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企業組織大翻修-扁平化效應

文 / 林惠君    
1994-02-15
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企業組織大翻修-扁平化效應
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曾經,金字塔型組織被企業奉為圭臬,從亞當史密斯的分工論到泰勒化生產模式,中央掌權作主,層級井然有序,金字塔愈疊愈高。

如今,環境變化快速加上經濟景氣欠佳,企業高聳的金字塔往往深陷層級牽絆的泥沼,難以因應。愈來愈多企業開始進行扁平化;拿掉多餘層級、簡化工作流程,將高樓危塔扁平為穩固基石。

生產力中心開先例

日本的豐田汽車,從生產線領班到總經理之間有五個管理層級,美國福特汽車則有十五個層級。近年來,有心和日本較量的福特,已裁減四分之一以上的中級主管。日本松下企業則推廣「一二三」;報告一頁就夠、開會兩小時結束、文件簽名不超過三人。「追求卓越」一書作者湯姆.彼得,歸結傑出企業的特色是:組織單純及人事精簡。

台灣也逐漸捲入這一波企業扁平化的浪潮。

三年前,中國生產力中心開始實施扁平化,將各處打散為許多小組,並且自負盈虧。這在當時是開扁化先例,生產力中心副總經理萬以寧不否認外界幾乎都有「等著看」的心態。當時生產力中心一個處最多達四、五十人,造成溝通不易、資訊傳遞失真,更重要的是最能感覺到客戶及機會的第一線人員,卻不是能做決策的人;而在層層請示後,「很多值得冒的風險都被排除了。」萬以寧深感遺憾。

扁平化後,如營建管理、流通顧問等小組,因員工反映業界有需求而紛紛成立,層級少、決策快,與市場契合度大增。萬以寧指出,扁平的目的就是讓小組自己去追逐市場、發現客戶、創造機會。生產力中心的自辦業務收入,由七十九年四億元,一路攀升至去年七億餘元。

宏碁電腦前幾年大幅裁員,也著手整頓組織,獨立出子公司,以減輕總公司財務負擔。獨立出來的明碁電腦總經理李焜耀初來時,發現過去集團的過度成長養出一大群主管,都做著重覆的事。他開始進行扁平改組,三年來有一半以上的經理被換掉,李焜耀強調他寧可先讓公司瘦下來,不足之處再補強,「我願意冒這個風險。」

瘦身後的明碁少了閒人,變得忙碌多了,營業額從七十九年的十九億,倍增到去年的九十億。雖然是趕上這幾年監視器產業的蓬勃,但李焜耀認為,若沒有當初的裁減整編,不會成長這麼快。

減少層級迷失

外商企業也同步邁進。昇陽電腦台灣分公司總裁蘇從華舉例,過去公司是中央處理器,員工只是顯示和傳遞訊息的終端機;現在公司則希望員工是能獨立思考運作的工作站,不必凡事請示。昇陽銷售人員的意見可以直達協理,很多事不必開會討論,「也許只要到辦公室走一圈,幾個人碰頭談論一下就解決了。」蘇從華輕鬆地說。

台灣IBM則進行部門改組,將部門經理升為事業群總經理,總經理錢大群強調這不是美化名稱,而是使部門有更自主的權力,「把授權的程度擺在最接近客戶的地方」。部門有了更大的空間,公司接收到的客戶滿意度也隨之上升。

減少垂直架構,衍伸水平架構以加速效率的扁平化措施,開始被許多飽受金字塔層級繁複之苦的企業,視為提升競爭力的良方。輔大管理學院院長吳秉恩從組織的角度觀察,簡化層級的扁平化,確實解決了金字塔型所引發的疊床架屋及組織虛胖毛病,「減少層級的迷失」。

壓扁後的組織,除去層級的包裝,變得透明起來。過去不好的員工可以在大單位中魚目混珠,反正考績是算在整個單位頭上。少了層級掩飾,劣幣與良幣當下立見,有助於企業加速汰換不良。宏碁減少層級和採利潤中心制,一位主管承認,這讓一些過去心存「吃大鍋飯」心態的員工,不得不戰戰兢兢工作。

並非所有企業皆通用

扁平去除層級贅肉--特別是只傳遞訊息的中級主管,其他員工的自主空間和責任感相對增加,經營者也藉此無形中授權,加強員工自我管理能力。生產力中心讓第一線員工有更多決策權,副總萬以寧就看到不少人由初做決策的生澀猶疑,到如今逐漸熟練而具大將之風。

扁平化雖有振衰起敝之效,卻不是所有企業通用的萬靈丹。精策管理顧問公司總經理王遐昌研究過不少企業案例後,歸結出可能造成扁平化失敗的因素:求變心理不強、內部阻力太大,及公司怕冒風險。

扁平化形同組織重整,若主管本身決心不強或員工反應冷淡,熱度可能一層層地流失,「一顆子彈打到後來都冷了。」平安企管顧問公司總經理陳獻義比喻,扁平化的最後結果常是無疾而終。

壓縮層級時,傳遞訊息功能已被科技傳輸取替的中級主管,往往首當其衝。企業會先安排這些主管到子公司或轉任幕僚,最不得已則是誘導離職,但多少會遭到員工的心理抗拒:「為什麼是我?」明碁李焜耀好幾次和這些主管長談六、七個小時,以說服員工。中國人的重人情、講面子,讓這股阻力更形巨大。

原先藉層級縮減達到的權力下放,也可能變質為單位的各自為政。某企業實施扁平化後,對小組充分授權,結果其客戶就曾收到該企業三個小組開出來的三種不同的報價單。生產力中心在小組急速增加後,開始實施組群策略聯盟,依市場需求讓不同小組形成聯盟,整合原先零散的功能,形成各種變形蟲組織體。

副總萬以寧比喻第一層次的扁平化只是將組織打散,結果是擺了一堆攤販,但都做不了大事。因此必須有第二層次的扁平化,採大規模的內部結盟,才能掌握市場。「一定會有不適應症,」萬以寧強調:「No pain, no gain.」

扁平化像兩刃刀

「這就像一把兩刃刀。」台灣吉悌電信人力資源處處長張瑞明更一針見血地指出。做得好,可提升士氣、改變工作價值觀、增加效率;做不好,可能導致員工流動率高、勞資關係惡化,甚至危及公司形象。

握刀柄的主管是一大關鍵。不僅要扮演協調部門、安撫員工的角色,「主管本身也要練習大權旁落。」明碁李焜耀提醒。這種授權不僅是放權,還要積極地幫助員工掌握承擔責任的能力、意願和資源。

挨刀的組織也不免經歷陣痛期。過去中級主管監督下屬的作用,要由組織重新配置,並訓練下屬自我管理。精策顧問總經理王遐昌分析,扁平化不應以刻意裁減某層級為目的,而是檢討沒有發展的人員,以「對人不對層級」的角度,將可能的傷害減至最低。即使以某層級為目標所裁減的人員,好的人才仍可考慮調到相關企業或轉任幕僚,讓扁平化不至成為裁員的代名詞。

在重畫組織圖之外,「最重要的是文化的改變及彼此的信賴。」台灣IBM總經理錢大群強調。授權規章定得再細也無法完全規範主管;員工自做決定後,心態上可能還是「再回去請示看看」的逃避和怯懦,解決之道是重塑企業文化。

明碁要員工互稱名字而不加職銜,去除對職稱的過分倚重;台灣IBM以公司發展為著眼點,讓員工瞭解扁平改組可以讓客戶更滿意、公司更進步,錢大群指出,要放一個大目標在前方,「讓員工體認這是為公司好」。

扁平化逐漸成為新興的管理模式,但精策顧問王遐昌則提醒企業,關鍵前提是企業到底需不需要、適不適合扁平化,「不要把扁平化當作流行而追逐」。自主性高的服務業、既得利益者少的小公司、包袱少的新公司、員工導向的顧問業等,較適合扁平化,而大規模的製造業就不適宜驟然裁減層級。

是工具不是目的

組織的扁平化一旦付諸行動,「就不能像水龍頭一樣開開關關。」台灣吉悌張瑞明強調持續性的必要。組織常在不知不覺中長成虛胖,扁平瘦身後也可能不自覺地再長脂肪。時時注意組織的體質,「用合理化當指標,保持right size。」平安企管顧問陳獻義建議。

沒有不變的經營環境,也沒有不變的企業組織。扁平化並非絕對必要,都是企業重新檢視組織的觸發點。「把扁平當做工具而非目的,讓企業組織和長期策略同步思考。」輔大教授吳秉恩歸結扁平化的真義。

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