今年，印度已接替中國大陸，成為全球GDP成長速度最快的國家。但這依然改變不了許多台灣人，一提起印度，就是髒亂落後的刻板印象。
其實，印度有個超紅的行動支付與廣告平台GMobi，就來自台灣，靠著創辦人吳柏儀的異類思惟，五年前大舉進軍，至今無敵手；光是印度就有4000萬名用戶，再加上俄羅斯、印尼等新興市場，全球用戶已破億。
北京拓荒 把海外市場做大
通用移動科技商務開發經理顧春英，驕傲地把手機上的GMobi應用打開，匯錢的介面，只要簡單按一按，即便認不得幾個字的鄉村老人，也能上手。
「GMobi和趨勢科技有一點很像，就是第一天就走出去，勇敢把海外市場做大，」兩年前戰略投資GMobi的趨勢科技執行長陳怡樺稱讚。
46歲（1970年）的吳柏儀，創業前，在中國大陸工作十年，更有一幫大陸網路業高幹朋友，照理說最該待在大陸創業。
「中國、台灣彼此太像、太熟了，去了有什麼優勢？要去，就去別人不懂你的地方，」吳柏儀說，他的國際觀和許多台灣人不太一樣。
吳柏儀之所以有這些另類想法，受到他人生第一份工作很大影響。台大農經系畢業的他，1994年退伍後，考進產業大老辜濂松主導的工商協進會，擔任研究員。工商協進會的主要工作，就是帶領企業界到各國參訪經貿狀況，一年就去幾十個國家，例如當時還是新興市場的中南美洲地區，讓剛畢業的他，眼界大開。
「雖說是研究員，但從幫出訪的老闆們提包包，到當先遣部隊，調查各國員工、關稅，經貿成本寫報告，全都得做，就是一個小兵，」吳柏儀回憶道。
他從這個工作，得以近身了解許多上一輩企業老闆的經營理念和處世原則，發現許多老闆的身價高達好幾十億，卻仍願意跑到窮鄉僻壤，挖掘新商機。「台灣人的國際觀，都只是嘴上說說，但真正成功的人，國際觀是闖出來的，」他強調。
後來吳柏儀自認更適合從商，決定去歐洲頂尖的荷蘭鹿特丹商學院進修企管碩士。回來後，就到中國大陸去試機會。
2001年，香港知名企業家李嘉誠剛創立Tom.com不久，吳柏儀被延攬去加入北京分公司，幫忙當地電信商、網路業者尋找合作的新服務。
當時，騰訊、百度等網路業，都在第一波網路泡沫化的困境中掙扎，股價便宜到快下市，和電信商合作是最後生機。
這五、六年，他居中合作牽線，一路看大陸互聯網精英，什麼都肯做肯試，最後靠著和電信商賣新聞簡訊、鈴聲和遊戲，活下來。大陸也跳進行動網路時代。「台灣新公司沒有這段歷練，地頭蛇又長成巨龍，要怎麼拚？」吳柏儀說。
2009年，聯發科因中國大陸山寨機的熱銷，來到高峰，一年可賣五、六億支傳統手機。他們也看到未來行動商務的前景，希望儘快發展手機應用生態圈，就挖角吳柏儀來做顧問。
落後的地區才有大商機
吳柏儀研究市場情報時，發現諾基亞正在印度初步測試新興市場的新聞簡訊服務，當地農夫不管再窮，都瘋狂使用。原來新聞簡訊服務裡，有最寶貴的農產品即時價格資訊，可以在趕市集時幫自己的作物談個好價錢。
「諾基亞當時是傳統手機霸主，沒把這當回事，其他印度業者，也還沒搞懂。」吳柏儀從大陸互聯網的經驗中了解，可以從賣簡訊、慢慢擴大到賣其他東西，商機很大。雖然這項新業務，若留給聯發科的新部門發展也可以，但也可能被大公司的包袱綁住，最後成果不如他的預期。眼看大陸網路創業風潮四起，他決定出走。
聯發科董事長蔡明介聽到他的辭職理由，反而佩服他勇敢創業，就此促成聯發科出資成為第一個股東。2010年籌備，2011年吳柏儀正式成立GMobi。
但此時印度的文化衝擊，才剛開始；環境比想像差，人才比想像難找，是他的首項考驗。
2010年，剛從聯發科離職的吳柏儀，飛到印度首都新德里考察。走在街頭，他驚訝地發現，雖然報章雜誌上，都把印度列入金磚四國，當地的一般上班族，手上拿的是比大陸還老舊的機種。所有人還因為當地通訊基礎建設差，習慣性地把手機喇叭聲設到最大，就怕斷訊接不到。這些落後現象，只有在大陸三線以下城市才會出現。
印度基礎建設差，但一談到人才，印度軟體精英的姿態一個比一個高。印度自90年代後就是軟體外包大國，培養出一批深具國際水準的工程師。當地軟體業一個地區分公司經理的年薪，高達50萬～60萬美元，合台幣接近2000萬，遠遠超過台灣。
經過日商三井創投業的介紹，幫忙他找了一位有經驗的印度工程師，這名印度工程師開口要求的薪水，竟然要比照矽谷的水準，還丟出了厚厚的工作契約，每一條都仔細地問。最後，吳柏儀只好把公司股票選擇權與公司福利丟出來，才收服他，願意加入。
「華為任正非說，財散人才聚，老闆就是要敢給！我深刻體認這句話，」吳柏儀後來去東南亞，挖角新加坡人，到俄羅斯雇用當地人的薪水，都比台灣的同業平均水準薪資相對高。也就是靠著這名印度籍大將建議的各種在地化設計，讓這個本來是努力拜託印度Micromax等手機商，才願意放在新機裡的小應用軟體的使用熱度，一年內就狂飆起來。
創業版圖繼續繞著地球跑
但坦白講，新創公司除去股票，純看薪水是很難和矽谷頂尖公司相比，吳柏儀祭出另一個誘因，也就是完全授權。採訪時，他的手機常常有響聲，原來是全球分公司的LINE群組正在開會，但是他只是偶爾看看，很少回應。
吳柏儀的管理原則是，公司的新業務開發流程，標榜矽谷的無主管模式。以研發來說，雖然部門在上海，但印度、俄羅斯分公司要開發新專案時，可以跳過他，直接跟上海團隊要資源。
「做行動應用，在地化是大考驗。印度人、印尼人怎麼用手機？哪種功能最好？說真的，我哪會比當地的同仁懂？」吳柏儀笑說。
不過，他也有這些分公司主管非得問他的優勢，只要碰到手機品牌供應鏈的技術合作，所有人都會問他。這種國際化的軟硬整合，也讓GMobi的戰力更強。
去年和GMobi合作的新創團隊VMFive執行長丁俊宏觀察說，吳柏儀識人、會用人，懂得各地文化差異，這是通常以工程師為主力的新創公司最缺乏的優勢。
靠著融入當地社會，GMobi一個70人規模的公司，遍布在印度、東南亞、俄羅斯的用戶已經破億。接下來他們還會進攻緬甸、以色列。
當各地分公司的在地主管擔當的責任愈來愈重後，他難道不擔心他們自立門戶，甚至叛變？
「不管是哪一國的年輕人，都需要一個獨立成長的機會，」吳柏儀分析，世代分配不均，在全世界都是大問題。
年輕人需要的是機會，他也願意讓年輕部屬挑大樑，沒什麼好擔心。只要敢給、敢分享，員工會看在眼裡，人才受到重用，沒那麼容易走。
印度、俄羅斯很遙遠嗎？吳柏儀因為敢闖、有行動力，他的創業版圖會一直繞著地球跑。
