成立於1958年的「美國國家航空暨太空總署（National Aeronautics and Space Administration，簡稱NASA）」，是美國最重要的太空科學研究單位，包括登陸月球、探索火星等計畫，屢次突破人類在太空中的視野和觸角。
然而，探索宇宙這麼浩大的工程，整體花費非常驚人。若是沒有完善的預算控制和商業模式，有再先進的科技也難保計畫的持久發展。事實上，以過去數十年的趨勢來看，NASA獲得的預算持續被削減。
1970年代，也就是阿波羅11號首次登陸月球時，每位美國人平均支付給NASA的金額是每年200美元（以2015年的貨幣來計算），但是到了2014年，這個金額已經低於60美元。
因此，降低太空任務的執行成本，一直是美國努力的目標。2005年，美國正式公布新的太空計畫策略，要以新的「公私合營模式」，來降低政府部門執行太空計畫的成本與風險。
在舊的運行模式下，NASA全盤負責太空計畫的需求定義、方案選擇、成果驗收等，成本和成敗全由NASA承擔。但是在改革後的運作模式，NASA把太空計畫切割成許多較小規模的「階段性專案」，由參與計劃的民營企業自行決定解決方案與執行方式，只有達到「階段性目標」，NASA才會支付費用。若是階段性專案未如預期、失敗了，NASA的「停損點」就是退出該專案。如此一來，營運的成本與風險不再置於同一個籃子裡，而是分攤到政府與民營企業。
2017年7月3日，這個推行多年的合營模式，取得指標性的成果。由SpaceX公司回收、再次發射的「二手太空船」，首次完成太空運輸的任務。這次任務的成功，不僅代表美國在火箭回收技術上的進步，更重要的象徵是：營運模式的創新與變革。
（圖／維基百科）
以管理的角度來看，這也是從「控制」提升到「共生」的管理模式。舊時代的經理人，試圖以SOP（標準作業流程）、表單、報告來管理員工，採購單位則是以報價單、效益分析表、合約來管理供應商。但是過度控制的結果，就是壓縮創意、熱情與彈性應變能力。在商業環境變得更快、更複雜的情況下，「控制」不但很難達到商業目標，還會適得其反。
「物聯網（Internet of Things, IoT）」產業的發展，就是一個很好的例子。由於物聯網牽涉到的技術層面廣泛，從感知層、傳輸層到應用層，需要各種不同專業領域的廠商投入，才有可能成就一項完整的解決方案。如何創造多贏的「商業生態系」，遠比專研單一項技術或產品來得重要。由國發會主導的「物聯網國家隊」，或是工業電腦龍頭「研華科技」宣示在不同產業成立的「共創公司」，都是朝此方向努力。
台灣在二十世紀由工業化所創下的經濟奇蹟，是現今產業發展的重要基礎。不管在半導體、基礎工業、高科技等領域，都累積了深厚的技術底蘊和產業價值鏈。正因如此，要在過去的成功經驗上進行變革，也會有相當的包袱存在。因為跳脫舒適圈，不管對個人或企業來說，從來都不是一件容易的事。
但是如果仔細想想，連太空船都可以回收、太空計畫的商業模式都可以改革了，還有什麼是我們不能突破改變的呢？
（首圖來源／維基百科）
