「你講台語嘛也通」，外國航空公司一句人人朗朗上口的廣告詞，記錄了台灣外商公司本土化時代的開端。
不過是十年前，小說家筆下的台灣外商，仍如民初的外國租界，自成國度；外國經理人頤指氣使、心存過渡；台灣伙計手捧金飯碗都無出頭日，取洋名、操洋文、為高薪媚外欺內，甚至愛洋老闆的狗勝於妻子(黃春明：我愛瑪麗)。
如此的情節，幾乎可斷言將不再重演。
許多知名的跨國企業，開始啟用本土總經理。五年多前，飛利浦擢升第一任的台籍總裁－－羅益強，轟動業界。但不旋踵問，外商聘任本地總經理蔚為風潮：電機王國奇異、電腦巨人IBM、電腦軟體的微軟、日用品的寶鹼，以及多數新登陸的外商保險公司，紛紛重用本地人才擔當台灣業務的決策核心。
此外，外商推出特別針對本地市場而設計的產品，如電腦軟體中文化；同時開始大量參與公益活動，認養公共設施的維護(如IBM)、發動員工從事環保活動(如飛利浦)，走出過去獨善其身的閉鎖印象，積極融人台灣社會的脈動。
開發新市場
長期任職外商、肩負對外溝通的窗口，台灣迪吉多電腦公關經理吳湘岱對外商風貌的扭轉，感受深刻：「以前，外商喜歡刻意標榜外商色彩；現在則努力營造本土化的形象，強調認同本地的心。」
今日世界的共同趨勢，既國際化又本土化的推動力是其一，亞太經濟力(特別是華人世界)竄升的吸引力是其二。推拉之間，造就外商的變貌。
當企業經營愈來愈無國界，投資人分散在全球各地，「跨國企業無法像過去一樣效忠某個國家，而是如何經營最有利於長短期的投資收益，有利於投資人。」台灣飛利浦執行副總裁鄭承文指出，植基於企業所在地的環境與資源，編組出最適當的事業團隊，往往使企業獲得最大效益。
而在此時，全球經濟成長的重心，從歐美轉至亞太地區，特別是大中華地區，為了企業的持續成長，外商開始重視華人市場的經營。台灣之於外商，「從過去是賣方市場，變成現在的買方市場。」奇異台灣區總經理龍台平分析，當外商不再把台灣當做聊備一格的市場或加工據點，就必須尋找深入瞭解台灣的人來經營台灣的業務，才能分享這個快速膨脹的市場。
更大的誘因，來日於借台灣的資源開發大陸市場。
美商微軟在台灣成立「大中國區總部」，負責中文軟體的開發與兩岸三邊的決策和稽核；惠普(HP)在大陸的總經理，出身台灣分公司；歐科(ALCTEL)在大陸的事業，從擘畫到產品供應，幾乎全由在台的轉投資事工口灣國際標準電子一力承擔；更多的外商不斷從台灣調派業務或技術人員，支援大陸事業的開展。
「台灣經驗比老外那套容易被大陸接受，畢竟同文同種，」一位經常往返兩岸的經理人笑道：「外商看重台灣，部分還是拜大陸之賜。」
無可避免地，跨國企業對台籍人才仰賴日深，不管是從母公司拔擢，或是在台灣分公司就地晉升，或是從其他的台灣外商挖角，目的無非要深耕這片良田。
應該不只是附庸
天時、地利、人和，外商企業本土化漸成潮流。
過去外商以母國為本位的強勢作風，色彩漸褪。以往和外商做生意，買賣合約書全是密密麻麻的外文，還附帶條文；若有法律糾紛須赴外商母公司所在地的法院進行訴訟；而許多總公司派來的外籍經理人，位階、能力不高，但都不讓台灣職員出頭。
高階經理人的本地化，催化了外商落實本土的效果。
「本土經理人才會認真思考這裡需要什麼。」台灣微軟總經理范成炬舉他曾任職的惠普電腦為例，從十餘年前晉用台籍總經理開始落實本土化，包括合約的修定，以及產品(如印表機與掌上型電腦)的中文化，「本土化對台籍經理人而言，絕對是個義務。」范成炬強調。
但大多數的外商主管都也認為，任用本地主事者，只是為達到本土化的方法，探究本土化的深層意義，更重要的是要問：「企業本身具備多少機能？有沒有研發？策略的擬定有多深廣？」二十年前任職台灣標準電子總經理至今的毛渝南剖析。
從台灣經濟發展的演進來看，早期外商在台灣，任務單純，不是產品的經銷，就是生產加工，沒有研發，更談不上策略。如此的外商至今仍不在少數，「根本只是個沒大腦的企業，即使由台灣人當總經理，充其量不過也是沒大腦的總經理，」一位外商總經理揶揄道：「這不叫企業，應該稱為附庸；派到大陸的人，就是傭兵。」
沒有自主的決策和技術的外商，就無法創造足夠的附加價值，往往外在環境變遷或總公司的政策改變時，就只有撤退一途。過去幾家外商電子公司，都難逃此運。
在高階主管陸續走馬換將之後，本土總經理最大的挑戰，也來自於如何使外商在台灣成為功能齊備的有機體。
本土化絕非一夕之間可竟全功，甚至多半來自自我期許和不斷爭取。許多外商的經驗中，總公司或因隔閡產生認知差距，或因希望全盤掌控，對外地事業的自主，經常是消極地漠視或積極地阻撓。說服與溝通，是台灣經理人最大的考驗。
須不斷提升企業素質
主管的擔當，和具體的成績證明，缺一不可。
大約十年前，台灣飛利浦在計畫爭取企業品管至高榮譽的日本戴明獎之前，總公司對「以一家荷蘭公司去拿日本的獎」這樣的決定，並不贊同。結果，時任副總裁的羅益強擔起所有成敗責任，凝聚全公司的力量，展開為期五年的長期奮戰。一九九一年，台灣飛利浦拿下了戴明獎，也將全面品質提升的概念，深深扎根台灣，還使台灣成為飛利浦的全球視訊中心。從研發到生產、行銷，成為有機組織，台灣飛利浦實現了當年立下的志願。
向上爭取自主，說來容易，但對本地經理人而言，既要掌握本地的業務，更要熟悉總公司的政策與狀況。「必須找到對的人，用對的方式勸服他！」毛渝南提出「朝中有人好辦事」的新解。
一直在保護政策傘下的台灣國際標準電子，自行研發的路程艱辛。當他們開發出「一一二」障礙台的交換機系統時，好不容易爭取電信總局的試用，立刻拿這個成果向總公司證明：此地的政府是要求並樂於接受企業自行研發的產品。「雖然事實有時並非如此。」毛渝南慨言，政府招標資格常對國內企業抱持沒信心的態度。
而也因為台灣國際標準研發起步較早，當母公司打算進入大陸市場，賣的是台灣開發的產品，決策也由台灣訂定，自然而然形成營運的中心。
在政府揮舞亞太營運中心的旌旗，力邀外國廠商來台投資之際，「更重要的課題，是如何創造一個環境，讓外商願意在這裡真正的本土化，而不是只來做做生意就走。」一位企業界人士指出。
本土化的深化，遠遠超出「講台語嘛也通」的浮面現象。它包括對這裡的關注、提供適切的產品和服務，更重要的是，不斷投注在提升企業素質的努力。
而這樣的目的，非僅外商應自我期許，本土企業更責無旁貸。「一家不投資、不升級的台灣企業，和一家不斷投資、加強競爭力的外商，究竟誰比較本土化？」台灣飛利浦執行副總裁鄭承文語重心長地結論。
