政府為媒，十餘家跨國企業立書為盟，企業國際聯姻在台灣再掀高潮，共織亞太營運中心的姻緣。
被喻為Mr. Joint Venture(合資先生)的神通機構董事長苗豐強，最近又添一樁合資姻緣，與美國西屋公司簽下策略聯盟，預備以海防雷達系統跨入國際國防市場。
不得不然
國產汽車由銷售進軍生產，合作夥伴是世界最大的通用汽車，目標則是建構國際性汽車零組件供應基地。由國產代工生產的歐寶精湛(Astra)剛剛上市，開啟合作序幕，「用整車生產帶動零組件的技術。」國產汽車總經理張哲偉表示。
為了搶占六十四位元電腦這個新市場，國內的山汶與精英兩家電腦公司，剛與美國迪吉多結盟開發。「和外商聯盟之外別無選擇，」山汶董事長劉山根分析，「不是迪吉多，就是英代爾、IBM，或是昇陽。」
一時之間，策略聯盟風行草堰。大企業在經濟部力促之下，預計將有二十家簽下投資意向書；中小企業經由外貿協會穿針引線，也有近四十樁的跨國合作，而未列入官方檔案的廠商自行結盟行動，更不計其數。
共結秦晉之好的盛況背後，卻是「不得不然的宿命。」滿頭華髮的南僑化工董事長陳飛龍一言道破。
自由化聲浪中，各國保護產業的藩籬漸撤，激烈競爭之下，各領域漸趨於以少數超大企業為首的國際分工體系。而台灣企業，對內受限市場規模，對外受限關鍵技術或國際行銷能力，「注定要走上和跨國企業整合的路。」勤業會計師事務所會計師鍾聰明，以地域性極強的會計師業都難逃被納人「世界六大」的體系為例，解釋未來策略聯盟不僅為了成長，更攸關存活。
企業跨國聯姻，在國內絕非新事。從三十年前汽車與家電和外人合資開始，合資企業與台灣經濟發展始終唇齒相依。如今在亞太營運中心的新使命下，重彈舊調，意義殊異。「過去，外商利用合資來開發國內市場;現在，是中外聯手進入國際市場。」理律法律事務所律師劉紹樑剖析。
借力使力，合資企業在台灣經濟起飛初期，產生替代進口的效果，也帶動衛星工廠的蓬勃發展(如汽車與電子零組件業)，達到技術擴散的效果。然而，國際聯姻數十年來，卻也是分合悲喜，五味雜陳。
究竟誰作主？
合資企業主控權誰屬，始終是爭議焦點。
三年前由宏碁與美商德州儀器共同投資的德碁半導體，近來因政府應否參與投資，被廣為討論，話題即是中外雙方的平等問題。例如，宏碁股權過半數，產品行銷權卻歸屬德儀；外方股權絕大部分以技術作價；又隨時可以優惠條件向本地股東購人股權，價格僅為股票發行價格(每股十元)加利息。
「求人家來投資，當然弱勢？」一位曾參與部分談判的科技界人士記得，當時德儀「姿態高得不得了」，擁有DRAM(電腦動態存取記憶體)技術的廠商，全世界為數極少，當時也只有德州儀器願意來台灣設廠，「你只能選擇要不要在台灣發展這項工業。」這位人士帶著諒解的口氣。
在策略聯盟的「旺季」裡，德碁的案例更引人注目。從合資企業在台發展以來，技術移轉的速度、決策與經營如何分工、關鍵零組件該不該向外方進口，總在各方論斷合資功過時，糾結難理。而這些存在經年的問題，究竟是妥協於技術弱勢下的陣痛、本地業者無法力爭上游所產生的依賴，或是外方根本未曾以誠相授？
「三者都有。」熟悉產業界的人士指出，由於國內材料工業基礎較弱，許多國產零組件品質無法合乎需求；部分台灣老闆無法專注管理或經營不善，外商大有理由取而代之；而部分外商不願提供具有市場力的技術，則讓台灣的合作伙伴總在次級品的層次打轉，甚至淪為外商母公司殺價的加工站。
坎坷路上添經驗
另一方面，大環境的變動，造就了一些合資企業的怨偶。
九年前，南僑化工與美國寶鹼出資各半，成立了寶僑家品，當時被認為是門當戶對的姻緣。不料在前年，寶鹼決定將全球的合資事業收回獨資經營，一夕之間風雲變色，南僑也因而退出寶僑的經營。
「當市場愈來愈開放，產品技術不太繁複的產業就愈來愈不需要當地合夥人，寶鹼在台灣，只需要好的廣告和市調公司，一樣可以發展。」陳飛龍指出，同業中，台灣花王與國聯工業，也同樣逐漸從合夥走到外商全權主控，證明國際整合力的強勢。
回顧國際聯姻的齟齬與離異，這條道路看似坎坷，但整體而言，蓄積多年的合作經驗之後，台灣企業也逐漸摸索出一些門道。
苗豐強最津津樂道他的「五０/五０原則」。由神通集團與英國氣體公司出資各半的聯華氣體，開發出純度極高的氮氣與氧氣，以及均勻的噴注技術，廣泛應用於科技業與煉鋼業，提升產能與品質。由於雙方權利義務相同，「雙方齊心把共同的小baby培養大。」苗豐強興奮地強調股權背後的互惠心態。
而藉著這樁合資，神通也學得英國人以報表管理海外事業的絕活，將之運用於該集團對海外據點四通八海的資訊網路中。
以合資移轉技術，過往失敗案例不少，但五年前由政府與荷蘭飛利浦合夥的台灣積體電路，卻成功地扮演國內超大型積體電路的開路先鋒。台積以工研院電子所多年來對該行業的研究為基石，加上飛利浦部分技術支援，今年獲利率可望超越英代爾，成為全世界最會賺錢的半導體公司。
步步為營少依賴
「台灣這方面一定要有專業基礎，才能掌握真正需要的技術。」台積副總經理曾繁城舉例，在成立之初，飛利浦根據合約，要求台積向飛利浦購買設備，但由工研院轉任台積的專業經理人，卻深知飛利浦的該項設備在當時並非頂尖，便以專業能力說服飛利浦，第一套設備先採用國內技術較有把握的日本機器。台積順利發展出成熟技術之後，隨後的兩個新廠也依約陸續採用飛利浦的設備。
如今在國內，跨國聯盟已普植各行業，不但大企業亟力爭取，中小企業也紛紛藉此為升級鋪路。
傳統產業中，許多手提袋業或鞋業，開始以購併、合作或合資的方式，引進較高價產品的技術，不再停留在過去為人作嫁的代工模式，也躲過了勞力密集產業「連根拔除」的噩夢。像手提袋業的華星、祥記，鞋業的君太，如今都擁有屬於自己的、知名義大利品牌的生產與行銷權。「不但訂單來源增加，而且對流行趨勢掌握得更精準。」外貿協會企業聯盟小組執行長黃孝寬觀察。
一紙紙的聯盟合約中，牽動著國內企業未來的走向。而合作的態勢一旦成定局，關鍵就在於「如何少一點依賴，多幾分共存共榮。」一位熟悉產業界的記者認為。
談策略聯盟，不管外商或本地業者，總把「win-win(雙贏)」掛在嘴邊。但這個大原則說來容易，落實起來卻須步步為營；從彼此瞭解、有長期耕耘的誠意、明確的策略意向(strategic intent)、掌握自己的利基，到切實融合彼此企業文化。
和本國業者進行過多次策略聯盟的惠普科技呂鴻強協理發現，許多業者常在洽談合作的開始，就窮追猛問：「對我有什麼好處？能不能一年回本？」在商言商，原本無可厚非，但追求單方面短期利益，卻易使聯盟胎死腹中。
「結盟像婚姻，要走一段長路，也許會是彼此負擔，但堅守長期承諾，才能共享最後成果。」呂鴻強比喻道。
按部就班移轉技術
在外商的經驗中，部分本國業者習慣於一開始就要求移轉最先進的產品，卻沒有考量本身是否具備足夠的技術條件。而一些外商竟也順勢憑空晝大餅，「讓彼此產生錯誤的期待。」一位外商的專業經理人分析，根據國外統計，策略聯盟的失敗率高達六至七成，往往就因沒有按部就班，使合作流於空談。
有國際合作經驗的廠商認為，移轉國外技術，經常要本國廠商主動向外商挖掘。「外商多得是寶貴的技術，但他們未必知道我們需要什麼，或什麼技術可以在台灣商品化，」張哲偉輕輕搖頭說道：「被動的技術移轉，不是好方法。」
業者也發現，為移轉技術而合作，易遭失敗，實際的作法應是以一個明確的市場機會做為基礎，在清楚的目標之下，雙方才能談到彼此貢獻什麼，可能達到什麼策略目標，這也就是所謂的「策略意向」。
一位企業家就不留情面地批評，台翔投資案至今懸而未決，正是因市場前景不明，而策略意向不清所致。
從整體大環境來看，台灣目前談國際聯姻，條件比過去較為有利。一般而言，國內企業的利基，包括過去累積的製造能力、相對而言成本低廉的技術人才、六年國建創造的內需市場、對大陸市場的熟悉程度，以及聞名國際的資本實力。「善用自己的條件，結合跨國企業的研發、行銷網路，才能達到雙贏。」律師劉紹樑說道。
合則利，分則害
企業不論大小，能掌握利基，往往就使自己像一湖活水，可以源源不斷引入新的盟友。生產個人電腦的山汶電腦至今已簽下十餘項策略聯盟，新近的合作伙伴－－迪吉多，就是中意山汶在東歐與獨立國協打下一片江山的實力，因而欣然結盟。
聯盟固然可為企業帶來成長契機，但成功與否，仍視長期的市場競賽而定。以汽車業而言，國內十一家廠商都是中外聯姻的產物，但以目前而言，實力已經清楚地分為強弱兩級，「關鍵在於是不是真的學到人家的管理長處。」工業局專門委員歐嘉瑞分析。
成立九年、去年首次擠入汽車業前三強的國瑞汽車，將豐田式管理導入台灣。例如，每種零件只選擇一家協力廠商，而且盡力輔導品質升級，使協力廠具有向心力，達到經濟規模的產量。此外豐田也主動讓台灣股東及協力廠的第二代，到日本公司去受訓一年，以高階領導策略的統合來讓彼此合作更緊密，避免合資事業的競爭力逐漸削弱。
合則兩利，分則兩害，在國際分工體系之下，爾虞我詐的合作，將被判出局。
直至今日，國內對於國際聯姻，仍殘存昔日失敗的夢魘，對於外人來投資，一方面視為提振景氣的指標，有所期待；另一方面卻又常以「入侵」、「滲入」等字眼來形容。
台大法律系教授徐小波認為，策略聯盟成功的關鍵，在於國內企業能不能學習與自我提升，「如果覺得別人拿你當凱子，而你還甘心當凱子，那注定是要在這場競爭中當輸家。」徐小波表情凝重地下了結論。
