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企業不靠國家撐腰 靠品牌、利基稱霸全球

瑞士的「故意精神」3
文 / 高宜凡    
2013-03-01
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企業不靠國家撐腰 靠品牌、利基稱霸全球
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這番成就不但領先許多規模相近的小國,連台灣(6家)最在意的競爭對手韓國,入榜家數也只有13家。若以人口數來衡量,瑞士應該是全球最「盛產」大企業的國家了。

不過,瑞士的大企業遍布範圍很廣,並非傾全國之力挹注特定產業,例如全球最大的原物料貿易商嘉能可(Glencore)、世界最大食品集團雀巢(Nestle)、重機電巨人ABB、生醫界的兩大龍頭諾華(Novartis)和羅氏(Roche)、兩大零售業Coop及Migros等,甚至還有做水泥的Holcim。

瑞士的大企業不只規模大,也很懂得集中資源跟火力,搶攻最擅長、且最具利潤的藍海市場。這樣的操盤思惟,值得台灣借鏡。

1〉全球最大食品集團 雀巢

市場全球化, 口味卻完全在地化

對瑞士來說,雀巢是奇妙而弔詭的存在。在這個既缺乏原物料、廉價勞力、更無龐大內需市場的國家,竟孕育出全球最大的食品集團? 從營收來看,雀巢不但是瑞士境內僅次於全球最大原物料貿易商嘉能可(Glencore)的次大企業,且規模遙遙領先百事、卡夫、可口可樂等同業。

然而,雀巢聞名的並非營收數據,而是掌管諸多品牌的「軟實力」。在瑞士,要比誰的經營觸角最國際化、誰最了解各國顧客的口味?應該沒有比雀巢更突出的公司。

每天,全球有10億包各式各樣的雀巢產品,在140多國流通著,等於每秒鐘有上萬包產品賣出。瑞士農家長大的雀巢亞太及非洲區副總裁克朗曼納契(Cornel Krummenacher)開門見山地說:「瑞士沒有原物料,怎麼跟別人競爭?只有靠創新!」

創新第一步,就從研發開始。19世紀中,動盪不安的歐洲戰爭頻繁,人民生活清苦、衛生環境不佳,初生兒夭折率因營養不良而居高不下,當時窮困的瑞士,不滿1歲的嬰兒死亡率高達20%。

為解決這個社會問題,雀巢創辦人亨利.雀巢(Henri Nestlé)把牛奶及穀物、粥混合,研發出方便幼兒吸收的營養補給品,成了開山之作。

經過一個半世紀,雀巢成為全球最大食品集團,旗下擁有超過8000種品牌,包括克寧(KLIM)、雀巢檸檬茶(Nestea)、美祿(MILO)、Kitkat巧克力、鷹牌煉乳(Eagle)、普瑞納(Purina)寵物食品,還有極受國人歡迎的冰淇淋哈根達士(Haagen-Dazs)、甚至全球最大的瓶裝水供應商,都隸屬於雀巢集團。

併購後刻意讓各品牌保持原貌

在《彭博商周》(Bloomberg Businessweek)發表的全球百大品牌排行榜裡,1938年推出的雀巢咖啡(Nescafe),排名甚至高過母公司。且品牌價值比台灣前十大國際品牌的總合(108.4億美元)還高。 不少品牌都能做到業內第一,雀巢的做法是:乾脆放手!並讓併購來的各品牌,依舊保有原樣貌。

雀巢壯大的祕訣,就是收購有潛力的食品公司,但併購後不改變原品牌風格,反而繼續以本土化的樣貌進攻市場,打動不同種族、膚色、飲食文化的消費者。

曾派駐中國九年的克朗曼納契解釋,創新的決策應發生在第一線,而不是總部,總部僅負責後勤支援、品質管控及政策規範,如此而已。

創新第二步,是走出國界,開拓可能的新市場。

創業第二年,雀巢就跨出瑞士,到鄰近各國推廣,1908年就曾進入中國,接觸不同的消費需求與飲食文化,至今有遍布83國的200多家子公司及461間工廠,瑞士市場貢獻的營收比重,不到2%。 「Think global,act local」,是雀巢總部不斷提醒各地幹部的策略準則。來到日內瓦湖畔的雀巢總部辦公室,漫步於產品櫥窗的展示長廊,短時間即可對集團旗下的產品線一覽無遺。

帶領參觀的雀巢媒體事務負責人哈克(Chris Hogg)解釋,人們總認為創新應來自科技的突破或機器設備,但只要把包裝或口味加以改良,讓產品更符合消費者需求,就是創新!

強攻新興市場 營收成長11.7%

以非洲小包裝產品為例,就是針對當地購買力而推出,一次購買一小包,不會造成負擔。而台灣人陌生的回教市場,雀巢多年前就開始以馬來西亞做為「清真」食品的生產重鎮,目前每年可供應300種清真食品到50多個國家。

2012年前三季,雀巢來自新興市場的業績大幅成長11.7%,大幅超前已開發市場(僅成長2.4%)。計劃到2020年,要把新興市場的營收比重從現在的33%,拉抬至45%。

近來雀巢最知名的創新案例,應屬造型時尚的膠囊咖啡機(Dolce Gusto)。雖然這概念問世已30多年,卻沒有一家能像雀巢這麼成功。雀巢台灣分公司總經理葛文(Altug Guven)分析,雀巢並不是要跨入機器設備市場,也非只想銷售自家咖啡包,而是察覺興起的通路咖啡商機,判斷消費者將有愈來愈多的「自家咖啡館」需求。

經過多年研發,雀巢終於克服技術瓶頸。如今,膠囊咖啡機不但提供數十種口味,甚至可打出奶泡,品質媲美手工咖啡,讓消費者在家花1分鐘,就能喝到品質、口感皆在水準之上的咖啡。

「我們不是要賣機器,而是提供一種新的服務方案!」葛文解釋,膠囊咖啡機不但是咖啡產品,更是風格品牌。2012年,雀巢在瑞士創造了700個新的職缺,就是因為咖啡膠囊需求大增,預計2015年前還會增加400個就業機會。

創新 來自於解決社會問題

最後一項創新動力是從解決社會問題而來。 即使稱霸全球食品業,但雀巢總部依舊留在當年發跡的湖畔小鎮維偉(Vevey)。 一方面,雀巢極度全球化,近萬人的總部辦公室,聚集了上百種國籍的員工。另一方面又極度「鄉土化」,很難相信大部分員工都住在方圓20公里的鄰近鄉鎮。有人曾想從車程一小時的日內瓦通勤,最後還是受不了湖光山色與交通便利的誘惑,又搬回湖邊。

這種重鄉土的特質,使雀巢發展出「創造共享價值」(CSV,Creating Shared Value)概念,呼籲企業除了捐獻與贊助,更要設法創造可分享的價值,2008年卸任執行長的雀巢董事會主席包必達(Peter Brabeck),如今即為此大力奔走。

以咖啡豆為例,目前雀巢跟世界各地的68萬戶小農有採購關係。公司決定投下5億美元,改善小農生產效率與生活水平,達到10年內咖啡產量倍增的目標,把商業利益與咖啡農的權益互相結合。

為吸引更多好點子,雀巢還辦比賽徵求創意,今年以營養、水資源、偏遠地區發展為主題,徵求各種方案,並提供高達50萬瑞郎的獎金。

「我相信創造商業價值跟解決社會問題,是可以並存的!」包必達說道。 縱然規模龐大、產品線令人眼花撩亂,但雀巢能養大這麼多品牌,正是台灣企業所欠缺的能力。

2〉機電巨人 ABB

多元化、多國籍的員工 是最大競爭優勢

不少專家認為,瑞士能不斷做出兼具高品質與穩定度的精密產品,就是因為有類似ABB這樣的基礎設備產業,在背後扮演「影武者」。

ABB是誰?為何如此重要?

ABB這個名稱,來自1988年瑞典的通用電機(ASEA)和瑞士的勃朗包維利(Brown Boveri)合併而成,營運範疇遍及全球110國,股票分別在蘇黎世、斯德哥爾摩、紐約三地上市。

比起兩大對手:德國的西門子、法國的施耐德,都有清晰的國家形象,ABB卻不愛強調自己的瑞士背景。可是比起經營績效,它可一點都不輸人,去年前三季高達14%的獲利率,笑傲同業。

在《Fortune》2012年全球500大企業的排行裡,ABB更一口氣往前躍進了31名,名列273名。 歷史可追溯至130年前的ABB,以工業用的設備及機具起家,20世紀初就做出全歐第一部蒸氣渦輪發動機,許多工業與廠房都少不了它。

由於客戶來自各行各業,過去ABB做得很雜,諸如變壓器、電源開關、電容器、電纜,還有控制、傳動、馬達、機器人等自動化系統,每樣產品都講究客製化。如遊覽瑞士必搭的國家鐵路網(SBB),車廂底下就看得到ABB的傳動系統。

資源集中 轉型成效極佳

這幾年,ABB一改過往包山包海的產品策略,把所有資源集中在自動化、電力輸配兩大系列,使經營方向更加聚焦。

這番轉型策略看來成效極佳,目前在電力系統市場,ABB不僅斬獲全球兩成的市占率,更囊括歐洲1∕3市場。不只工廠跟政府採購要找它,Facebook(臉書)去年底也透過ABB,在瑞典打造首座美國境外的綠色資料中心。

ABB台灣分公司總經理丁家儀分析,ABB剛發跡時,大多服務歐洲的鋼鐵廠或發電廠,「但現在賣的是軟體整合跟人力資源。」

儘管擠身全球頂尖企業,如今ABB依舊耕耘研發,每年投注超過10億美元。在瑞士有三大研發重鎮:特基(Turgi)電力系統中心、達特維(Dattwil)的集團研發中心、及倫茲堡(Lenzburg)半導體開發廠。ABB半導體廠副總裁魯迪(Rudy Veitz)拿出一張標出三地位置的地圖形容:「這塊金三角,就像我們的矽谷!」

最特別的是,ABB還堅持研發、生產高難度的高功率半導體,2010年在倫茲堡廠投下1.5億瑞郎(約台幣48億),以提高產品的節能效率。 縱觀技術要求最高、電力輸送量超過千瓦的高功率半導體,只剩日本三菱、德國英飛凌、跟ABB有能力生產。通常應用於鐵路、飛機、船舶、發電廠等兆瓦級的大型系統,做出來的矽晶圓片,每平方厘米要能每秒切換和關閉電流數千次,如同駕駛F1賽車,得在1毫秒內完成加速和減速動作,不管反應速度、傳輸效果、或穩定度等要求,都比手機、家電等一般電子產品高出許多。

營造全球共通的企業文化

飄著雪的1月天,實地走訪ABB的半導體心臟—倫茲堡廠區,裡頭景象跟竹科的廠商大同小異,員工得穿無塵衣、戴頭套,手套、鞋套也少不了。 生產線裡的空氣、水質、溫度都必須控制,歷經高溫、光刻、化學浸泡、切割等程序後,才能做出擁有最佳電力傳輸效果的晶圓片。出廠前還要經過多項嚴格測試。總計三個月的製作時間裡,需要將近300種製程才能完工。

目前廠房內600多名員工,就有超過40種國籍,在有30多年半導體從業經驗的魯迪領軍下,投產兩年多來,生產良率從80%出頭提升至87.5%。來自荷蘭的他,年輕時到瑞士攻讀學位,畢業後就一直待在ABB。

沒有例外的,ABB也大量使用「學徒制」培育年輕人才,並和周遭大學密切合作,不斷吸收新血到廠區實習或實地上工訓練。來訪這天就有批高中生正在參訪。

然而,ABB不希望員工只會一種專長,反而以打造「全方位員工」為宗旨。順利的話,待上一年就能熟悉每段製程,隨時調往不同部門支援。魯迪強調:「這種做法除了給員工選擇的自由,更希望他們平日上班時,就能像主管一樣地思考!」

來自英國殼牌石油、到瑞士10年的副總裁暨人資長蓋瑞(Gary Steel)分析,ABB最大競爭力即是多元化的員工背景。

不僅基層如此,高階管理層也一樣。目前董事會裡就有包括美、英、法、德、比利時、印度、瑞士等國籍,每次開會仿如聯合國。「ABB想營造的是一種全球共通的企業文化,在乎的是彼此的相同點!」蓋瑞說。 問蓋瑞給台灣的建議,第一個答案是「投資教育」,第二則是「多關注台灣以外的事」。這兩項要素正是小國起家的ABB,一路茁壯的祕訣。

本文出自 2013 / 03 月號

瑞士是故意的

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