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台語‧落戶‧新外商

文 / 林文玲    
1994-02-15
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台語‧落戶‧新外商
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「你講台語嘛也通」,外國航空公司一句人人朗朗上口的廣告詞,記錄了台灣外商公司本土化時代的開端。

不過是十年前,小說家筆下的台灣外商,仍如民初的外國租界,自成國度;外國經理人頤指氣使、心存過渡;台灣伙計手捧金飯碗都無出頭日,取洋名、操洋文、為高薪媚外欺內,甚至愛洋老闆的狗勝於妻子(黃春明:我愛瑪麗)。

如此的情節,幾乎可斷言將不再重演。

許多知名的跨國企業,開始啟用本土總經理。五年多前,飛利浦擢升第一任的台籍總裁--羅益強,轟動業界。但不旋踵問,外商聘任本地總經理蔚為風潮:電機王國奇異、電腦巨人IBM、電腦軟體的微軟、日用品的寶鹼,以及多數新登陸的外商保險公司,紛紛重用本地人才擔當台灣業務的決策核心。

此外,外商推出特別針對本地市場而設計的產品,如電腦軟體中文化;同時開始大量參與公益活動,認養公共設施的維護(如IBM)、發動員工從事環保活動(如飛利浦),走出過去獨善其身的閉鎖印象,積極融人台灣社會的脈動。

開發新市場

長期任職外商、肩負對外溝通的窗口,台灣迪吉多電腦公關經理吳湘岱對外商風貌的扭轉,感受深刻:「以前,外商喜歡刻意標榜外商色彩;現在則努力營造本土化的形象,強調認同本地的心。」

今日世界的共同趨勢,既國際化又本土化的推動力是其一,亞太經濟力(特別是華人世界)竄升的吸引力是其二。推拉之間,造就外商的變貌。

當企業經營愈來愈無國界,投資人分散在全球各地,「跨國企業無法像過去一樣效忠某個國家,而是如何經營最有利於長短期的投資收益,有利於投資人。」台灣飛利浦執行副總裁鄭承文指出,植基於企業所在地的環境與資源,編組出最適當的事業團隊,往往使企業獲得最大效益。

而在此時,全球經濟成長的重心,從歐美轉至亞太地區,特別是大中華地區,為了企業的持續成長,外商開始重視華人市場的經營。台灣之於外商,「從過去是賣方市場,變成現在的買方市場。」奇異台灣區總經理龍台平分析,當外商不再把台灣當做聊備一格的市場或加工據點,就必須尋找深入瞭解台灣的人來經營台灣的業務,才能分享這個快速膨脹的市場。

更大的誘因,來日於借台灣的資源開發大陸市場。

美商微軟在台灣成立「大中國區總部」,負責中文軟體的開發與兩岸三邊的決策和稽核;惠普(HP)在大陸的總經理,出身台灣分公司;歐科(ALCTEL)在大陸的事業,從擘畫到產品供應,幾乎全由在台的轉投資事工口灣國際標準電子一力承擔;更多的外商不斷從台灣調派業務或技術人員,支援大陸事業的開展。

「台灣經驗比老外那套容易被大陸接受,畢竟同文同種,」一位經常往返兩岸的經理人笑道:「外商看重台灣,部分還是拜大陸之賜。」

無可避免地,跨國企業對台籍人才仰賴日深,不管是從母公司拔擢,或是在台灣分公司就地晉升,或是從其他的台灣外商挖角,目的無非要深耕這片良田。

應該不只是附庸

天時、地利、人和,外商企業本土化漸成潮流。

過去外商以母國為本位的強勢作風,色彩漸褪。以往和外商做生意,買賣合約書全是密密麻麻的外文,還附帶條文;若有法律糾紛須赴外商母公司所在地的法院進行訴訟;而許多總公司派來的外籍經理人,位階、能力不高,但都不讓台灣職員出頭。

高階經理人的本地化,催化了外商落實本土的效果。

「本土經理人才會認真思考這裡需要什麼。」台灣微軟總經理范成炬舉他曾任職的惠普電腦為例,從十餘年前晉用台籍總經理開始落實本土化,包括合約的修定,以及產品(如印表機與掌上型電腦)的中文化,「本土化對台籍經理人而言,絕對是個義務。」范成炬強調。

但大多數的外商主管都也認為,任用本地主事者,只是為達到本土化的方法,探究本土化的深層意義,更重要的是要問:「企業本身具備多少機能?有沒有研發?策略的擬定有多深廣?」二十年前任職台灣標準電子總經理至今的毛渝南剖析。

從台灣經濟發展的演進來看,早期外商在台灣,任務單純,不是產品的經銷,就是生產加工,沒有研發,更談不上策略。如此的外商至今仍不在少數,「根本只是個沒大腦的企業,即使由台灣人當總經理,充其量不過也是沒大腦的總經理,」一位外商總經理揶揄道:「這不叫企業,應該稱為附庸;派到大陸的人,就是傭兵。」

沒有自主的決策和技術的外商,就無法創造足夠的附加價值,往往外在環境變遷或總公司的政策改變時,就只有撤退一途。過去幾家外商電子公司,都難逃此運。

在高階主管陸續走馬換將之後,本土總經理最大的挑戰,也來自於如何使外商在台灣成為功能齊備的有機體。

本土化絕非一夕之間可竟全功,甚至多半來自自我期許和不斷爭取。許多外商的經驗中,總公司或因隔閡產生認知差距,或因希望全盤掌控,對外地事業的自主,經常是消極地漠視或積極地阻撓。說服與溝通,是台灣經理人最大的考驗。

須不斷提升企業素質

主管的擔當,和具體的成績證明,缺一不可。

大約十年前,台灣飛利浦在計畫爭取企業品管至高榮譽的日本戴明獎之前,總公司對「以一家荷蘭公司去拿日本的獎」這樣的決定,並不贊同。結果,時任副總裁的羅益強擔起所有成敗責任,凝聚全公司的力量,展開為期五年的長期奮戰。一九九一年,台灣飛利浦拿下了戴明獎,也將全面品質提升的概念,深深扎根台灣,還使台灣成為飛利浦的全球視訊中心。從研發到生產、行銷,成為有機組織,台灣飛利浦實現了當年立下的志願。

向上爭取自主,說來容易,但對本地經理人而言,既要掌握本地的業務,更要熟悉總公司的政策與狀況。「必須找到對的人,用對的方式勸服他!」毛渝南提出「朝中有人好辦事」的新解。

一直在保護政策傘下的台灣國際標準電子,自行研發的路程艱辛。當他們開發出「一一二」障礙台的交換機系統時,好不容易爭取電信總局的試用,立刻拿這個成果向總公司證明:此地的政府是要求並樂於接受企業自行研發的產品。「雖然事實有時並非如此。」毛渝南慨言,政府招標資格常對國內企業抱持沒信心的態度。

而也因為台灣國際標準研發起步較早,當母公司打算進入大陸市場,賣的是台灣開發的產品,決策也由台灣訂定,自然而然形成營運的中心。

在政府揮舞亞太營運中心的旌旗,力邀外國廠商來台投資之際,「更重要的課題,是如何創造一個環境,讓外商願意在這裡真正的本土化,而不是只來做做生意就走。」一位企業界人士指出。

本土化的深化,遠遠超出「講台語嘛也通」的浮面現象。它包括對這裡的關注、提供適切的產品和服務,更重要的是,不斷投注在提升企業素質的努力。

而這樣的目的,非僅外商應自我期許,本土企業更責無旁貸。「一家不投資、不升級的台灣企業,和一家不斷投資、加強競爭力的外商,究竟誰比較本土化?」台灣飛利浦執行副總裁鄭承文語重心長地結論。

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