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台塑有半個核電廠

文 / 李傳楷    
1992-08-15
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台塑有半個核電廠
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七月,南台灣火傘高張,一輛輛載滿煤炭的卡車,正在台塑仁武廠的煤倉中卸貨。直徑九十公尺的煤倉,一天兩千公噸的煤炭,正由皮帶輸送機運過地道,送入鍋爐,把數以噸計的水,加熱成攝氏五百多度的高壓蒸氣。

自產半個核一廠電力

發電機也隆隆作響,把高壓蒸氣轉化成工廠所需的電力,發電完的低壓蒸氣則送到生產現場,做加熱原料之用。

這是台塑仁武廠汽電共生的概貌;利用這套設備,仁武廠不僅已能自給自足,不必向台電買電,每天還可以回售給台電,紓解台電尖峰供電的壓力。

「化危機為轉機」,可說是台塑仁武廠電力政策發展的寫照。

一九七0年,當台塑在高雄仁武廠進行一連串的大型建設時,突然爆發兩次國際能源危機,大幅攀升的油電價格和捉襟見肘的電力供應,把當時仍仰賴台電供電的台塑嚇出一身冷汗,「我們當時就有預感,台灣的電力遲早會不夠,」工務部經理林明芳回憶說。

經過通盤的檢討,台塑決定逐步提高自備電力。現在,除了仁武廠,台塑還有兩個廠也回售電力給台電,據統計,台塑企業的裝機總容量,已高達六十九萬瓩,相當於半個核一廠。

但供電充裕,並不表示可以高枕無憂,針對節約能源、降低成本,台塑還有一套目標,定時稽核、檢討能源的使用情形。

每年年初,台塑的各利潤中心就依照內在的營運狀況、外在的產業環境等,定出年度目標,設定成長率或成本降低多少,再展開到各月份,化為一目了然的項目和數據,「如果上面覺得合理就通過,不合理,還要想辦法省,」公用廠廠長詹煌源說。

實際運作後,每個月經由會計部門的單位成本分析和總經理室的能源績效統計,各單位便將當月的表現和目標值逐一比較;每半年,總經理還會召集各事業部經理,做年中檢討。

以今年上半年為例,台塑總經理室即按部門、主要產品、能源種類、耗用總量,製成一到六月的「產品耗用能源績效統計分析表」,讓各部門經理比較目標用量和實際用量的差異,超過一五%的上下限,都要檢討。

剛參加過檢討會的工務部經理林明芳就開玩笑說:「參加這種會,是要準備挨罵的。」

數字管理

透過這種壓力管理和成本分析,台塑不斷追求用電合理化,十幾年來,已經成為台灣最省電的企業之一。中國技術服務社能源技術服務中心副主任游燦榮,形容台塑的節約電力:「就像擰毛巾一樣,每年擰一點,一直到擰乾為止。」

台塑在檢討能源的節約與管理,也有一套系統化的做法。

台塑要求,所有設備的能源消耗結構都要建立資料,以便分析查核。多年來建立的統計數據制度,已給了台塑可以清楚抓住問題的優勢。「我們是先把能源消耗的標準放在左邊,現有的放在右邊,看看有沒有浪費,」公用廠廠長詹煌源強調,排除浪費,是節約能源的第一步,這部分獲得改善後,「再設法提高設備的使用效率。」

為了使設備更有效率,台塑從設計規畫階段,就以效率高低、耗電量多寡,作為選擇設備的標準。正式運轉時,還不斷地查核、設計、回饋修正,以使設備達到最佳的使用狀況;如果效率太差,無法改善,「就儘快換掉,不會捨不得,」公用廠副廠長許松泉肯定地說。

就像生產管理和品質管理一樣,台塑也向日本學來改善的觀念,利用一些改善的工具,做好能源、電力管理。在管理階層,管理人員每年都要提出改善案,作為績效考核的一部分,總經理室還特別設置「專案改善組」,專事改善。

去年,台塑仁武廠公用廠就針對汽電共生的負載--卸載切換,提出一項改善案,以往,切換均由手動控制,費時又耗能源;後來,公用廠建議改由電腦控制,不但將操作時間縮短一半,也創造了一千多萬元的年效益。

永遠懷疑現狀

在勞工階層,作業人員則透過品管圈和工程改善提案制度,提出改善提案,如果提案被接受,當事人可領取一筆提案獎金;如果執行績效良好,另有一筆成果獎金。

經過點點滴滴的改善,即知即行的實踐,台塑的電力管理逐漸走向合理化,但「改善不會停止,」台塑總經理室專案改善組高專陳裕茂提醒:「永遠要懷疑現場有不合理的狀況存在。」

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