統一是台灣唯一的企業，勇敢宣示下個世紀的戰略目標－－二十五年後達成一千二百億美元營業額，成為全球最大的食品公司。
向目標宣戰，統一展開全方位行動。在台灣，耗資一百多億資本成立馬口鐵廠與進軍製藥業；在美國，四億美元購併餅乾與巧克力公司；在東南亞，三年內投資七億台幣的手筆，在越南、泰國、菲律賓設立製罐、飲料與食品廠；當然也未遺漏全世界經濟成長最迅速的大陸。
目前投入五千萬美元，八個據點分布大江南北，統一集團總裁高清愿估算，希望在二、三十年間，在人口六十倍於台灣的大陸市場，創造六十倍於今日統一規模的事業。
綱舉目張，統一的大陸事業迅速開展。
分散式投資
就像今日翻騰滾熱的大陸經濟，幾乎每隔半年，統一的大陸事業就要變個面貌。
去年初，北京統一的方便麵(速食麵)啼聲初試，現在日產一萬多箱，並已擴充到第三條生產線，工廠門口拿現金來提貨的卡車，還大排長龍。新疆統一去年秋天在番茄醬的產季之後，芒果汁、咖啡等飲料接著上線，在冰天雪地的新疆打入高檔(高價位)市場。上海統一投產十個月，在大陸飼料業普遍低迷情況下，已在損益平衡邊緣。
今年年中對統一的大陸事業更是個里程碑。天津麵粉廠和武漢、成都、昆山的綜合食品廠，將同步完工生產，「全大陸的事業一起廣告宣傳，統一聲勢就大不相同了！」統一在大陸各地的經理人都興致勃勃地翹望。
金額少據點多的分散式投資，統一在幅員遼闊的大陸市場，張起競爭網絡。
從地理區位來說，統一鎖定了沿海與內陸幾個高消費力的城市。
從產品類別而言，是以統一拿手的速食麵和罐頭飲料為主軸，搭配賴以起家的飼料和麵粉。
以經營型態來看，則是合資事業探路打前鋒，獨資事業跟進擴大市場。
看似零散，實則理路清晰，統一的大陸攻堅行動步步為營，策動的力量在於母公司的決策體系，「我們靠制度來管理。」統一大陸事業群副總經理許炳源言簡意賅地表示。
相較於許多企業由老闆親自坐鎮指揮大陸決策，統一向來授權的企業文化，在大陸事業看得格外明顯。從談判、人員教育訓練與派遣、管理制度的擬定，都已經形成一個獨立運作的體系，最高主管負責政策擬定和建立高階關係，大陸事業群就擔負協調各部門與執行決策的事宜。
有時，大陸的單位會對代表前去談判的許炳源產生疑問：「你要不要回去問問你們老闆再做決定？」總讓許炳源啞然失笑。帶著一群專業技術人員走南闖北，許炳源談判模式早已明確固定；公司決定的大原則(如經營權、持股比例、董事會功能、中方幹部待遇等)能談攏，才繼續磋商細節。
制度化管理，使統一在大陸事業有許多相似之處，一如公司名稱。
不管在哪個廠，會客室裡一定高懸著高清愿與江澤民的合照；台灣幹部的人數，合資廠五個，獨資廠十一、二個，分掌總經理、財務、業務、技術和管理(及採購)；總經理必定是該項產品的業務出身(統一升遷制度向來重視業務資歷)；一般職位樂用社會新鮮人，但優先聘用教師出身的業務員(又和統一的傳統吻合)；和總公司一樣行銷導向，自己開發並掌握產品通路。
人力豐沛
統一以其龐大企業組織的人才深度，人員調度顯得較為從容有序。
統一曾進行一次幹部赴大陸工作意願調查，匯集成一個人才庫。根據這個調查，訓練部門開始分批訓練這些幹部，部分還調到大陸事業群熟悉大陸業務。上海統一管理經理鄭永哲笑笑說：「是準備妥當才來，不是被逼著來的。」
在新事業談判成功之後，決策階層決定總經理人選，而各部門經理則由總經理來挑選，「可以組成一個比較有默契的團隊。」昆山統一總經理蕭逢時表示。
每一個幹部基本上是兩年一任，接替人選必定是同一個部門出身的同事。每兩個月可以回台灣休假，公司鼓勵幹部的太太同行，如果太太不能同行，由公司出錢讓太太去大陸探望。
建立制度之後，統一可以用充沛的人力資源，以及綿長的產品線，在大陸打系統戰。但這並不表示統一可以獲得壓倒性的優勢，至少目前絕不輕鬆。
方便麵，是統一第一場行銷戰。
在北京、天津市場，統一面臨的競爭對手，是第一品牌的台資康師傅方便麵，及印尼林紹良集團的營多麵。密集的電視廣告，一天到晚都看得到康師傅「好吃看得見」，和港星黎明促銷營多麵的廣告片。時機落後，統一麵變成第三品牌，「就必須打差異化市場，從市場區隔下手。」統一的廣告商－－北京奧美廣告總經理陳碧復回憶。
康師傅主要的產品是碗麵，定價為三、四元人民幣，而營多麵是單包調味料的袋裝麵，定價為六毛，於是，統一麵初期的產品策略就定為兩包調味料的袋裝麵，價格在九毛到一塊四之間。在推出之前，還先試驗性地推出一種定價五毛的乾脆麵(用來乾吃的速食麵)，一面打響學校市場的知名度，一面對行銷系統進行沙盤演練。
果然統一麵在去年年初上市之後，就造成搶手的局面，北京統一也馬上有盈餘。但生產才開始進入狀況，到了四月開始的淡季，業績卸忽然猛地滑落四成，「在台灣淡旺季從來沒有這麼明顯。」北京統一總經理張勝洎搖搖頭。為了穩住市場，張勝洎決定推出一種北京口味的產品，就選定他在台灣經營得頗有心得的炸醬麵。六月，統一北京轉虧為盈，步入平穩成長的階段。
總公司產品線廣度的重要性，在這場行銷戰中獲得印證。接下來，北京統一將要進攻碗麵市場，挑戰第一品牌康師傅。
後發先至
飼料廠，則考驗統一的合理化管理能力。
從外在條件分析，上海飼料是統一目前已投產的三個廠中，環境最艱苦的一家。原料成本因食糧價格暴漲而居高不下，但產品又因畜牧肉品在物價控制之下，無法提高價格，成本高、價格低，利潤自然微薄。畜牧業客戶不景氣，連帶造成脫欠貨款嚴重，經營自是不易。「覺得自己好像老了五、六歲，」上海統一總經理曾文良感嘆：「真是生不逢時！」
曾文良立刻把目標調整為財務合理化，建立客戶信用評估制度，聘入一位專門負責定約與催收貨款的法務人員，業務品質重於數量，將營業額控制在原來的六成左右，才將損失壓到最低點。「做飼料業要看長，建立客戶使用信心。」曾文良寄望大陸生活水平提高之後，市場會由剝而復。
儘管初探大陸市場歷程辛苦，但都頗有收穫。去年，北京、新疆和上海三廠，已有一億餘人民幣的營收，前兩者已經開始獲利。更重要的是，透過三個合資廠的經驗，統一在管理與市場都逐漸累積出心得，對於後面的獨資事業，助益極大。
對統一而言，合資事業有中方合夥人的協助，是大陸市場的敲門磚，獨資的機動性高，是拓展市場的快速部隊。從過去一年的經驗中，統一發現速食麵的市場最符合大陸消費趨勢－－既時髦又能飽足，在即將落成的幾個廠，速食麵都是主打產品，而且也不再是一條線、一條線慢慢擴充，而是一次三、五條生產線。
「兩三年後，這裡的速食麵產量就比台灣的廠大。」昆山統一的蕭逢時看著正在興建中的廠房，這個廠房足可容納六條速食麵的生產線，而且只是昆山廠的第一期工程。有上海市場為基地，蕭逢時顯得信心十足：「我們不先做，康師傅也會來做。」
這也正是統一必須進入大陸市場的考量。就市場競爭而言，統一已經稍許慢了一些，速食麵市場先機為康師傅所得，飼料業也落後於卜蜂公司所屬的正大集團，統一勢必要有更強的產品力與行銷力，才能反轉情勢，建立起食品業巨擘的形象。
在台灣，統一的產品經常是個後發品牌，果汁、肉品、速食麵，都是如此，但在整體作戰之下，經常能後發而先至，成為市場的第一品牌。在大陸，統一是否也能有這樣的機遇？「今年年底，也許會有具體成績出來！」統一大陸事業群經理朱光男含蓄地預告驗收的時機。
