這番成就不但領先許多規模相近的小國，連台灣（6家）最在意的競爭對手韓國，入榜家數也只有13家。若以人口數來衡量，瑞士應該是全球最「盛產」大企業的國家了。
不過，瑞士的大企業遍布範圍很廣，並非傾全國之力挹注特定產業，例如全球最大的原物料貿易商嘉能可（Glencore）、世界最大食品集團雀巢（Nestle）、重機電巨人ABB、生醫界的兩大龍頭諾華（Novartis）和羅氏（Roche）、兩大零售業Coop及Migros等，甚至還有做水泥的Holcim。
瑞士的大企業不只規模大，也很懂得集中資源跟火力，搶攻最擅長、且最具利潤的藍海市場。這樣的操盤思惟，值得台灣借鏡。
1〉全球最大食品集團 雀巢
市場全球化， 口味卻完全在地化
對瑞士來說，雀巢是奇妙而弔詭的存在。在這個既缺乏原物料、廉價勞力、更無龐大內需市場的國家，竟孕育出全球最大的食品集團？ 從營收來看，雀巢不但是瑞士境內僅次於全球最大原物料貿易商嘉能可（Glencore）的次大企業，且規模遙遙領先百事、卡夫、可口可樂等同業。
然而，雀巢聞名的並非營收數據，而是掌管諸多品牌的「軟實力」。在瑞士，要比誰的經營觸角最國際化、誰最了解各國顧客的口味？應該沒有比雀巢更突出的公司。
每天，全球有10億包各式各樣的雀巢產品，在140多國流通著，等於每秒鐘有上萬包產品賣出。瑞士農家長大的雀巢亞太及非洲區副總裁克朗曼納契（Cornel Krummenacher）開門見山地說：「瑞士沒有原物料，怎麼跟別人競爭？只有靠創新！」
創新第一步，就從研發開始。19世紀中，動盪不安的歐洲戰爭頻繁，人民生活清苦、衛生環境不佳，初生兒夭折率因營養不良而居高不下，當時窮困的瑞士，不滿1歲的嬰兒死亡率高達20％。
為解決這個社會問題，雀巢創辦人亨利．雀巢（Henri Nestlé）把牛奶及穀物、粥混合，研發出方便幼兒吸收的營養補給品，成了開山之作。
經過一個半世紀，雀巢成為全球最大食品集團，旗下擁有超過8000種品牌，包括克寧（KLIM）、雀巢檸檬茶（Nestea）、美祿（MILO）、Kitkat巧克力、鷹牌煉乳（Eagle）、普瑞納（Purina）寵物食品，還有極受國人歡迎的冰淇淋哈根達士（Haagen-Dazs）、甚至全球最大的瓶裝水供應商，都隸屬於雀巢集團。
併購後刻意讓各品牌保持原貌
在《彭博商周》（Bloomberg Businessweek）發表的全球百大品牌排行榜裡，1938年推出的雀巢咖啡（Nescafe），排名甚至高過母公司。且品牌價值比台灣前十大國際品牌的總合（108.4億美元）還高。 不少品牌都能做到業內第一，雀巢的做法是：乾脆放手！並讓併購來的各品牌，依舊保有原樣貌。
雀巢壯大的祕訣，就是收購有潛力的食品公司，但併購後不改變原品牌風格，反而繼續以本土化的樣貌進攻市場，打動不同種族、膚色、飲食文化的消費者。
曾派駐中國九年的克朗曼納契解釋，創新的決策應發生在第一線，而不是總部，總部僅負責後勤支援、品質管控及政策規範，如此而已。
創新第二步，是走出國界，開拓可能的新市場。
創業第二年，雀巢就跨出瑞士，到鄰近各國推廣，1908年就曾進入中國，接觸不同的消費需求與飲食文化，至今有遍布83國的200多家子公司及461間工廠，瑞士市場貢獻的營收比重，不到2％。 「Think global，act local」，是雀巢總部不斷提醒各地幹部的策略準則。來到日內瓦湖畔的雀巢總部辦公室，漫步於產品櫥窗的展示長廊，短時間即可對集團旗下的產品線一覽無遺。
帶領參觀的雀巢媒體事務負責人哈克（Chris Hogg）解釋，人們總認為創新應來自科技的突破或機器設備，但只要把包裝或口味加以改良，讓產品更符合消費者需求，就是創新！
強攻新興市場 營收成長11.7％
以非洲小包裝產品為例，就是針對當地購買力而推出，一次購買一小包，不會造成負擔。而台灣人陌生的回教市場，雀巢多年前就開始以馬來西亞做為「清真」食品的生產重鎮，目前每年可供應300種清真食品到50多個國家。
2012年前三季，雀巢來自新興市場的業績大幅成長11.7％，大幅超前已開發市場（僅成長2.4％）。計劃到2020年，要把新興市場的營收比重從現在的33％，拉抬至45％。
近來雀巢最知名的創新案例，應屬造型時尚的膠囊咖啡機（Dolce Gusto）。雖然這概念問世已30多年，卻沒有一家能像雀巢這麼成功。雀巢台灣分公司總經理葛文（Altug Guven）分析，雀巢並不是要跨入機器設備市場，也非只想銷售自家咖啡包，而是察覺興起的通路咖啡商機，判斷消費者將有愈來愈多的「自家咖啡館」需求。
經過多年研發，雀巢終於克服技術瓶頸。如今，膠囊咖啡機不但提供數十種口味，甚至可打出奶泡，品質媲美手工咖啡，讓消費者在家花1分鐘，就能喝到品質、口感皆在水準之上的咖啡。
「我們不是要賣機器，而是提供一種新的服務方案！」葛文解釋，膠囊咖啡機不但是咖啡產品，更是風格品牌。2012年，雀巢在瑞士創造了700個新的職缺，就是因為咖啡膠囊需求大增，預計2015年前還會增加400個就業機會。
創新 來自於解決社會問題
最後一項創新動力是從解決社會問題而來。 即使稱霸全球食品業，但雀巢總部依舊留在當年發跡的湖畔小鎮維偉（Vevey）。 一方面，雀巢極度全球化，近萬人的總部辦公室，聚集了上百種國籍的員工。另一方面又極度「鄉土化」，很難相信大部分員工都住在方圓20公里的鄰近鄉鎮。有人曾想從車程一小時的日內瓦通勤，最後還是受不了湖光山色與交通便利的誘惑，又搬回湖邊。
這種重鄉土的特質，使雀巢發展出「創造共享價值」（CSV，Creating Shared Value）概念，呼籲企業除了捐獻與贊助，更要設法創造可分享的價值，2008年卸任執行長的雀巢董事會主席包必達（Peter Brabeck），如今即為此大力奔走。
以咖啡豆為例，目前雀巢跟世界各地的68萬戶小農有採購關係。公司決定投下5億美元，改善小農生產效率與生活水平，達到10年內咖啡產量倍增的目標，把商業利益與咖啡農的權益互相結合。
為吸引更多好點子，雀巢還辦比賽徵求創意，今年以營養、水資源、偏遠地區發展為主題，徵求各種方案，並提供高達50萬瑞郎的獎金。
「我相信創造商業價值跟解決社會問題，是可以並存的！」包必達說道。 縱然規模龐大、產品線令人眼花撩亂，但雀巢能養大這麼多品牌，正是台灣企業所欠缺的能力。
2〉機電巨人 ABB
多元化、多國籍的員工 是最大競爭優勢
不少專家認為，瑞士能不斷做出兼具高品質與穩定度的精密產品，就是因為有類似ABB這樣的基礎設備產業，在背後扮演「影武者」。
ABB是誰？為何如此重要？
ABB這個名稱，來自1988年瑞典的通用電機（ASEA）和瑞士的勃朗包維利（Brown Boveri）合併而成，營運範疇遍及全球110國，股票分別在蘇黎世、斯德哥爾摩、紐約三地上市。
比起兩大對手：德國的西門子、法國的施耐德，都有清晰的國家形象，ABB卻不愛強調自己的瑞士背景。可是比起經營績效，它可一點都不輸人，去年前三季高達14％的獲利率，笑傲同業。
在《Fortune》2012年全球500大企業的排行裡，ABB更一口氣往前躍進了31名，名列273名。 歷史可追溯至130年前的ABB，以工業用的設備及機具起家，20世紀初就做出全歐第一部蒸氣渦輪發動機，許多工業與廠房都少不了它。
由於客戶來自各行各業，過去ABB做得很雜，諸如變壓器、電源開關、電容器、電纜，還有控制、傳動、馬達、機器人等自動化系統，每樣產品都講究客製化。如遊覽瑞士必搭的國家鐵路網（SBB），車廂底下就看得到ABB的傳動系統。
資源集中 轉型成效極佳
這幾年，ABB一改過往包山包海的產品策略，把所有資源集中在自動化、電力輸配兩大系列，使經營方向更加聚焦。
這番轉型策略看來成效極佳，目前在電力系統市場，ABB不僅斬獲全球兩成的市占率，更囊括歐洲1∕3市場。不只工廠跟政府採購要找它，Facebook（臉書）去年底也透過ABB，在瑞典打造首座美國境外的綠色資料中心。
ABB台灣分公司總經理丁家儀分析，ABB剛發跡時，大多服務歐洲的鋼鐵廠或發電廠，「但現在賣的是軟體整合跟人力資源。」
儘管擠身全球頂尖企業，如今ABB依舊耕耘研發，每年投注超過10億美元。在瑞士有三大研發重鎮：特基（Turgi）電力系統中心、達特維（Dattwil）的集團研發中心、及倫茲堡（Lenzburg）半導體開發廠。ABB半導體廠副總裁魯迪（Rudy Veitz）拿出一張標出三地位置的地圖形容：「這塊金三角，就像我們的矽谷！」
最特別的是，ABB還堅持研發、生產高難度的高功率半導體，2010年在倫茲堡廠投下1.5億瑞郎（約台幣48億），以提高產品的節能效率。 縱觀技術要求最高、電力輸送量超過千瓦的高功率半導體，只剩日本三菱、德國英飛凌、跟ABB有能力生產。通常應用於鐵路、飛機、船舶、發電廠等兆瓦級的大型系統，做出來的矽晶圓片，每平方厘米要能每秒切換和關閉電流數千次，如同駕駛F1賽車，得在1毫秒內完成加速和減速動作，不管反應速度、傳輸效果、或穩定度等要求，都比手機、家電等一般電子產品高出許多。
營造全球共通的企業文化
飄著雪的1月天，實地走訪ABB的半導體心臟—倫茲堡廠區，裡頭景象跟竹科的廠商大同小異，員工得穿無塵衣、戴頭套，手套、鞋套也少不了。 生產線裡的空氣、水質、溫度都必須控制，歷經高溫、光刻、化學浸泡、切割等程序後，才能做出擁有最佳電力傳輸效果的晶圓片。出廠前還要經過多項嚴格測試。總計三個月的製作時間裡，需要將近300種製程才能完工。
目前廠房內600多名員工，就有超過40種國籍，在有30多年半導體從業經驗的魯迪領軍下，投產兩年多來，生產良率從80％出頭提升至87.5％。來自荷蘭的他，年輕時到瑞士攻讀學位，畢業後就一直待在ABB。
沒有例外的，ABB也大量使用「學徒制」培育年輕人才，並和周遭大學密切合作，不斷吸收新血到廠區實習或實地上工訓練。來訪這天就有批高中生正在參訪。
然而，ABB不希望員工只會一種專長，反而以打造「全方位員工」為宗旨。順利的話，待上一年就能熟悉每段製程，隨時調往不同部門支援。魯迪強調：「這種做法除了給員工選擇的自由，更希望他們平日上班時，就能像主管一樣地思考！」
來自英國殼牌石油、到瑞士10年的副總裁暨人資長蓋瑞（Gary Steel）分析，ABB最大競爭力即是多元化的員工背景。
不僅基層如此，高階管理層也一樣。目前董事會裡就有包括美、英、法、德、比利時、印度、瑞士等國籍，每次開會仿如聯合國。「ABB想營造的是一種全球共通的企業文化，在乎的是彼此的相同點！」蓋瑞說。 問蓋瑞給台灣的建議，第一個答案是「投資教育」，第二則是「多關注台灣以外的事」。這兩項要素正是小國起家的ABB，一路茁壯的祕訣。
