「我們前面沒有路，但我們走過去就是路。」
下著大雨的夏夜，廣東東莞台商宿舍裡，專業經理人葉宏燈勉勵的台籍幹部，也告訴來訪者。一字字與雨滴齊敲在窗櫺上。
先是一個、二個孤軍；繼而一組、二組任務編制；最後是一家人、二家人。沒有人確切知道，到底有多少家台商己經抵達大陸。保守地說，不超過一萬家；大膽的算法是三萬家；多數人相信，兩萬家企業踏上對岸，是跑不了的數字。
「現在要在組團去考察，大概沒有人會參加了」一位常跑兩岸的學者觀察，台灣對大陸有興趣的商人，幾乎都已熟門熟路，各有自己的人脈。九四年兩岸最新的心情是，不再對大陸有錯誤的期望。「這不意味台商不再熱絡投資，而是，不理性的狂熱已經過去。」這位學者說。
兩萬個企業，七萬個台商(包括台籍幹部)，一步一腳印，步步有新局。(見三六頁表)
理性投資，居然比過去狂熱、盲目下注，更為猛烈。
陸委會統計，過去三年，大陸台商平均每項投資金額是三十六萬五千美元；今年一到五月的平均卻跳到七十七萬九千，成長幅度達一一三%。
這一波大陸投資潮，金額扶搖直上，數以億計。
加碼玩市場
四月，聲寶股東會通過一個四億元的電化、監視器產品生產計畫，連同去年通過的額度，投資金額達十億台幣。
許多早去大陸的台商，最近再度加碼，演成第二階段的投資。「跟台灣廠非常相像、台灣的翻版。」變成許多企業在訴說新投資計畫藍圖時，一致的形容詞。
廈門的正新橡膠二期廠房建設工程已經在動，三期再完成，將容納五千個員工；福州的閩鋒化工占地一二０畝，將來合成皮年產量和台灣員林廠類似；奔赴上海的捷安特自行車，繼投資崑山廠後，又投資巨鳳，第三期以後要做到一五０萬輛，和台灣大甲廠旗鼓相當。
單一產品線的擴充，也不遑多讓。上海羅技電子今年蘇州廠加入營運後，年產達一千兩百萬隻滑鼠，是台灣廠產量的六倍。
舊理論是做外銷，到福、廣，搶內銷，到上海。新主張是各地有各地自成的內銷市場，就看如何各憑本事攻取。於是，南以福建、廣東轄控東、西南地區，中以上海一帶扼長江流域，北以津、京為據點，台商展開以產業體系的整體為量、以面來進攻的戰略。各自卡位，排開陣勢，準備就緒。一位台商語氣更是逼人：
「大陸不是玩成品，是玩市場。」
管理模式的翻新，區別新一代台商與舊台商不同的面貌。
當一些早來的台商還在用早期台灣的軍事化管理，操練生產線上的上萬名作業員，新來的企業已悄悄把同時正在台灣實施的管理制度，搬到大陸活用。
廈門正新重現台灣工廠的生產、管理方式，除了開發以外，從進口檢驗到出口檢驗，都實施質量管理。董事長陳秀雄強調廈門正新的研究發展「以實用為主」。
為了求取產品質量符合水準，一些台商更已經開始申請ISO9000(國際品質標準)認證，衝勁絲毫不輸台灣的廠商。甚至有負責專案的台籍幹部聲言「不拿到認證，絕不回台灣」。
「誠懇和尊敬是語言美的內在因素，講究語言美能使人變得更高尚、更純潔。」、「品質有缺陷，寸步難行。」東莞東聚企業的倉儲管理單位，張貼著一幅幅海報，踏實地執行台灣的管理精髓。
「把目標貫徹給他們，只要求他們把事情做好，」上海興中塑膠總經理陳紹箕不認為軍事化管理可以帶好部屬：「他們也是人。」他希望他的大陸幹部長時間薰陶下來，變成「台灣人」。
較早來的企業，台籍幹部開始逐漸撤離，或以短期出差的方式，支援大陸廠營運。培養大陸幹部，便成為大陸台商面臨的新管理課題。在廣東寶安縣龍華填做自行車踏板的鋐光企業，早期有十幾個台灣幹部，現在只剩兩個人。總經理王百祥為了拉拔大陸幹部，將組長和一般作業員的薪資差距拉大一倍，分配住房給結了婚的幹部。近期內上海廠建好了後，他更準備篩選大陸籍員工，派過去擔任首期基層幹部。
管理才是競爭力
以前台籍主管的管理內涵注重實務操作，當這些員工都學會了基本技術，台資企業新一階段強調的是觀念溝通；訓練員工的主動、積極精神，是目前台商管理階層的當務之急。「管理才是競爭力。」許多台商不約而同意會。
一涉及競爭力，免不了地區與地區的比拼。焦點集中兩岸台商投資所引發的產業變動，數字令人擔憂。
民國八十一年以來，國內固定資本形成毛額年增率逐年下降，去年降到一三．四九%。而去年依大陸官方統計，台灣赴大陸協議投資額，一下就增到前年一．八倍。另一方面，從一九九一到一九九四年三月赴大陸投資的三十八億四千萬美元當中，以電子電器業、塑膠製品製造業、比例分居一、二位。
許多台商到大陸投資因為做外銷，不太敢用大陸本地原料。但是，對大陸原料的信心，卻隨著時間、管理進步而增加。經濟部在六月時就發表了一個嚴重警訊，指出台灣供應台商在大陸投資所用的原料，前年還維持近六０%比例，去年卻跌至不及五五%。官員憂慮地指陳，台商漸漸不依賴台灣，在對岸生根發展。
同時，兩岸輸美產品市場占有率，更呈明顯此消彼長。去年台灣衰退六．八五%，大陸卻有一三．九六%的成長。去年鞋業輸美，大陸首度掄元，台灣則落到第五位。
然而從大格局角度，卻可以重新找到兩岸產業勢力碰撞後的真貌。
大陸企業或幹部「占便宜」的是，在產業發展的進程上，「沒走過辛苦的路，可能一夜就翻過來。」閩鋒化工協理許彰德指陳。他們吸收了台灣先進技術，就等於提升到世界水準，領先大陸其他企業一步，今後只要能跟上台灣，在此地區領先，就是先進技術。
有效規畫兩岸蒙利
但台灣也不是沒有好處。
就世界分工的角度，以資訊業而言，台灣慢慢走入零件生產，已不可能再做組裝。以自行車言，台灣競爭力強的部分是在高單價成車和自動化較低的零件，大陸則做人工多、低單價的成車。
「有效地規畫，兩岸互利。」做合成皮的尚鋒企業總經理游文雄說。
以美國三０一條款為例，如果大陸被打高關稅，「沒有一家鞋業能存活。」耀福鞋業副總經理連正樹慶幸大陸有很多籌碼可以談。為了分散風險，目前耀福保持一條中東線，另一條線則做內銷。
再以電腦業為例，一台兩百元的電腦產品，利用大陸作為生產基地，減去人工成本，再減去大陸享有的GSP(優惠關稅)，變成一七五元，台商出口價格競爭力便提升許多。
台商擴展大陸後，從兩岸流動的貿易商角色，可以看台灣和大陸結合的態勢。有些貿易商在採購時，會選擇台海兩岸同一家，有些則會在兩地另選不同的供貨者，對客戶來講，選擇性增高了。對台商而言，等於跨入世界性的競爭。在大陸，台資產業成為大陸接外商的跳板，在這樣的過程中，台灣與大陸兩蒙其利。
東聚電業的葉宏燈就自信地說，只要製造基地和行銷通路鋪好，外商都會來找台商。IBM、Apple都來找過他們洽談，希望買了零件到美國組裝。
台商穿梭兩岸，最是精打細算各種經營要素。許多台商親身經歷到，不知不覺間，台灣和大陸兩地的優、劣勢已更見消長。但這個赤裸裸的事實，對台灣許多人而言，仍舊是迷思。
迷思之一是低估大陸生產力。廈門一位台商不諱言他看到生產線上女工一個人插七十多個零件時，心生的悸動。而愈來愈多的台籍主管證實，大陸廠生產線交貨的確比台灣廠準時。
「台灣五部射出機，只有七、八個工人，一天輸兩班都不太可能。」東莞偉煌塑料老闆張松樹不覺歎氣指出，大陸這邊工廠，卻有八、九十人，曾經創下二一八天沒有停機的最高紀錄。
另一個現實是，大陸貨已逐漸擺脫低品質的形象。台商不只利用大陸的廉價勞力，事實上，大陸廠已可以做設計、要求品質。
以做塑膠射出成型的興中塑膠為例，為了技術扎根，負責人陳紹箕僱了十幾名大學畢業生，聘請倫敦、義大利設計師做技術指導。結果是，比起台灣的廠，大陸廠員工交貨快，技術扎根做得更好。「在這裡，二十萬美金設計一個產品，這個錢我敢花。」陳紹箕孩子氣的臉上露出一抹苦笑：「在台灣，我不敢花。」
三角債玫瑰剌
有些廠品質控制甚至比台灣嚴格。美利達自行車協理許世彥分析，因為員工聽話，在實施全檢制度時，可以針對某一局部做要求，他們會做到比台灣好。
不論是大陸企業或大陸幹部，對國外資訊的接收能力已經成長許多。
一位台商觀察，國營廠本來不會殺價，跟台商接觸、接受交易訊息後，現在也開始殺價、甚至仿製台商產品。「再發展五年，又更不得了了。」他擔心。儘管如此，台商企業主認為在大陸，和國營廠互相衝擊，成長很快。在台灣，許多人卻已有等待退休的心態。
大陸台商究竟賺不賺錢，永遠值得關注。
山東青島台商協會曾做過一分調查，有七０%台商表示賠錢、二０%不賺也不賠、而有一０%台商賺錢。一位台商認為實際情況應依次是五０%、三０%、二０%。而多數台商觀察，來大陸之前已有基礎的，有九０%會賺錢。到了大陸才想要打市場的，一半以上失敗。
以達芙妮自有品牌行銷大陸的光偉鞋業，一年四季做開發，一個月可以賣出三十萬雙，半年做一億兩千萬元人民幣的營業額。做塑膠包裝袋的，毛利在二０%以上；塑膠瓶射出成型，每年可有四０%以上成長率。
資訊業也有夢。產量要做得愈大，才能在價格上取得優勢，小的公司就沒有空間了。大家都希望在大陸把量做起來。「全世界前兩大的日本公司目前並不賺錢，只要我們努力，有一天他們可能放棄。」第三大鍵盤生產公司華光，想在東莞完成這個夢。
「在台灣，永遠沒有這種機會。」他們異口同聲。
兩岸台商對水平分工或垂直分工策略，其實相當靈活而實際。廈門一位電腦業者便指出，曾經考慮過垂直分工，將半成品運回台灣加工，但是來回運輸成本太高，長期而言，在大陸生產較便宜。他認為，高科技有可能垂直整合，代工(OEM)工廠卻難做兩岸垂分工。充其量只能台灣做準備工作，在大陸製造。一些後起投資者更積極求獨立，自己接單、處理財務，完全不依靠台灣母公司。
但許多人擔心，這些羽翼漸豐的企業，往上下游伸展，「那是連根拔起，單打獨鬥，遲早忘了自己是台灣人。」深圳桂盟鏈條的吳能明指責。
問題不是沒有。
大陸內銷市場誘人，三角債的問題卻像玫瑰的刺，讓台商裹足，「沒有禁得起賠個兩、三年的大資本，做不起來。」光偉鞋業的曾春美說。
深圳一帶的台商，最近更碰到棘手的土地稅問題。早期來的台商，沒有向官方領取國土證。最近官方卻要這些廠商補繳稅上千萬人民幣。並且以往向鎮以下單位買的土地都不算數。現在台商在賭，看究竟會怎樣？一些台商不禁叫苦：「待愈久，問題愈多。」
最怕台灣蹉跎過
派遣人員是最大問題。寶安美利達自行車前副總經理陳瀛洲剖析，被派到大陸的中層幹部，往往只有三、四年經驗，不易支撐大局。另一方面，大陸公司的專業技術面可以事先規畫，但是管理面卻較不易全面施行台灣模式。「有些骨架空虛的，往往是因為主管沒有實地做。」陳瀛洲更擔心要養成大陸員工的自主管理，恐怕還需要一段時問。原來美利達實施的自主檢查表單，在高階經理換人後，制度又取消。「不自動遵守規定的心態，還要調整。」陳瀛洲坦率地說。
東聚電業二廠廠長賴松川指出關鍵更在於，大陸員工氣魄與擔當不夠，一發生問題，他們就推。
怨言重重，但是大陸依然光彩四射。台灣被勞力、市場因素，移走企業關愛的眼神之後，升級難題依舊纏身。
「大陸拖得動，台灣拖不動。」一些企業不得不承認。
群光電子廠長沈中原舉例，一向供貨給他們的台灣廠，材料品質比以前差很多，「好像真的是在苟延殘喘。」
東莞石碣台達電子副總經理曾紀堅追想，兩年前還在猶豫能不能在台灣做的東西，現在已經完全不能做。他最擔心開發新產品速度比外移速度慢。
升級需要時間找市場，是十年大計，發展不是那麼快。而在這段蟄伏的過程裡，最怕台灣蹉跎而過。
一位企業界人士質疑，有多少廠商在賺錢時，沒有拿去買賓士汽車，而拿去投資，變成未來的本？如果高附加價值的產品在台灣沒有發展的可能性，台灣會變成只是空殼子而已。一位業者舉某自行車零件業的例子，兩、三年前，該廠投資大陸獲利頗豐，卻因為沒有持續從事研發、行銷，而同一期間日本同業適時進來，就搶掉九０%的市場。現在他只得賣低單價的零件給大陸國營廠用。
「匆匆忙忙外移，才會空洞化，」游文雄說：「不是職業打完打業餘、甲組打完打乙組。」
業者舉例，十年前一碼零點一的乾式合成皮賣九十到一百元；現在溼式的也是一百元，但是超細纖維卻可以賣到四百元。台灣就是要做這種內涵可以不斷提升的產品。
當然有人有條件樂觀，譬如輪胎業的正新橡膠，研發都擺在台灣做。台灣部分繼續擴廠，產品不斷升級；高速胎、卡汽車胎、賽車胎。研發成果賺了錢，老闆自然樂意再投資。
但是對多數企業而言，前幾年打下的基礎若不足，很快就會被擊垮。
兩岸經濟繼續交融，而台灣產業升級仍然緩慢爬坡。在時間競賽的壓力下，企業如何保住台灣優勢、善用大陸利基，應該是天平兩端等重的砝碼。
