凌晨兩點半。林口工業區絕大多數的工廠，都已沈睡在漆黑而靜論的夜空裡；兩盞值勤的路燈打亮「聯合報天天向您問好」的標示，入口處，印報機轟隆轉動傳來的巨響，引領來客進入一個分秒必爭的報業世界。
停靠發報台的送報車正張開大口，吞裝一捆捆剛剛出爐的新報。樓梯間裡，穿著深藍制服的印報工急促奔竄而上，擦肩走過的廠長賀克明心底有數：今天的印刷可能有點問題。
「我們的印刷工一向都是「跑著」解決問題，」三十歲出頭的賀克明揚著眉說：「七年前我剛進聯合報，看到開印前大家都用跑的送印版，就知道這個公司非成功不可！」
在中國人的報業市場裡，聯合報已經這樣跑過四十個年頭。四十年間，它由一張發行一萬兩千份的「聯合版」，擴展為總發行量超過兩百五十萬份，據點遍及亞、美、歐三洲，發行廣被全球的七份報紙，締造出國際間規模最大的民營中文報團。聯合報系旗下的員工和資產，也同步躍升。
從調頭寸到紅白眼
四十年前，「聯合報」只有一百五十個人手，月月得靠調頭寸來發薪水。四十年後，聯合報系的五千五百名員工不但擁有傲視同行的待遇，還可享用休閒中心、醫療診所、優惠貸款等福利。而四幢位於台北東區的辦公大樓，和九座分布海內外、備有高速輪轉彩色印報機的印刷廠，使這個報團的根基愈扎愈深。
有人用紅、白眼相看，視它為「報閥」、「財閥」，但有更多追求經營之道的人想要追根究底：聯合報為什麼能有今天？
頭頂銀絲，自認在聯合報四十年「打過人生最美好戰役」的專業報人劉昌平，用簡單的八字訣，理出聯合報成功路的線索：決策者「領導有方」、同仁間「敬業樂群」。
這八個字人人耳熟能詳，但要劍及履及，並在組織中蔚為風氣，形成文化，卻是極大的挑戰。
民國四十年，中央軍校出身、做過總統警衛團團長的王惕吾，振臂迎向領導報業的挑戰。他與已故的范鶴言、林頂立聯手，把三份風雨飄搖瀕臨關閉的民營報紙－－民族報、經濟時報和全民日報，改組成一份「聯合版」，是為聯合報前身。
而今，七十九歲的王惕吾早已成為領導七報及十餘家相關事業的董事長。在員工眼裡，他是一位看得遠、看得準的總司令，也是一位寬厚、親切的大家長；他充滿精神感召的力量，具有相當的領袖魅力。
親近他的人觀察，王惕吾的領導風格深受軍旅背景影響。他把軍中的倫理管理用在經營企業上，以袍襗精神對待下屬，恩威並重、甘苦共嘗；他講求戰略、戰術，凡事慎思、明辨後必然篤行，重大決策鮮少失誤。
不服輸的氣概
回顧民生凋蔽的四十年代，公營的中央日報、新生報在人力、財力、設備上優越同行，民營報紙的市場占有率僅為一三．三%，根本缺乏競爭條件。但剛踏入報業世界的王惕吾，滿懷不服輸的氣概，全力投入、虛心向學。
他一天工作十八個小時，白天管業務、財務，晚上看編務、印務。他對家人講：「我的書沒有其他報人讀得多，也沒有留過學，不通洋文，唯一能比的，就是比他們更投入。他們一個禮拜上六天班，我上七天，一年下來，我就比他們多五十二天；他們一天上兩班，我上四班……。」
資深同仁對他學習的態度印象深刻。進入聯合報近四十年的總管理處顧問劉潔記得，王惕吾一開始到編輯部時，總是不發一語地坐到深夜，過了一段時間他開口了，所說的話讓人覺得，他已相當在行。
那時聯合報經濟拮据，在西寧南路租的辦公室光線幽暗，走廊黑漆漆，總編輯的辦公桌白天要挪用來出報，員工薪水月月難發。然而，在這個草創階段，大家都有背水一戰的心情，士氣高昂。為了努力讓社會認同「聯合報」，許多人和王惕吾一樣，以社為家。
王惕吾給屬下的「精神報酬」勝過其他。他有一本記事簿和人事卡片，詳載每個同仁的背景與家庭狀況，沒事就拿出來翻。因此，從總編輯到印刷工、送報童……他不僅叫得出每一個人的名字，也瞭解每一個人的特長。
曾經有人向他報告，某位負責出納的同事嗜酒，中午喝高梁，可以喝到兩眼通紅。他反問：「他有沒有因此數錯鈔票？如果沒有，我可以告訴你，他不但中午喝，晚上回家、睡覺之前也還要喝。他就是有這個本事呀！」
肉肥湯才肥
有時，他會像個部隊的指揮官那樣，到第一線巡視，給同仁立即的鼓勵。例如，他常站在編輯的身後看他們下標題，並動手把下好的標題拿過來欣賞，使編輯精神大振。
王惕吾的某些作風，或許更像「父兄」。一個每天跟早班火車出勤的送報工得了肺病，按照報社規定，病假超過一定時間就止付薪水，王惕吾自己掏腰包，要他安心休養兩年把病養好。
他在生活中平易近人，但當屬下工作不力，卻是暴跳如雷，不假辭色的。有時事情處理得離譜，像送報時間無故延誤了，他會激動得拍桌子，用浙江東陽國語直著嗓子罵人。
除施威外，他也有論功行賞的作法。例如，發給同仁酬勞股的股面一不；按照發行和廣告業績的收入，發給員工業績獎金……。王惕吾十分相信，「一鍋湯中煮肉，肉肥湯才能肥」。 這樣甘苦共嘗的結果，聯合報創刊第八年，終於以八萬份的發行量，超越當時的第一大報中央日報，得到第一顆勝利的果實；這時聯合報也第一次置產，把社址搬到康定路，一幢屬於自己的五層辦公樓。
聯合報擺脫了朝不保夕的生存威脅，立刻著手建立制度規章，王惕吾也逐漸表現出「辦報企業家」的胸襟與魄力。
六０年代初，和他合夥的范鶴言、林頂立因財務問題相繼賣出股權，接手的台塑企業董事長王永慶又以優惠方式把股權轉讓給他後，聯合報由三分天下定一尊。王惕吾的思想、精神和理念，便更加充分地反映到經營決策與企業文化上。
無私無他辦大報
他常告訴同仁，自己是為「福國利民、興利除弊」而辦報，辦報的人一定要先做到「無私」，才能「無他」。三十多年前，民營報的力量仍十分薄弱，他期許同業團結起來，一同為國家服務。因此，當有人向他要聯合報所訂的制度規章時，他「一點點沒有自私」，把整份都交了出來。
五０年代經濟顯著成長後，報紙銷售激增，引發了報業的大會戰。王惕吾開始用大手筆的投資，強化新聞的競爭力。
資深同仁都知道，如果聯合報上有一條精采的獨家新聞，王惕吾會開心一整天，甚至還會打電話向那位記者致意；如果遠遠聽到他高嗓門的吼聲，一定是當天的新聞有不如別家之處。
曾經做過聯合報採訪主任的師大教授于衡仍然記得，民國五十二年，副總統陳誠訪問越南，他和十八名記者隨行採訪。為了取得競爭優勢，陳誠與吳廷談巡視戰略村的那一天，他以「加急電報」發回一千四百二十五個字的特稿，約花費台幣三萬八千七百元。當時用這筆錢足可買一幢小洋房，他對報社有些歉然，王惕吾非但沒有吝惜，還直說很好。
「他這種只要別的報紙沒有、聯合報有，代價在所不惜的性格，別人比不上！」兩年多前退休的于衡，對近期王惕吾仍屢賞重金給搶得獨家新聞的記者，表示「其來有自」。
雖然聯合報獎勵「獨家新聞」，這位精於「整軍、練兵、用兵」之道的總司令，都更講求以團隊力量來打組織戰。他經常說，報社沒有個人英雄，成功歸於團體。從早年紅葉棒球隊風靡台灣時，跑社會、體育新聞的記者聯袂採訪，到近年六四天安門事件、東歐民主風潮，凡有重大新聞發生，聯合報總會派遣一支採訪部隊，同心協力的完成任務。
發行領域全島一體
聯合報組織戰的火力，在行銷網路上尤見鋒銳。在發行領域全島一體的策略下，目前全省共有一千三百多個分銷聯合報的單位，十九個只銷聯合報系報紙的大型分社，六個發行中心服務組，和四個分布在不同地區的廣告公司。這張綿密的組織網，使絕大多數的同業相形之下，僅能以游擊隊回應。
王惕吾深諳「提綱挈領，由各小部隊執行命令、貫徹政策」的組織戰訣竅。一位由他報轉進聯合報的高階主管發現，這個機構層級分明，講究分層負責，老闆對主管相當信任，只不斷地談「大導向」，自己獲得授權的程度，相對高於從前。
一次，曾經做過國防部長的總統府資政俞大維到聯合報參觀，最後下了這樣的結論：「我一生用人、帶兵只用八個字：知他、用他、信他、諒他，沒想到王惕吾把它做得最徹底！」
在組織戰和團隊精神的前導下，聯合報的人事升遷循序漸進，重要位置很少輕易變動，管道日久雖嫌擁塞，但人事呈現相當程度的穩定。一位加入聯合報二十多年的記者說：「在這裡工作不需要拉關係、走後門，上下之間，也沒有人擺官架子，唯一的挑戰就是把事情做好。」
企業文化薰陶的結果，聯合報記者給外界的印象是：他們比較文氣，少有人張牙舞爪，自以為是無冕王；他們講求團隊合作，大家像是穿了制服，不太表現個人色彩。
國家、報紙、我
由於價值觀鮮明具體，長久以來，離開聯合報的人大多是因為氣息不投合，或者是，不能接受王惕吾的意識型態。
王惕吾走過一段兵亂頻仍的中國近代史，軍人出身的他，深奉愛國、忠黨為絕對真理。他相信，國家利益高於新聞專業利益；社會利益高於報社職業利益。
他的子女透露，父親的優先順序是這樣排的：國家、黨、社會、報紙、私人。因此，他雖極力爭取新聞自由，又要求旗下的新聞記者自我約束，「我認為有許多事情就是不能講，」他嚴正地堅持。
這種態度直接影響聯合報的言論尺度。近年來台灣的變化驚天動地，外界批評聯合報過於保守，甚至連業務部門的客戶都已強烈反應。王惕吾絲毫不為所動。「聯合報保守的是整個國家、社會的利益，不是報社的利益，」他對屬下說：「何況什麼叫做保守？難道迎合時麾、趨炎附勢、譁眾取寵就是開放？」
他標榜正派辦報的理念：正派的報紙要避免「前進」的偏激與「保守」的偏失，而能去私存公，堅守報紙為「社會公器」的立場。
親近他的人指出，王惕吾可以接受批評，但絕對無法忍受任何一方面的落伍。他有強烈的企圖心，是一個絕對的第一主義者，不斷要求自我超越。聯合報業務部總經理楊仁烽引述他的召示說：「勝利是無可取代的。第一就是第一，第二跟第一百一樣。」
他的眼睛永遠往前看，追隨他的人發覺，他對未來情勢的判斷「有很特殊的靈感，和很優異的天賦」。八年前，他建議高級主管把聯合報第三版，由社會新聞改成報導科技、環保、消費趨勢的現代生活，大家猶疑難決。他一肩挑起，「改！錯了我負責。」結果是，聯合報改版後，其他報紙紛紛跟進。
也就是用這樣的眼光，二十五年內，聯合報以母報之軀，生出了經濟日報，民生報，紐約、泰國、歐洲世界日報以及聯合晚報等六份報紙。除歐洲日報外，目前每一份報紙都已有盈餘。
四十年的大小戰役中，王惕吾少數失算的案例之一是，聯合報最強勁的競爭對手－－中國時報，因率先使用彩色印刷，而使報份快速成長。他不諱言，當初他並不贊成彩色印刷，因為全世界的報紙都講究內容、水準，除了星期天的書報外，沒有用花俏的印刷來吸引讀者的。「後來我無法違背競爭大勢，」他坦承。
融入趨勢當務之急
台灣的大勢在黨禁、報禁解除，強人政治告終後，瞬息萬變。位於忠孝東路四段的聯合報大樓堅穩踏實，但過去聯合報賴以成功的企業文化和創業精神，在社會急遽變遷下，已難掩動搖。
明顯的事實是，倫理和人情愈來愈不可恃。當躺在病榻上的王惕吾仍殷殷關切老同仁年關是否難過時，有人舉著白條，在聯合報大樓前抗議受屈；當聯合報自覺提供了最好的工作環境，而以留住人才為榮時，有員工結朋跳槽，向聯合報的「向心力」挑戰。
「聯合報的企業文化在流矢，」一位高階主管憂心地說：「如何融入社會脈動，重塑聯合報精神，是當務之急。」
強人形象的王惕吾創造了聯合報王國的第一個四十年，接棒的第二代若要打開新局，得先解答這道考題。
