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顏色管理取代「鯊魚池」鬥爭文化,傳奇CEO交棒

史上最能讓企業起死回生的藝術家──前福特汽車執行長艾倫 ‧ 穆拉利
文 / 陳芳毓    
2014-07-02
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顏色管理取代「鯊魚池」鬥爭文化,傳奇CEO交棒
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(圖:前福特汽車執行長──艾倫 ‧ 穆拉利)

你會怎麼選擇?在待了36年的大公司當萬年副手?還是賭上畢生聲譽,挽救一間可能在6個月內倒閉的末日企業?

2006年,一位61歲的男人面臨這個抉擇。2014年7月1日,他正式交棒給接班人,帶著媒體給他的歷史定位「史上最能讓企業起死回生的藝術家」,光榮引退。

他是艾倫 ‧ 穆拉利(Alan Mulally),前福特汽車執行長。

你可能沒聽過他,但穆拉利在兩年內救起福特,成為金融風暴中唯一不需政府紓困汽車廠。與其他肥貓相比,這個名字幾乎和「正直」與「能力」畫上等號。

穆拉利的職涯既順利又坎坷。他從讀書時就嚮往飛行,任職波音期間,他一次又一次拯救公司,躲過對手無情攻擊、推動組織整併、並在911事件中存活。每一次打擊,都使波音成為更精實、更有獲利能力的企業。

正當外界以為,穆拉利成為執行長只是時間問題,他卻陰錯陽差,與大位擦身而過。

穆拉利對波音並無二心,直到福特的邀請電話響起--他還是成了執行長,只是領導的公司從天上飛的變成地上跑的。而且,攤在他面前的並非康莊大道,而是史上虧損最嚴重的財務報表。

「如果失敗,以往的成就都將灰飛煙滅。人家記得的是讓福特失敗的穆拉利,而不是拯救過波音公司的穆拉利。」《勇者不懼》(American Icon)描述穆拉利第一天走進福特總部上班的心情。

穆拉利遇上的第一個挑戰,是企業文化。他要透明與誠實,福特的文化卻是重視階級、操弄政治、吹噓成功。「事實」會經過層層包裝,不同單位會根據不同對象提供不同數字,主管開會的目的就是找出其他人的缺點。

但穆拉利只用了一個獨門管理絕技,就扭轉了福特的陋習──BPR會議(business process reengineering)。

會議的目的,是強迫主管負起責任、分工合作,並確實執行;作法的核心,則是顏色管理。

每週,每高階主管都要用同樣的顏色系統,向同儕和穆拉利報告進度:每個專案進度以不同顏色色塊表示,綠色代表如期進行或進度超前;黃色代表有潛在問題,紅色則代表進度落後。

狀態如有變動,色塊就會以對角線區分成兩種顏色:上面代表前的進度,下面則為現在的狀況。

用顏色區分的目的,是要大家了解上星期與這星期間是否有任何變化,或出現潛在問題。

儘管穆拉利再三保證不會秋後算帳,一個月後,主管們的報告仍是一片綠油油。「今年我們將損失10億美元,難道每個部門都沒有問題?」穆拉利忍不住開口。

一片沉默。人人心中暗忖:「你難道不知道這是一個鯊魚池?先認錯的人,一定會被咬得體無完膚!」

一週後,美洲區總裁發現,某個車款品質有異狀,必須延後上市。他思考了一會兒,抱著「壯烈犧牲」的心情,在簡報上做出一個紅色箱型圖。

隔天一早的BPR會議,美洲區總裁一如往常報告。然後,緊張時刻來臨。「接下來是Edge上市計畫,你可以從這裡看到,進度稍微落後。」他指著螢幕說,「因為某個問題,我們決定延緩上市。」

全場一片死寂,每個人都轉頭看著他,穆拉利也不例外。

「這個人死到臨頭了。」一位主管想著。

「不知道誰會接美國區總裁的位置。」另一位主管猜測。

忽然,某個人開始拍手。這個人是穆拉利。

「馬克,太好了。」穆拉利說,「誰能協助馬克解決這個問題?」

隔週的BPR會議上,依然只有美洲區總裁願意承認自己的問題;更重要的是,他依舊是北美區負責人。主管們得出一個共同結論:這不是一個陷阱,穆拉利真的會遵守諾言。

一星期後,每個人的投影片都是滿江紅,黃色的也不在少數。

穆拉利看著色彩豐富的投影片,哭笑不得。他終於知道,為什麼福特的虧損會這麼嚴重了。

就像蝴蝶效應,每週短短幾小時的BPR會議,推動了巨大而保守福特,也將這個代表美國精神的橢圓藍色標誌,重新推上世界第二大車廠的位置。

故事尾聲,你或許好奇,那位最先按下紅色警報的主管,如今安在?他不但在,而且高升──他正是福特新任執行長馬克 ‧ 菲爾德斯(Mark Fields)。

(圖片來源:Wikipedia Photographs by Agencia Brasil

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