七月，南台灣火傘高張，一輛輛載滿煤炭的卡車，正在台塑仁武廠的煤倉中卸貨。直徑九十公尺的煤倉，一天兩千公噸的煤炭，正由皮帶輸送機運過地道，送入鍋爐，把數以噸計的水，加熱成攝氏五百多度的高壓蒸氣。
自產半個核一廠電力
發電機也隆隆作響，把高壓蒸氣轉化成工廠所需的電力，發電完的低壓蒸氣則送到生產現場，做加熱原料之用。
這是台塑仁武廠汽電共生的概貌；利用這套設備，仁武廠不僅已能自給自足，不必向台電買電，每天還可以回售給台電，紓解台電尖峰供電的壓力。
「化危機為轉機」，可說是台塑仁武廠電力政策發展的寫照。
一九七０年，當台塑在高雄仁武廠進行一連串的大型建設時，突然爆發兩次國際能源危機，大幅攀升的油電價格和捉襟見肘的電力供應，把當時仍仰賴台電供電的台塑嚇出一身冷汗，「我們當時就有預感，台灣的電力遲早會不夠，」工務部經理林明芳回憶說。
經過通盤的檢討，台塑決定逐步提高自備電力。現在，除了仁武廠，台塑還有兩個廠也回售電力給台電，據統計，台塑企業的裝機總容量，已高達六十九萬瓩，相當於半個核一廠。
但供電充裕，並不表示可以高枕無憂，針對節約能源、降低成本，台塑還有一套目標，定時稽核、檢討能源的使用情形。
每年年初，台塑的各利潤中心就依照內在的營運狀況、外在的產業環境等，定出年度目標，設定成長率或成本降低多少，再展開到各月份，化為一目了然的項目和數據，「如果上面覺得合理就通過，不合理，還要想辦法省，」公用廠廠長詹煌源說。
實際運作後，每個月經由會計部門的單位成本分析和總經理室的能源績效統計，各單位便將當月的表現和目標值逐一比較；每半年，總經理還會召集各事業部經理，做年中檢討。
以今年上半年為例，台塑總經理室即按部門、主要產品、能源種類、耗用總量，製成一到六月的「產品耗用能源績效統計分析表」，讓各部門經理比較目標用量和實際用量的差異，超過一五%的上下限，都要檢討。
剛參加過檢討會的工務部經理林明芳就開玩笑說：「參加這種會，是要準備挨罵的。」
數字管理
透過這種壓力管理和成本分析，台塑不斷追求用電合理化，十幾年來，已經成為台灣最省電的企業之一。中國技術服務社能源技術服務中心副主任游燦榮，形容台塑的節約電力：「就像擰毛巾一樣，每年擰一點，一直到擰乾為止。」
台塑在檢討能源的節約與管理，也有一套系統化的做法。
台塑要求，所有設備的能源消耗結構都要建立資料，以便分析查核。多年來建立的統計數據制度，已給了台塑可以清楚抓住問題的優勢。「我們是先把能源消耗的標準放在左邊，現有的放在右邊，看看有沒有浪費，」公用廠廠長詹煌源強調，排除浪費，是節約能源的第一步，這部分獲得改善後，「再設法提高設備的使用效率。」
為了使設備更有效率，台塑從設計規畫階段，就以效率高低、耗電量多寡，作為選擇設備的標準。正式運轉時，還不斷地查核、設計、回饋修正，以使設備達到最佳的使用狀況；如果效率太差，無法改善，「就儘快換掉，不會捨不得，」公用廠副廠長許松泉肯定地說。
就像生產管理和品質管理一樣，台塑也向日本學來改善的觀念，利用一些改善的工具，做好能源、電力管理。在管理階層，管理人員每年都要提出改善案，作為績效考核的一部分，總經理室還特別設置「專案改善組」，專事改善。
去年，台塑仁武廠公用廠就針對汽電共生的負載－－卸載切換，提出一項改善案，以往，切換均由手動控制，費時又耗能源；後來，公用廠建議改由電腦控制，不但將操作時間縮短一半，也創造了一千多萬元的年效益。
永遠懷疑現狀
在勞工階層，作業人員則透過品管圈和工程改善提案制度，提出改善提案，如果提案被接受，當事人可領取一筆提案獎金；如果執行績效良好，另有一筆成果獎金。
經過點點滴滴的改善，即知即行的實踐，台塑的電力管理逐漸走向合理化，但「改善不會停止，」台塑總經理室專案改善組高專陳裕茂提醒：「永遠要懷疑現場有不合理的狀況存在。」
