統一是台灣唯一的企業,勇敢宣示下個世紀的戰略目標--二十五年後達成一千二百億美元營業額,成為全球最大的食品公司。
向目標宣戰,統一展開全方位行動。在台灣,耗資一百多億資本成立馬口鐵廠與進軍製藥業;在美國,四億美元購併餅乾與巧克力公司;在東南亞,三年內投資七億台幣的手筆,在越南、泰國、菲律賓設立製罐、飲料與食品廠;當然也未遺漏全世界經濟成長最迅速的大陸。
目前投入五千萬美元,八個據點分布大江南北,統一集團總裁高清愿估算,希望在二、三十年間,在人口六十倍於台灣的大陸市場,創造六十倍於今日統一規模的事業。
綱舉目張,統一的大陸事業迅速開展。
分散式投資
就像今日翻騰滾熱的大陸經濟,幾乎每隔半年,統一的大陸事業就要變個面貌。
去年初,北京統一的方便麵(速食麵)啼聲初試,現在日產一萬多箱,並已擴充到第三條生產線,工廠門口拿現金來提貨的卡車,還大排長龍。新疆統一去年秋天在番茄醬的產季之後,芒果汁、咖啡等飲料接著上線,在冰天雪地的新疆打入高檔(高價位)市場。上海統一投產十個月,在大陸飼料業普遍低迷情況下,已在損益平衡邊緣。
今年年中對統一的大陸事業更是個里程碑。天津麵粉廠和武漢、成都、昆山的綜合食品廠,將同步完工生產,「全大陸的事業一起廣告宣傳,統一聲勢就大不相同了!」統一在大陸各地的經理人都興致勃勃地翹望。
金額少據點多的分散式投資,統一在幅員遼闊的大陸市場,張起競爭網絡。
從地理區位來說,統一鎖定了沿海與內陸幾個高消費力的城市。
從產品類別而言,是以統一拿手的速食麵和罐頭飲料為主軸,搭配賴以起家的飼料和麵粉。
以經營型態來看,則是合資事業探路打前鋒,獨資事業跟進擴大市場。
看似零散,實則理路清晰,統一的大陸攻堅行動步步為營,策動的力量在於母公司的決策體系,「我們靠制度來管理。」統一大陸事業群副總經理許炳源言簡意賅地表示。
相較於許多企業由老闆親自坐鎮指揮大陸決策,統一向來授權的企業文化,在大陸事業看得格外明顯。從談判、人員教育訓練與派遣、管理制度的擬定,都已經形成一個獨立運作的體系,最高主管負責政策擬定和建立高階關係,大陸事業群就擔負協調各部門與執行決策的事宜。
有時,大陸的單位會對代表前去談判的許炳源產生疑問:「你要不要回去問問你們老闆再做決定?」總讓許炳源啞然失笑。帶著一群專業技術人員走南闖北,許炳源談判模式早已明確固定;公司決定的大原則(如經營權、持股比例、董事會功能、中方幹部待遇等)能談攏,才繼續磋商細節。
制度化管理,使統一在大陸事業有許多相似之處,一如公司名稱。
不管在哪個廠,會客室裡一定高懸著高清愿與江澤民的合照;台灣幹部的人數,合資廠五個,獨資廠十一、二個,分掌總經理、財務、業務、技術和管理(及採購);總經理必定是該項產品的業務出身(統一升遷制度向來重視業務資歷);一般職位樂用社會新鮮人,但優先聘用教師出身的業務員(又和統一的傳統吻合);和總公司一樣行銷導向,自己開發並掌握產品通路。
人力豐沛
統一以其龐大企業組織的人才深度,人員調度顯得較為從容有序。
統一曾進行一次幹部赴大陸工作意願調查,匯集成一個人才庫。根據這個調查,訓練部門開始分批訓練這些幹部,部分還調到大陸事業群熟悉大陸業務。上海統一管理經理鄭永哲笑笑說:「是準備妥當才來,不是被逼著來的。」
在新事業談判成功之後,決策階層決定總經理人選,而各部門經理則由總經理來挑選,「可以組成一個比較有默契的團隊。」昆山統一總經理蕭逢時表示。
每一個幹部基本上是兩年一任,接替人選必定是同一個部門出身的同事。每兩個月可以回台灣休假,公司鼓勵幹部的太太同行,如果太太不能同行,由公司出錢讓太太去大陸探望。
建立制度之後,統一可以用充沛的人力資源,以及綿長的產品線,在大陸打系統戰。但這並不表示統一可以獲得壓倒性的優勢,至少目前絕不輕鬆。
方便麵,是統一第一場行銷戰。
在北京、天津市場,統一面臨的競爭對手,是第一品牌的台資康師傅方便麵,及印尼林紹良集團的營多麵。密集的電視廣告,一天到晚都看得到康師傅「好吃看得見」,和港星黎明促銷營多麵的廣告片。時機落後,統一麵變成第三品牌,「就必須打差異化市場,從市場區隔下手。」統一的廣告商--北京奧美廣告總經理陳碧復回憶。
康師傅主要的產品是碗麵,定價為三、四元人民幣,而營多麵是單包調味料的袋裝麵,定價為六毛,於是,統一麵初期的產品策略就定為兩包調味料的袋裝麵,價格在九毛到一塊四之間。在推出之前,還先試驗性地推出一種定價五毛的乾脆麵(用來乾吃的速食麵),一面打響學校市場的知名度,一面對行銷系統進行沙盤演練。
果然統一麵在去年年初上市之後,就造成搶手的局面,北京統一也馬上有盈餘。但生產才開始進入狀況,到了四月開始的淡季,業績卸忽然猛地滑落四成,「在台灣淡旺季從來沒有這麼明顯。」北京統一總經理張勝洎搖搖頭。為了穩住市場,張勝洎決定推出一種北京口味的產品,就選定他在台灣經營得頗有心得的炸醬麵。六月,統一北京轉虧為盈,步入平穩成長的階段。
總公司產品線廣度的重要性,在這場行銷戰中獲得印證。接下來,北京統一將要進攻碗麵市場,挑戰第一品牌康師傅。
後發先至
飼料廠,則考驗統一的合理化管理能力。
從外在條件分析,上海飼料是統一目前已投產的三個廠中,環境最艱苦的一家。原料成本因食糧價格暴漲而居高不下,但產品又因畜牧肉品在物價控制之下,無法提高價格,成本高、價格低,利潤自然微薄。畜牧業客戶不景氣,連帶造成脫欠貨款嚴重,經營自是不易。「覺得自己好像老了五、六歲,」上海統一總經理曾文良感嘆:「真是生不逢時!」
曾文良立刻把目標調整為財務合理化,建立客戶信用評估制度,聘入一位專門負責定約與催收貨款的法務人員,業務品質重於數量,將營業額控制在原來的六成左右,才將損失壓到最低點。「做飼料業要看長,建立客戶使用信心。」曾文良寄望大陸生活水平提高之後,市場會由剝而復。
儘管初探大陸市場歷程辛苦,但都頗有收穫。去年,北京、新疆和上海三廠,已有一億餘人民幣的營收,前兩者已經開始獲利。更重要的是,透過三個合資廠的經驗,統一在管理與市場都逐漸累積出心得,對於後面的獨資事業,助益極大。
對統一而言,合資事業有中方合夥人的協助,是大陸市場的敲門磚,獨資的機動性高,是拓展市場的快速部隊。從過去一年的經驗中,統一發現速食麵的市場最符合大陸消費趨勢--既時髦又能飽足,在即將落成的幾個廠,速食麵都是主打產品,而且也不再是一條線、一條線慢慢擴充,而是一次三、五條生產線。
「兩三年後,這裡的速食麵產量就比台灣的廠大。」昆山統一的蕭逢時看著正在興建中的廠房,這個廠房足可容納六條速食麵的生產線,而且只是昆山廠的第一期工程。有上海市場為基地,蕭逢時顯得信心十足:「我們不先做,康師傅也會來做。」
這也正是統一必須進入大陸市場的考量。就市場競爭而言,統一已經稍許慢了一些,速食麵市場先機為康師傅所得,飼料業也落後於卜蜂公司所屬的正大集團,統一勢必要有更強的產品力與行銷力,才能反轉情勢,建立起食品業巨擘的形象。
在台灣,統一的產品經常是個後發品牌,果汁、肉品、速食麵,都是如此,但在整體作戰之下,經常能後發而先至,成為市場的第一品牌。在大陸,統一是否也能有這樣的機遇?「今年年底,也許會有具體成績出來!」統一大陸事業群經理朱光男含蓄地預告驗收的時機。