟眼光，當然氣度也很重要，大家一談下來就是身段，到底2個公司合併，誰要消滅？
東元、聲寶值得喝采
Q：要怎麼讓他們放下身段？
A：所以我說這2家公司、這2個家族都是很值得喝采的，我倒覺得像你們這樣的雜誌應該給它掌聲、給它鼓勵。如果成功了，會帶動社會傳統產業另一個思考的方向，更何況東元是最難談的。
大部分的傳統產業要合併，不外乎就是整合讓它有效率，因為每個人的產能都過剩。那到底要關誰的工廠？哪一家公司要消滅？還沒談到公司、還沒有談到未來之前就先把這兩個問題放在桌面上談，做不到，怎麼談？一開始就碰到最困難的，這2個問題如果都談好了，那後面就沒問題了。其實這是一個最大的問題，其中還包括換股比率，這些都是很值得去研究的，需要有一套很嚴謹的評估方式來計算2家公司的價值。
計算價值都是專業的人來做評估，基本上在自由市場裡這是一個很專業的知識，一定有一套大家可以共同接受的標準。
購併是很多公司成長的一部分，這是國際策略。但提到這2家公司的合併，2個家族都的確很值得喝采，可以把身段放下來，不計較以前，我想壓力比較大的是被消滅公司的董事長。不應該是消滅，應該是2個公司合併，合併後變成新公司。
實質來講，東元也算是消滅了，因為沒有東元了，他現在出來的東西叫東元聲寶，東元不見了，也不叫東元電機，在法規上你必須用一套像東元原來的帳來做。
這個案子不管是成功還是失敗，這個案子一定會變成MBA的一個研究個案。
倡導專業領導in，家族out運作
Q：國巨現在共分成幾個階段？歸納一下國巨現在是什麼階段？你要扮演什麼角色？
A：國巨通常是專業經理人在經營的，從以前就是這樣子。最早是我哥哥創立，後來我也加入，加入時只有7個人，我們一開始就設定這個公司要能夠發展自己的常性，要能夠永久，我們非常嚴謹，我們的親戚是不能在公司做事的，所以就不會受到一些不必要的干擾，我們沒有親戚在公司，對家人的限制也非常嚴，包括我太太，我家裡的人不能隨便打電話到公司，也不能隨便來公司，你們大概覺得不可思議，但這是我們內部在設計一個所謂專業經理人的團隊，他應該需要什麼樣的空間，你不能不講清楚。這個倒不是跟專業經理人講就好，你要把這裡設計得很清楚，其他的重點就是運作的時候不會受到不必要的干擾，這是我們目前在運作的方式，家裡的人沒有被允許，就不可以進來公司或進來找人。我剛提到我們在維持一個由專業經理人領導的空間、環境，這是我們極力在倡導的。
我們當初在做很多事，都會從策略面去想一些長久性的東西。我剛進來這個公司時，事實上是暑假來這邊打工，後來我畢業、服完役，我就過來，因為某種原因我留下來，那時候公司31個人，我進來的第1個工作是把31個人裁成13個人。
Q：為什麼？
A：景氣很不好。大概16、17年前石油危機，它本來是一家以貿易形態為主的公司。台灣當初在做像國巨這種傳統性電阻的公司很多，有將近100家，台灣是全世界加起來的2倍。即台灣都在做一個很多元的產品，大家都很小，10、20年前大家都是利潤很低、競爭很厲害。我曾經試著去跟我的客戶談價錢，客戶的回答也很妙，他說就是因為便宜，所以我才跑來台灣。不過這是10、20年前。
我不跟你談價錢，那要談什麼？我們是從15到20年前那種環境出來的，決定開始要建立專業經理人時，我們也經過一段適應期，那個時候我們也很清楚，我們要這樣做，人才必須是一個很重要的關鍵，應該再找一些所謂的人才進來。
避免陷入尋才的惡性循環
我記得我們登了7天的報紙，應徵信來5封。我們就叫他來面試，來了3個，看一看，好像也沒什麼好挑，就全部錄取了。報到2個，1個做了2年，1個做了半年，後來想想實在百思不解，到底要怎麼找人才？人才都跑到哪裡去了？那時候還年輕，剛從學校畢業，我很多同學都在摩托羅拉、IBM、HP。當初我也想去，但既然在這個電阻產業，就應該想這個產業的策略問題。像IBM那種產業競爭也很大，因為全國的高手都在那種產業裡；換一個角度來看，電阻產業在那時候看起來比較沒有生機。
電阻產業結構產生一種惡性循環，也就是人才一直沒有辦法進來，這個產業的改善與發展就比較受限。這個產業產生的惡性循環就是，這個產業沒有辦法獲利、前景又比較差，當然就很難吸引人才進來。
這個產業要能夠讓他不太一樣必須要有好的團隊、好的廣告，後來我發現一般人要找工作翻開報紙就先挑南京東路、敦化南北路、忠孝東路，而我們那時候地址剛好在新店市秀朗路2段24巷25弄36號2樓，那種該有的都有了的地址。所謂的人才一定不會找這種地方寄履歷表，當然我們對人才還有另外一種定義，我們真的要去找的那種人已經不寄履歷表了。
我發現既然人才都往那種地方跑，公司可分為2種。第1種是公司要在有價值的區域，要不就是你公司的名氣要夠大。今天你IBM在五股，人家還是會去。所以我就決定把公司搬到忠孝東路跟延吉街的時代忠孝大樓。我們登了2天的廣告，來了98封，這才像在找人才，於是就有一些不錯的人開始進來，有很大的差別。
在產業面沒有太大的變化，但是有個差別。你有這些人的資料，他對這個產業有興趣，你就會有機會可以談到理想、未來、策略，談你的生意。大家以前策略都不動，就比較可以從這些人裡面得到一些認同，人家給你的一些建議是不錯的，人才進來，這些都是一步一步慢慢來的，你有機會讓他瞭解，認識你的公司、認識你的想法、生意、策略。
慢慢認同以後，從那裡開始確實與一些人有了共同的想法，大概在那邊待了3年，還不錯，生意慢慢做上來還算可以，後來就一直在擴充，當然這也都是環境在支援。
自然淘汰的文化
Q：你從以前就有這麼進步的品味（指國巨辦公室的典雅設計及滿牆的油畫）？
A：我們在忠孝東路時，就開始從這個方向去努力，就是說我希望人不要給他限制，他有多大的潛力，你不知道。所以我們公司能夠提供很清楚的策略、營運目標，想辦法提供一個很好的工作環境，讓他可以放手去成長，在那邊發現這個方式不錯，一些有這樣特質的人就進來。一個文化的形成，人總會進進出出，合適這樣系統的人就會慢慢留下來，不合適的當然就會離開。這種想法、這種觀念當然就會愈來愈強，這其實都架構在效率、成本。
從一開始建立組織時就在談成本、談效率。我們認為效率跟成本最大的效果在於自發的創造力，而且一定要從員工本身出來。國巨能做的就是清楚的目標、清楚的策略跟很好的工作環境，讓員工能夠不打卡，但我們公司加班也沒有錢，因為我們不打卡，就沒辦法算加班費，不過你幾點來、幾點走，公司都很清楚，這就是要讓大家感覺不出來，要不然你就拿著攝影機在那邊監視，我不幹這種事。
我們要談人性尊重、談創新，但事實上隱含在內部的是一套監督的系統，我們把它建立成是環境給你的壓力，這樣的人愈來愈多，你知道嗎？你今天做不好，不用我跟你講，旁人的眼光就很奇怪了，這不太一樣。
Q：你是要求員工對自己自我要求嗎？
A：我現在不需要要求他們自我要求，如果他自己不自我要求，他也很累。
Q：你這個文化會愈來愈強。你怎麼讓他感覺到效益跟成本的重要，而且還要有創意？
A：要談的話，大概要談3個月。你如果晚上10點以前打電話來，有9成的機會會有人在這邊。基本上因為我們談的是責任制，我的要求很簡單，你的e-mail、傳真、書信當天要回，我們總務的天條是通訊不能斷。我為什麼說通訊不能斷？我們整個營運中，對外的通訊很重要。國巨是製造業，我們想把國巨定位成一個服務的產業。以服務業的角度來看，通訊怎麼可以斷？客戶要找你，都要透過通訊來做第一道聯絡，現在還有行動電話，以前哪有行動電話。所以我們從來不認為總務是被動式，這裡的總務是主動式。
還有你是以服務客戶為主，像颱風假就很離譜。有一次台北縣市不同調，很多員工打電話來問，我就說要不要上班不要問我，你去問客戶，客戶上班你就上班，你是提供服務給你的客戶，你不是對我負責，你是在對客戶負責。如果客戶不上班，你就不上班。這是很清楚的觀念，就架構在系統上。
我們公司每一天都有人在，連過年都有人值班，客戶他今天找你跟找別人不會有什麼差異，快慢當然有差，我們要求你的速度讓客戶覺得他有答案，不管答案他滿不滿意，但至少你有給他消息。基本上我們過年是有人值班，當大中華台灣或中國大陸在過年時，所有中國人的客戶都會急，你到底有什麼跟別人不一樣的差異化？近來很多公司都在談差異化、服務品質或價格，價格比較低你還是要提供差異化，比服務就是要比差異化，所以過年的時候，我們各組的人也要來值班，搞不好去年才輪到一次，這是個大原則。
我們所謂的成本並不是說要用低價，主要是談單位成本。一般椅子大概2800元，壽命大概1年10個月，而Vitra是博物館做收藏用的，定價1張2萬2千元。這椅子是全公司在用，台北市代理商在賣的時候是1年賣8張，我們是1次採購300張。
最好的設備給第一線人用
我認為最好的設備是給同仁，是給第一線的人在用的。所以我們第一線的人用的一定是最新、最先進、最有效益的，當然也應該是成本價值最有競爭力的，就是說你最好的武器應該是給第一線用。整個公司的價值觀是這樣在架構的。
剛談到成本，成本含意是我們在談它所謂每1塊錢產生的效益，不是低就是好。所以我剛講定價是2萬2千元沒錯，他也知道他1年只能賣8張。它為什麼這麼好？因為坐起來比較不會累，但是這是給第一線打仗的人去用的，這是從這個角度去思考。當然2萬2千元，我還是覺得很高，但是我們談永續經營是在談1個觀念，即長期競爭力，所以我們要談5年、8年、10年的，從這個角度我寧願頭期花費大一點。我們的採購是這樣子談，有1個公司免費的空間幫你做1個說明，他講得有道理，因為你賣2萬元是沒有人要跟你們買的，所以他就以工廠價給我們，給我們4折，所以2萬2就變成8800元，8800元的椅子用了12年，沒有壞過1張，跟那種2800元1年10個月就用壞比起來，來得划算。這不是價格高低的問題，而是看價值。
Q：當初你們為什麼肯斥資裝潢辦公室？
A：基本上這是公司的問題。一定有很多公司可以經營，但是你也會假設他經營那個公司，不會經營。當然經營久不久還是在你。如果做得不好就不會久，比較沒有絕對的邏輯去推理。
其實很多都跟自動化、跟專業有關，我們公司很多線路都是在地板下面，所以為什麼跟效率有關係，1張桌子，你放1個檯燈，再放1支電話，再放個電腦，再放1個茶杯，桌面上的有效面積不到一半，為了保證桌面上有效面積，就想出很多方式，譬如說我們用了L型的辦公桌，把鍵盤放在下面可以拉，燈是拉上來的，線路的軌道是架高的，插頭也不是隨便拉。
Q：那創意呢？
A：當然這是很有意義的事，你給他這樣的環境，不要給他太多。每個人都在對他自己負責，所以這樣會激發出他比較多的創意。國巨制度裡很多東西都在談目標，談一個簡單的東西，你不要告訴他方法，方法是他跟他主管的事，互動刺激要很大。
Q：你為什麼會有這種效率、成本和創意的概念？
A：這要用一個角度去看，這是一個因跟果。我們清楚知道這個產業要有這種創造力出來，就必須要有對的人、有好的人、有好的團隊，才有辦法改變現況。這種人開始進來的時候，你再來看要提供怎麼樣的空間，讓這些人把他們的潛能發揮到極致。所以在這裡工作的人是滿辛苦的，因為創意這種東西沒有絕對的，公司給他這種環境，他可能1個人會當2個人用、2個人會當3個人用，因為他也不知道自己到底有多少潛能，所以這都是一個階段一個階段慢慢累積出來的，因為人才是最重要的。人才進來之後要有什麼方式讓人才把他的潛能發揮出來。
談到長久性的競爭，效率跟成本是滿重要的。
定位在全球市場
Q：你想把電阻產業變成什麼樣的產業呢？
A：我們現在產值如果說被動元件，產值加起來大概是我們公司的一半，產值上我們大概是這個產業的60％。假設我們１年如果做300億，台灣所有的產值大概500億。
Q：你會不會是最大的，你們已經是最大的哦。
A：台灣從第2名到最後1名加起來總共40％，台灣產值的40％。回過來談飛利浦的部分。發展到7、8年前，1994年，我們開始在做全球化的布局，當我們在台灣用一些服務業的觀念要進入製造業，就覺得說你不可以把你的市場定位在台灣，必須用全球或是出了台灣市場來共勉之。所以當初國巨基本定位應該要用全球市場來做，讓人家跨到全球市場，我們以服務業跨到全球市場就要能夠到全球各地做服務，看起來好像很簡單，每個人都要打下全球化的布局。
從台灣到新加坡、東莞、蘇州或亞洲到德國、葡萄牙，這要經過6、7年時間的演練、布局。
飛利浦也是我們策略中的一環。我們剛好把它併進來，是因為我們已經有過去那種經驗、人才與專業，對飛利浦而言，它有幾個特長。基本上它的組織架構是自認為是技術創始者，你可以看到很多DVD（數位影音光碟）、CD-ROM（唯讀記憶光碟）都是它們的。它也是用世界市場為架構，它的組織是屬於全球的，在每一個場景都是用產業來做布局。它每涉入一個行業，就做方向的整合，而且不只做單一產品而已，它是上下在整合的。而我們就做被動元件，不過它不但做被動元件本身，還做被動元件上的陶瓷。
還有，飛利浦是個高度全球化的公司，因為它在荷蘭沒有資源。它在385個國家建立了將近200座工廠，用系統在營運，並且有相當大程度的本土化，像在台灣的傳統化就相當徹底。因為徹底本土化的關係，所以它長期累積了一些本土的國際化人才。因此很多條件併在一起，這些人當然是少了策略，因為策略不是他定的，但他很清楚知道他是在世界性的組織中運作。
這種世界性的組織都有一些特色。世界全球性市場的領導者大部分都有2個特點：第1個是控制技術，第2個是掌握通路。區域性的公司大部分都在談成本、產能這2個部分，台灣公司因為大部分屬於區域，所以都在談OEM（原廠委託製造加工）、成本、產能，這是必然的。世界性的公司大部分談的是技術和通路，是靠著技術在領導它的客戶關係，飛利浦就是傾向這種。
剛好國巨以前比較偏重在區域，所以對成本比較重視。與飛利浦的重視技術、全球化、本土化結合就變成一個很有意思的組合。
國巨是通路、技術、成本、效率的結合，這是比較難得的結合。
Q：你這樣的想法、目標，是希望國巨變成什麼樣的公司？
A：我是覺得國巨在整個競爭市場應該有相當好的機會，占全球市場一席之地，在電子零組件的領域，台灣是很難的，因為這種觀念還沒有建立，到目前為止，台灣沒有全球性的player。我們也有通路，這是台灣產業現有的強勢特質，但是我們的競爭對手像日本的TDK、松下、美國的Vishay、德國的西門子，這些都是世界性的重要品牌，我們在跟他們競爭，有機會走上世界性的舞台。
結合技術通路與生產效率
Q：所以你全球化的布局是愈來愈明顯，因為飛利浦的購併？飛利浦提供的是技術通路，你自己是生產效率，在大陸蘇州、東莞的布局呢？在全球化的布局中，扮演什麼樣的角色？
A：公司基本上是將全球分成幾大塊。以前大陸是在亞洲區裡面，現在我們建議把大陸獨立出來。當然我們去大陸也是一樣，很多客戶我們在台灣幫他們做服務還算滿意，所以他們去了大陸，也希望我們能到大陸幫他們做服務。所以剛開始去大陸是為了成本去的，為了要提供服務給他們，漸漸地在大陸製造慢慢上來以後，自然也就變成很有效率的東西會出來，所以以後有助於我們跟其他世界競爭者做區隔。目前我們所有的競爭對手沒有在中國有製造基地的，在全製程的製造經營方面，這個會不太一樣。
我們目前員工7200位，有40％是台灣本地成員，其他都是在海外，我們歐洲有7個廠，在美國有2個工廠，在大陸有3個工廠，在台灣有5個工廠。
Q：大陸有3個？蘇州1個，東莞2個？
A：對。所以我的布局是全球化的布局，當然後者只是製造工廠。我提供給顧客的服務是從我的設計、應用、IT（資訊科技）的服務、採購，再到運籌物流。過去台灣的公司大部分還是在談運籌物流的空間，沒有辦法從設計開始。我們在全球的布局裡，從設計開始，客戶得利很多，都跟我們在一起。
橫向思考完整性強
Q：談談你經營國巨的轉機，怎麼讓你們的團隊愈來愈鞏固？是哪幾個轉機？你怎麼去掌握轉機呢？
A：我們好像天天都處在轉機。
Q：怎麼說？
A：我們整個架構定位很清楚，我們絕對要做對的事，那些人比較辛苦，花的時間比較長，可是他很扎實，所以我們每天都在做扎根的工作。在公司這是個文化，我們內部沒有職位高低，我們在內部不叫職稱，這些職稱只是功能性不一樣。
Q：基本上你的團隊都是什麼特質的人？
A：要很樂觀，我想這不是挑，而是我們的團隊都有這樣的特質，扎實、專業，對未來也會用一個正面樂觀的角度去看，所以我們做事情要積極，積極於現在，要樂觀看未來。
橫向的訓練很重要。我們人不會只在同一個領域，因為我剛提到在做決策時，每一個小單位都只做自己的事，決策的人橫向訓練如果比較完整，做決策時考慮的點就會比較多、比較完整。
Q：你所謂的橫向是指什麼？這麼多年來，你給自己什麼樣的義務？
A：橫向是說，現在總經理本來是學財會的，所以他財務、企管、市場、證照管得很好，橫向就變得很完整，哪一天公司需要有人接班，這些人就可以有這些概念。
Q：這麼多年來，你自己有沒有什麼橫向的訓練？
A：我自己這樣的訓練還不夠，不過我快退休了。
Q：你不是很年輕嗎？為什麼這麼早就要談退休？
A：沒有錯，人一生的人生精華是在45到55歲，再高一點差不多60歲，這15年到20年是精華時期。這也是我們內部討論很久，我現在退好像比較可惜，但是我們團隊這麼多，年紀大概都差不多，很多第3代、第4代的接班人，我只能用退讓他們進來。
Q：現在就已經算退了？
A：退也不是那麼簡單，從第1線退到第2線，第2線放到第1線，這是要大家都接上，第2線上第1線，第3線也上第2線，我就可以下台一鞠躬。
提升全球客戶滿意度
Q：為什麼現在整個景氣好像一片哀兵。你們是為什麼反而......？
A：過去1、2年，國巨做很多結構的調整。我一直要做全球化的布局，重心不要一直放在台灣，或台灣為主的平台上。過去我們在台灣放80％，只有20％外銷，我們漸漸調整成為60：40。過去我們的生意大部分都跟PC有關，約有84％、85％，現在已經調整到除了PC，還有通訊、汽車、家電類產品，這樣結構會比較平衡，比較平衡就比較健康，不會因為一個產業的上上下下而影響太大，所以我做了很多結構的調整。
在全球的布局方面，我們在提供客戶滿意度上提升不少，國外對這種生意又是比較特別化處理，客戶跟你買10％，但明年可能不會固定10％，可能更多。那是根據什麼？根據過去這一年你對他的服務、交集，他來決定誰是他的未來，用評分來看就是有些上、有些下。我們這2年一直在客戶滿意度上進步很多，造就我們讓10％再往上，可能是雙倍，這是我們成長的空間。
當然景氣不好，絕對不會說沒有影響，但是我們跟別人差別在3倍，我們是應該上去的，但是因為景氣不好摔下來，剛好又被這一塊吸收掉了，但是我們還是保持在相當程度的健康狀態。
Q：我們怎麼看呢？有很明顯的效益產生嗎？
A：我們還是在成長啊，只是成長的速度與力道不同。有人說我們在為這5、6年準備，如果從這個角度去看，飛利浦原來也沒有做得很好，為什麼放到我們這裡以後會變比較好呢？不是說因為它很好，所以我們買下來也會跟著很好，因為這是一個互補，這是為什麼很多產業它做合併，其實道理在這裡，截長補短，盡量運用對方的長處，抵銷掉你自己的短處。
Q：很多人都在關注，你們怎麼樣成功地購併、做一些融合，有一些效果。
A：我們6、7年來總共合併7個公司，到目前為止，應該都算成功。
Q：你覺得什麼關鍵原因造成這樣的成功？
A：都不一樣，有些是因為技術，調整管理團隊、策略，每一家都不一樣，這樣的管理概念，應該也是有know-how的價值。know-how不是只有技術產品的know-how，還有很多管理的know-how，所以我們當初是基於此才把這樣的觀念引導到跨產業方面，試試看是不是有價值，才又把這樣的觀念放到聲寶，看起來好像也可以work。
只有合適，沒有對錯的管理
Q：談談你最得意的管理概念？怎麼樣把它帶去聲寶？
A：管理沒有絕對的對或錯，它只有合適不合適。如果是有效的，那就是對的，到最後還是看結果。
每一個公司都有一套策略，不論他是成功的策略，還是失敗的策略。合不合適，應該如何去衡量？要看結果是不是達到預期的，它才是合適的，你說台塑企業它管理不好嗎？它管理得很好，我可以確定如果你把台塑那一套放到國巨來，所有人一定會跑光光，因為這些人不習慣被綁，這是文化的問題，把我們這樣的文化放到台塑，它也沒辦法run。它沒辦法run，因為他是等命令的，它的體系是由上而下，忽然有一天沒有人告訴他要怎麼做，他會在那邊等。這沒有絕對對錯，只是看你對這個組織要用什麼方式去連結，它很成功啊。所以合適不合適還是跟你的環境、團隊有一些關係。
Q：你覺得你自己是哪一種？軟的、硬的，還是軟硬兼施？
A：我看他適合哪一種，就給他哪一種，不過一定要顧到公司的基礎。剛談了成本、效益、競爭力，你沒有這些做基礎，你怎麼創新，創新可以海闊天空。我剛提到你有很多經費，開發出這些創新，要跟未來發展是有關的，基本上你要先定一個策略，從這個策略發展觀念。
Q：你在合併很有經驗，在合併之後更有經驗，可不可跟我們分享一下，合併之後應該注意什麼樣的事情？
A：合併最需要整合，所以花最多時間在這上面。
Q：文化跟人是最難融合的。
A：這需要時間，而且也是最難的一部分，牽涉到價值觀的問題。做一個領導者，一定要對他的工作有熱誠，不管景氣好不好。
Q：你們公司有裁員？
A：不是裁員，是精簡人力，每個公司都在做精簡的工作，不見得是裁員，可能1份工作本來2個人做，改為1個人做，提高效率，多的那個人就調到其他地方。效率和成本是每間公司每年每個時刻都持續在做的事。
很多人大概沒有意識到，台灣這一次的不景氣和以前不一樣。以前是循環型的不景氣，4、5年景氣會回升。這次是結構的不景氣。因為以前的經濟劃分為2個地帶，1個是自由體制，1個是共產體制，兩者壁壘分明，互不往來。當蘇聯解體，大陸進行經濟改革開放，這幾年改變很快，過去在台灣設廠的外商發現，他們到大陸去，幾乎是15年前與台灣一樣的環境，台灣的勞動成本又是大陸的8倍，大陸成為很吸引人的市場。
其次，產業競爭力是比較出來的，只要沒有人去，你也可以不用去，但是當你的同行去了，你能不去嗎？你不能不去。當有人以你8分之1的成本製造時，你怎麼和別人競爭？只要有50％的人是這樣的觀念，結構就開始變化。台灣的企業沒有一個人不想把根留在這裡，但是我覺得我們走的方向忽略了潮流，大陸和新加坡拚命吸引外商和國外高科技業到當地投資，提供許多稅賦優惠，因此像聯電跑去新加坡設12吋晶圓廠。大陸現在也是這樣在做，只要你願意來投資，什麼條件都答應，然而台灣對於高科技產業的優惠漸漸取消，似乎與潮流背道而馳。
規劃國家經濟時，應以長遠利益為考量，還是以短期稅賦收入為考量？其中當然有差別。美國碰到經濟不景氣時，布希提出8000億的減稅方案，台灣把48工時減少至42工時，變相加稅4％，並把基本工資往上調，真正的稅賦等於增加22％，只要用到工人，這些稅賦就跑不掉，台灣整個勞動結構並未長遠考量。中船願意減薪30％，但這也沒有用，當你發現其平均工資6萬多元時，如何與大陸平均工資2300元相比呢？你是他的20倍耶！
這是整個結構改變了，大陸改革開放以後，加入WTO，美國又給與最惠國待遇優惠，台灣產業必須到大陸生產，才能和大陸的產業競爭。
高附加價值產品是另一條路
Q：這是一條路，還有沒有別的路？
A：若要根留台灣，必須往高附加價值的產品發展。大家都想這樣做，但是以製鞋為例，台灣的出口量是義大利的3倍，義大利的出口金額是台灣的4倍，其間單價差為12倍，製鞋業在台灣是夕陽工業，但是在義大利沒有人將其視為夕陽工業。產業升級並不容易，升級要另外一批人去做，現有的人沒有辦法，他本來是黑手，你要他怎麼升級？這次產業變遷是結構性變化，不會如循環性不景氣般回升。
Q：現在台灣對你來講還有什麼魅力？
A：我的家人和朋友、親戚都在這裡。
Q：你可以在台灣做些什麼事？
A：我拚命地把企業轉向世界市場。
Q：去年下半年到今年，你處理了很多轉投資，有什麼心路歷程？
A：我想有些改變。首先，原本的假設是，管理的觀念應該很有價值，所以我們認為，管理團隊有個很重要的責任——如何提高股東的報酬率。所以當本業持續成長，未能跟上股本膨脹的比率時，經營團隊必須設法提高股東報酬率。因此在此架構下，除了正常營運的成長外，能使無形的資產更好，有助於營運表現。從這個角度看，我們把管理觀念移到聲寶、其他產業，也做出成績，但是股東的看法不見得和我們一樣。當我們發現做了轉變後，股東並不認為這是對的事，基於我們的任務在於做對股東最有利的事，於是我們從善如流，開始調整，回到本業。
Q：你是個非常有品味的人，你怎麼樣過你的休閒生活？對你的企業經營有沒有幫助？
A：每個人對東西的看法有自己的嗜好，如果這個嗜好有助於公司環境與生活的提升，那麼無妨，讓同仁之間也能在工作外增加素養，這不是只有我們給而已，同仁也在給，提供許多意見，例如花要怎麼擺。我們鼓勵大家一起創造環境，當一個參與者，而非批評者。（王一芝、林婉蓉整理）
