是什麼樣的場合，能把台灣服務業老中青三代大咖全都同時找齊？包括南山人壽董事長杜英宗，全家便利商店董事長葉榮廷，更是一次帶了十多位高階主管現身；還有雄獅旅遊董事長王文傑、復興航空董事長林明昇、國賓飯店總經理李昌霖，以及王品集團前董事長戴勝益之子、雀客旅館董事長戴東杰也到場聆聽。
答案就是《遠見雜誌》主辦的「2015年服務業國際論壇」！
十多年來，《遠見雜誌》持續深耕台灣服務業，就在今年，服務業論壇以「組織創新，打造創新服務」為題，盛大舉辦，講座現場座無虛席，幾乎擠爆宴會廳，貴賓陣容更堪稱歷年之最。
此次，特別邀請被日本公認為「新一代企業家偶像」的星野集團董事長星野佳路，進行專題演講。並由大小創意齋創辦人姚仁祿擔任引言人，南山人壽董事長杜宗英、遠傳電信通路管理暨匯流產品處副總經理袁興擔任與談貴賓。
台灣服務業佔GDP達七成 成經濟興衰的關鍵
講座開場，由《遠見雜誌》副社長兼總編輯楊瑪利致詞。她說，台灣服務業占GDP達七成，也因此服務業的興衰，掌握著台灣的經濟命脈。
為了使台灣服務業能不斷往前，今年遠見服務業論壇，邀請到星野集團董事長星野佳路來台演講。他讓第一線服務人員，不再只是企業的小螺絲釘，他讓員工暢所欲言，提供意見，使員工成為經營的重要資產。在北海道知名的TOMAMU，就是因為第一線員工的創意而成為日本看雲海最漂亮的地方，從此滑雪勝地成為看雲海聖地，夏天遊客比冬天多，成為目前星野集團最賺的度假村。
然而，星野集團到底是怎麼讓員工成為資產，並化為集團成長的原動力，締造驚人的成長率，傲視同業？
星野佳路指出，星野集團在日本目前擁有35個旅館與度假村，北從北海道，南至沖繩島。其中分為三個大品牌，每一個品牌與度假村，又擁有不同的文化與風格，而要找到每一個地方的特色，把日本款待的文化傳達出去，主要靠五個經營精神。
這五項精神，分別是分享目標價值觀、對於度假村主題的理解、公開公司經營狀況、激發員工工作挑戰性以及尊重員工職涯規劃與選擇。
服務關鍵一》立下遠大的公司願景 讓員工驕傲
什麼是目標價值觀？他解釋，公司長遠的願景是什麼？一定要讓員工知道。
不過，這樣的願景，很多企業都會訂定，然而礙於資金與人才和策略的侷限，訂定的願景通常都過於短淺，反而限制了發展性，還會減少員工對於企業本身的向心力，如果能制定一個遠大的目標，例如，1962年前美國總統甘迺迪，當時在沒有資金技術的情況下，喊出登上月球的願景。
若企業能喊出與此時格局完全不一樣的夢想，將讓員工充滿驕傲，充滿鬥志，整個公司就會朝向不凡的路線前進，如果當時星野沒有訂定願景，就會不願為願景冒風險，今天可能還只是在輕井澤的地區型小溫泉飯店。
服務關鍵二》讓員工參與經營發想 激盪創意火花
有了願景後，並非叫員工毫無頭緒的往願景衝。公司要有明確的方向，其中關鍵，是員工對於每個度假村的主題掌握，必須非常清晰。
他分享，過去在重建每個度假村時，都會成立「主題委員會」，讓度假村員工，自己發想度假村的在地特色文化，發想究竟要帶給顧客那些獨有的服務？進而讓每一個度假村都能自成一格，而非顧客要什麼就給什麼，才能跳脫與其他飯店的競爭。
服務關鍵三》公開公司經營資訊、組織扁平化讓員工暢所欲言
如何讓員工自動自發，真誠對待顧客，並讓員工能主動關心、理解公司立場，凝聚向心力，是許多服務業者都在苦思的難題，星野集團就靠著透明公開公司經營狀況，達到目標。
星野佳路猶記，以前有一段時間在東京的大飯店工作，當員工與高階經理人開會時，檯面上都一派和諧，顯得很有制度。然而散會後，到了中餐時間，許多員工都會在休息室積極抱怨公司，為什麼公司要採購這些設備？為什麼要升誰為經理？大家都有意見。
他說，這都是因為員工不了解企業因為資源有限，才會做出這些決策。如果把公司的經營資訊分享給每一位員工，並加以解說，就可減少抱怨，員工當然也會更努力工作，因為他們所掌握的資訊都非常的透明。
另一方面，星野集團的管理層級非常扁平化，這是為了讓員工可以在組織內暢所欲言，不管是新進員工或是部長，集團內都塑造一股平等的氛圍，不僅能消弭員工的心中不滿，還能因敢於表達意見，而激盪許多創新的火花。
服務關鍵四》顧客的正面鼓勵 才能激發員工鬥志
最後，則是工作挑戰性及職涯規劃與選擇。他說，接手經營星野集團後，一直在思考，怎麼讓員工的工作具挑戰性？怎麼提高員工的士氣？遂而引進顧問公司進行調查。
他發現，員工的工作士氣來自於顧客的讚美，也因此，集團都會進行顧客滿意度調查，拜託顧客填寫滿意度問卷。雖然許多飯店都會做調查，然而，大多數的飯店還是把經營思維放在製造業思維上，不斷追求良率，檢討那些也許僅是5％的不滿意度，但如此卻會大幅降低員工士氣，所以在集團檢討上，會強調那些滿意顧客的回饋，弱化不滿意顧客的意見，這樣反而能夠提高服務品質。
服務關鍵五》員工愈自由 服務品質就愈好
此外，星野集團也尊重員工的職涯規劃與選擇，給員工最大的自由度。星野佳路強調，大部分的員工會離職，主要原因都是工作不自由。
所以星野集團試圖打造自由的文化。舉例來說，星野集團有一項破天荒的制度是「管理職立候補制度」，是開放管理職位，給予想要做管理職的員工，自告奮的出來參與遴選，如此一來，能讓員工的意見充分表達，人才也能獲得尊重，降低離職率。
另一方面，如果員工想離職進修，星野集團更會敞開雙臂歡迎，提供兩年之久的留職停薪，期間的保險費用同時也由公司給付，「當這些員工回來時，會更願意為公司付出，」他說。
大小創意齋創辦人姚仁祿也同意，以他過去在設計產業的經驗，也深刻體驗到如果客戶要什麼就給什麼，將會是一個災難，而星野集團透過主題委員會的方式，找到度假村的特有文化，把文化主動的傳達出去，讓人印象深刻。
遠傳電信通路管理暨匯流產品處副總經理袁興也提到，星野集團不以5％的不滿意度，而去影響所有員工士氣這一個觀點，與台灣服務業者的思維，有著極大的不同。一般來說，大家會希望把那5％不滿意的顧客，極力的扭轉成滿意，但卻沒想過，這會阻礙員工對於公司的向心力，減少員工服務的熱情。
（遠傳電信通路管理暨匯流產品處副總經理袁興）
提升服務唯有站在顧客角度 才是成功之道
對於如何提升服務品質，南山人壽董事長杜英宗的理念，也與星野佳路相同。他表示，南山人壽時常帶著員工到世界各國去旅遊，主要目的正是要他們能去觀察，國外的服務業者是怎麼服務客人。
（南山人壽董事長杜英宗）
更要讓他們去思考，南山人壽所服務的高資產客戶，其生活型態是什麼樣的形狀，才能站在客戶的角度替他們服務，進而提高客戶滿意度。也因如此，南山人壽的保費，從過去200多億，成長到今日的1000多億，市占率更是從5％成到30％。
綜觀所有，台灣的服務業要能夠持續創新與提升品質，唯有尊重第一線員工，才能讓他們保持服務熱枕，並主動站在顧客的立場思考解決難題，星野佳路的創新管理哲學，給了許多台灣服務業者，不同方向的省思。
（左起為遠見雜誌副社長兼總編輯楊瑪利、星野集團董事長星野佳路、南山人壽董事長杜英宗、遠傳電信通路管理暨匯流產品處副總經理袁興）
