（圖：前福特汽車執行長──艾倫 ‧ 穆拉利）
你會怎麼選擇？在待了36年的大公司當萬年副手？還是賭上畢生聲譽，挽救一間可能在6個月內倒閉的末日企業？
2006年，一位61歲的男人面臨這個抉擇。2014年7月1日，他正式交棒給接班人，帶著媒體給他的歷史定位「史上最能讓企業起死回生的藝術家」，光榮引退。
他是艾倫 ‧ 穆拉利（Alan Mulally），前福特汽車執行長。
你可能沒聽過他，但穆拉利在兩年內救起福特，成為金融風暴中唯一不需政府紓困汽車廠。與其他肥貓相比，這個名字幾乎和「正直」與「能力」畫上等號。
穆拉利的職涯既順利又坎坷。他從讀書時就嚮往飛行，任職波音期間，他一次又一次拯救公司，躲過對手無情攻擊、推動組織整併、並在911事件中存活。每一次打擊，都使波音成為更精實、更有獲利能力的企業。
正當外界以為，穆拉利成為執行長只是時間問題，他卻陰錯陽差，與大位擦身而過。
穆拉利對波音並無二心，直到福特的邀請電話響起--他還是成了執行長，只是領導的公司從天上飛的變成地上跑的。而且，攤在他面前的並非康莊大道，而是史上虧損最嚴重的財務報表。
「如果失敗，以往的成就都將灰飛煙滅。人家記得的是讓福特失敗的穆拉利，而不是拯救過波音公司的穆拉利。」《勇者不懼》（American Icon）描述穆拉利第一天走進福特總部上班的心情。
穆拉利遇上的第一個挑戰，是企業文化。他要透明與誠實，福特的文化卻是重視階級、操弄政治、吹噓成功。「事實」會經過層層包裝，不同單位會根據不同對象提供不同數字，主管開會的目的就是找出其他人的缺點。
但穆拉利只用了一個獨門管理絕技，就扭轉了福特的陋習──BPR會議（business process reengineering）。
會議的目的，是強迫主管負起責任、分工合作，並確實執行；作法的核心，則是顏色管理。
每週，每高階主管都要用同樣的顏色系統，向同儕和穆拉利報告進度：每個專案進度以不同顏色色塊表示，綠色代表如期進行或進度超前；黃色代表有潛在問題，紅色則代表進度落後。
狀態如有變動，色塊就會以對角線區分成兩種顏色：上面代表前的進度，下面則為現在的狀況。
用顏色區分的目的，是要大家了解上星期與這星期間是否有任何變化，或出現潛在問題。
儘管穆拉利再三保證不會秋後算帳，一個月後，主管們的報告仍是一片綠油油。「今年我們將損失10億美元，難道每個部門都沒有問題？」穆拉利忍不住開口。
一片沉默。人人心中暗忖：「你難道不知道這是一個鯊魚池？先認錯的人，一定會被咬得體無完膚！」
一週後，美洲區總裁發現，某個車款品質有異狀，必須延後上市。他思考了一會兒，抱著「壯烈犧牲」的心情，在簡報上做出一個紅色箱型圖。
隔天一早的BPR會議，美洲區總裁一如往常報告。然後，緊張時刻來臨。「接下來是Edge上市計畫，你可以從這裡看到，進度稍微落後。」他指著螢幕說，「因為某個問題，我們決定延緩上市。」
全場一片死寂，每個人都轉頭看著他，穆拉利也不例外。
「這個人死到臨頭了。」一位主管想著。
「不知道誰會接美國區總裁的位置。」另一位主管猜測。
忽然，某個人開始拍手。這個人是穆拉利。
「馬克，太好了。」穆拉利說，「誰能協助馬克解決這個問題？」
隔週的BPR會議上，依然只有美洲區總裁願意承認自己的問題；更重要的是，他依舊是北美區負責人。主管們得出一個共同結論：這不是一個陷阱，穆拉利真的會遵守諾言。
一星期後，每個人的投影片都是滿江紅，黃色的也不在少數。
穆拉利看著色彩豐富的投影片，哭笑不得。他終於知道，為什麼福特的虧損會這麼嚴重了。
就像蝴蝶效應，每週短短幾小時的BPR會議，推動了巨大而保守福特，也將這個代表美國精神的橢圓藍色標誌，重新推上世界第二大車廠的位置。
故事尾聲，你或許好奇，那位最先按下紅色警報的主管，如今安在？他不但在，而且高升──他正是福特新任執行長馬克 ‧ 菲爾德斯（Mark Fields）。
（圖片來源：Wikipedia Photographs by Agencia Brasil）
