「第二次機器時代來臨，機器將取代大量工作，中低階勞工飯碗可能不保。未來，是『贏者全拿』的時代。」
這是三年前，麻省理工學院（MIT）史隆管理學院教授艾瑞克‧布林優夫森（Erik Brynjolfsson）與安德魯‧麥克費（Andrew McAfee）在合著的《第二次機器時代》中，向大眾提出的警訊。甫出版，這本書即登上《紐約時報》、亞馬遜暢銷書排行榜。
2016年中，《遠見》曾越洋前往波士頓，專訪布林優夫森。他當時強調，雖然機器是人類史上擁有最強大的工具，「但重點不在於機器會對我們做出什麼，而是我們決定怎麼使用機器。」
延續前一本著作的「機器」主軸，2017年，布林優夫森再次與麥克費合作，推出《機器、平台、群眾》（Machine, Platform, Crowd），布林優夫森再次接受《遠見》專訪。他強調，這本書主要在探討，目前全球出現的三重革命，包括人腦的力量正轉移至機器、產品的力量正轉移至平台、核心的力量正轉移至群眾，每個企業都應該掌握趨勢、調整策略。
為了這本書，布林優夫森探討全球上百家企業，並引用多位諾貝爾經濟學獎得主的理論，包括《快思慢想》作者丹尼爾‧康納曼（Daniel Kahneman），「書中提出的原則，都是奠基在真實的經濟學原理，不只是口號，」也是這本書最珍貴的地方。
不過，布林優夫森強調，人腦、產品與核心，並非完全過時，而是要與對應的機器、平台與群眾重新取得平衡。以下是《遠見》專訪精華：
《遠見》問（以下簡稱問）：什麼原因促使你撰寫這本新書？
布林優夫森答（以下簡稱答）：我們發現，經濟結構已經改變，如你所知，我們曾撰寫《第二次機器時代》，書中描述數位科技轉變了經濟，接著，我們想做兩件事。
第一，想寫出一些東西，讓經營組織、管理企業的高階主管，了解經濟結構正如何變動，進而取得優勢；第二，除了機器之外，我們想聚焦在上一本書沒有特別提及的一些現象，主要是平台、群眾扮演的角色。
機器無法完成所有事務
問：為什麼這本書不是命名為《第三次機器時代》？如AI人工智慧，還不算嗎？
答：這個問題很有趣，其實我們還沒進入第三次機器時代。在這本書的開頭，我們提到了三項改變經濟的重要因素，第一，是在人腦與機器間重新取得平衡；第二，是在產品與平台之間重新取得平衡；第三，則是重新在核心與群眾之間取得平衡。
這三項重要的重新平衡——人腦與機器、產品與平台、核心與群眾，確實是場三重革命，企業經營者都必須抓住這三項趨勢，讓它們協同作用，才能產生重大影響。
過去20年來，有愈來愈多透過機器做出決策的情況。同樣的道理，產品與平台都很重要，過去20年來，兩者的重心逐漸轉移到平台上；而核心與群眾也相當重要，但過去20年間，群眾的力量更被關注。雖然我是以20年為單位，但是這波轉移的趨勢，在最近五到十年間開始加速。
問：人們現在很擔心機器會取代工作，平台會取代產品、大眾取代核心精英，為什麼你卻說是「重新平衡」（rebalancing），而非「取代」（replacing）？
答：這是非常好的問題，也是這本書相當重要的主軸。在這三個領域中的第二個單字——機器、平台以及群眾，對於管理者的重要性，的確已逐漸超越第一個字（人腦、產品、核心）。
然而，我們不認為機器會做出所有的決定，任何事物都由機器做主、人們只要依循的情況，非常罕見。因為在某些領域，人腦往往可以做出更好的決定。
我舉一個例子。判斷患者是否罹患癌症時，我們依賴機器協助判讀影像，有部分證據指出，如果利用機器判讀，準確率可以比人工判讀更高。然而，這不代表完全不需要人類判讀。
目前更好的應用，反而是結合人工與機器。首先，由機器判讀影像，讓它找出哪些地方最有可能是癌細胞引起的，以及患者可能罹患哪一種癌症；接著，由人類再次判讀，依照經驗進一步確認，做出最合適的判斷，而非全然由機器或人工判斷。
有一些比較深入的事務，也需要由人類補充機器的不足。即使有一天，機器判讀醫學影像的精確度更加提升，很多醫師負責的事務，好比與患者溝通、與其他醫師合作、針對問題提出假設等等牽涉到個人技巧、創造性的事務，人類還是做得比機器好。
所以，幾十年來，對大部分工作而言，在不同的環節，結合人類與機器的長處，是相當重要的，這也是為什麼我們提出「重新平衡」的觀念。
「群眾」可有效解決問題
問：那麼產品與平台重新平衡的例子呢？
答：產品與平台是另一項巨大的革命。以智慧型手機市場來說，蘋果的App Store這個平台相當成功。蘋果最早發表iPhone的時候，賈伯斯（Steve Jobs）並不想向外部開發者開放App Store，讓他們為iPhone撰寫應用程式。
最後，他聽取團隊的建議才同意開放，讓上千個外部開發的應用程式進駐App Store，相當迅速獲得成功。
去年，蘋果在全球智慧型手機市場，取得近100％的利潤（編按，應是92％）。iPhone的出貨量並不是最多，但蘋果卻獲得近100％的利潤，除了因為其他對手虧損，擁有平台的這個策略，也是成功的原因。
問：平台業者的成功已經看到了，但是對於只有產品而沒有平台的公司，未來可以生存嗎？
答：只有產品的企業，可以加入平台的生態系，在上面銷售產品，成為他們的伙伴。
有時候，你沒有機會創造專屬平台，也不是每個人都能打造平台，但如果你是銷售者，在eBay、亞馬遜等平台上賣東西，還是有機會獲得很高的利潤。
有些相當成功的案例，是同時擁有平台及產品，這確實會比較好。但是，我不想要人們一味地放棄產品，這是個錯誤。
問：請再說明第三個平衡「核心與群眾」怎麼運作？
答：多年來，企業的主要管理階層都關注在核心，但隨著數位科技、網際網路更加普及，來自全球各地的人，即使不是你公司的一分子，都能提供專門知識、有幫助的建議，我們將這些人稱為「群眾」。
像我們都很熟悉的維基百科（Wikipedia），是很多分布在全世界貢獻己力的群眾協助。另一個例子是，美國國家衛生研究院（NIH，National Institute of Health）曾進行一項計畫，想找到更快的方法，完成白血球的基因定序。由NIH開發的MegaBLAST演算法，可以在4.5小時內註解100萬組基因定序的資料，準確率約72％。
後來，他們開放群眾比賽，來自全球的上百位參賽者參加，其中最快的只花了約20秒，準確率也提升至80％，這是一個相當戲劇性的進展。
群眾使用與專家截然不同的策略，這種情況相當頻繁。當人們向群眾提出問題，來自全球各地的人，可以一起更有效率地回答問題。
我們也在書中提到，大型資料科學社群平台Kaggle，目前約有120萬名資料科學家，如果你有問題，可以在Kaggle上舉辦競賽，請這些資料科學家協助解決問題。不少企業發現，與其在內部擁有一個資料科學團隊，這反而是一個更好的方法。
具創造性、社群類工作吃香
問：所以過去的核心專家，未來會失業？
答：這是非常好的問題，有些人會說：「這代表我們再也不需要專家了。」這是非常大的謬誤。事實上，贏得這些群眾競賽的人正是專家，他們只是在你不熟悉或認為不重要的領域見長。
有時候，當你要解決問題時，必須有來自不同文化、受過不同訓練，以及思考方式不同的人聚在一起。在一家企業裡，很難找到這樣的組合。透過這些多樣性，就愈有可能找到正確的方法解決問題，特別是能找到過去截然不同的方法。
問：很多人害怕，自己的工作會在短時間內被AI取代，你如何看待這個問題？
答：就像書中前1／3篇幅所講的，這是重新取得平衡，而非完全取代。
我認為，有兩類工作是人類仍然非常有優勢的。首先，是創造性的工作。機器擅長解決人類交辦的問題，但不擅長提出正確問題，以及該追求什麼目標。第二是人際交往的技巧、與他人產生連結。這包含激勵他人、照顧與養育、說服、銷售、談判、領導與團隊合作。
這當然也代表，我們需要重新思考教育體系。過去100年來，教育太著重在如何記住事實、如何跟隨指示，但是這兩件事情，機器人也能做得很好。
未來教育應該關注的是，如何讓人們更有創造力，激盪出新問題與解決方法，同時注重人際互動的技巧，讓兒童玩在一起，學習如何與他人相處形成團隊、合作解決問題，如何照顧彼此，如何敦促、領導其他人。這些都是過去在學校沒有特別教導，但在21世紀相當重要的技能。
問：為了寫這本書，你們是否拜會很多公司、進行很多訪談？
答：沒錯，我們結合這些案例分析，謹慎地作為框架基礎。這個框架也指出，如果你了解書中強調的原則，你愈有可能走出自己的路，在人腦與機器、產品與平台、核心與群眾間，重新取得平衡。
我們也教導讀者一些經濟理論，都是奠基在真實的經濟學原理，而不單純是口號。在某些案例中，我們也引用了一些諾貝爾經濟學獎得主的理論，雙邊網路平台的理論，就是得主之一的尚・提霍勒（Jean Tirole）提出的，他也是我在MIT的朋友。
人腦與機器行為的理論，是另一位諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾‧康納曼（Daniel Kahneman）提出；在核心與群眾的部分，我們談論哪些事可以在企業內部完成，哪些可以在外部完成，則與奧利佛・哈特（Oliver Hart）以及班特・霍姆斯壯（Bengt Holmström）的理論有關。班特是我在MIT的同事，我前幾天剛跟他喝過咖啡，哈特是我念博士學位的指導教授。
我們對這些人相當熟悉，也了解這些理論。我不認為有其他書籍能像這本書，結合經濟理論以及實際訪談的企業案例。
未來是一場巨大的三重革命，如果你還不了解趨勢，很有可能不會成功。如果你了解這場革命的意義，不只能生存，也能在21世紀中前進。
【同場加映】
全球Top 50 Thinker．MIT頂尖學者《Erik Brynjolfsson布林優夫教授》
2018.3.16(五) 公開論壇《聚焦AI．啟動數位未來》
★布林優夫森教授首度訪台論壇，更多資訊>>https://goo.gl/Y9AVLY
