2006年5月所引爆的紅火案，打亂了中信金控前董事長辜濓松的接班布局，他雖然穩住了中信的江山，卻 於2012年12月6日辭世，也讓中信金「後辜濓松」時代提前來臨。
外界都在觀察，沒有了辜濓松的中信金將會如何？
其實中信金主要子公司中信銀是台灣「最像外商銀行的本土銀行」，也是台灣消費金融業務的龍頭。
2012年前三季總資產達2兆1494億餘元，排名15家金控第七名。雖然資產不是最大，前三季獲利竟然擠進前三雄，僅次於富邦金控（286億元）與兆豐金控（215億1200萬元），稅後盈餘為211億8200萬元。
單靠一家銀行獲利，就能拿下金控獲利第三名成績，代表中信銀是體質營運相對健全的銀行。
中信銀能成為最像外商銀行的本土銀行，維持穩健獲利，除辜濓松扎下根基外，前中信銀董事長辜仲諒也是幕後功臣之一。
挖角花旗團隊 打下企金市場
擁有美國華頓商學院MBA碩士學位的辜仲諒，於1999年接任中信銀總經理時，就逐步進行改造工程，首先是聘請麥肯錫（McKinsey）管理顧問公司，引入「六標準差」以及「KPI」績效指標等管理模式。
接著是補強較弱的企金業務，而最便捷的方式就是向外求才。於是在2003年4月，大手筆挖角前花旗銀行總裁陳聖德團隊，最後共有24名花旗人轉投中信銀麾下，成為台灣金融圈史無前例的挖角事件。
陳聖德團隊不負所託，進入中信銀兩年多後，在企金市場交出亮眼成績，2004年稅前盈餘較2003成長1.5倍，成功將中信銀轉型為個金、法金盈餘雙雙破百億的全方位商業銀行。這樣的雙頭並進優勢，仍延續到今日。
台新投顧研究員施志鴻指出，中信銀非常特別，企金與消金業務相當平衡，累計2012年前三季利息收入占比46％，手續費收入達45％。由於手續費是沒有風險的收入，被視為穩定獲利來源，中信銀遙遙領先同業。
引進新血固然帶來業績，但當時的中信是一家已有37年歷史的銀行，適應不良的老臣辭的辭、走的走。相較受器重的花旗人，本土派顯得落寞與失意，內部很自然區分成小花幫（花旗）與阿信幫（中信）。
不只中信人適應不良，花旗人也水土不服，過去陳聖德在花旗一人獨大，擁有絕對主導權，但是中信銀畢竟還有辜濓松與辜仲諒兩位老闆，加上美式作風與中信文化格格不入，兩年後，陳聖德等人也陸續離去。
中信脫胎換骨 具外銀雛形
「沒有哪一種管理模式好或不好的問題，也沒有絕對的誰是誰非問題，」中信金控獨立董事王鍾渝說，任何企業進用新人時，都會碰到同樣問題。 儘管花旗幫帶給中信衝擊，不過一些老臣事後也坦承，陳聖德確實提高了中信銀的效率。
經過中西管理模式的洗禮，中信人逐漸脫胎換骨，並具備國際金融機構雛形，辜仲諒開始展現更強勁的企圖心。時值陳水扁擔任總統，他於2004年10月20日召開財經小組會議後，宣布二次金改目標，預計兩年內將官股減半為6家、14家金控整併為7家，隨即引起金融市場震盪，金控公司無不積極透過併購或換股方式，以擴大版圖。
眼看國泰已於2003年10月併購世華銀，富邦也在2005年元月合併台北銀行，其他金控也急著找對象，「你不去買別人，就是被別人併吞，」金融圈主管感歎地說，二次金改害死人，辜仲諒正是其中之一。
對於中信金來說，儘管企金業務已逐漸增加，仍不抵公股銀行強大，於是擅長企金的兆豐金就成為辜仲諒最屬意的新娘。
豈知二次金改政策急轉彎，當時的行政院正副院長蘇貞昌、蔡英文強勢主導兆豐金董監事改選，不希望中信金插旗兆豐金，檢方也同時收到檢舉案，指出辜仲諒援用「華爾街模式」，成立紅火公司以結構債方式購併兆豐的違法事件，後來不僅有三位中信金主管被羈押，當時在美國參加艾森豪獎學金進修行程的辜仲諒也遭到通緝。
位於台北松壽路的中信金總部更是風聲鶴唳，檢調兵分六路，展開搜索行動。對才剛經歷雙卡風暴衝擊的中信金，無異是雪上加霜，而刻正在日本的辜濓松也緊急回國，坐鎮指揮。
禍不單行的是，風雨飄搖的中信又有新噩耗。2008年9月雷曼兄弟聲請破產引爆全球金融危機，代銷雷曼連動債最多的中信銀受重傷，投資人紛紛上門索賠。 從2006年以降，所有金控集團業績普遍下滑，中信金也不例外。中信銀個金總管理處台中區域中心副總經理張志豐回憶當年說，電話接不完，被客戶質疑，還好過去與客戶建立信賴關係，經過不斷溝通，公司也予以和解後，大部分客戶都被保住了。
直至2011年，中信金的淨收益終於回到597億元的水平，2012年前三季達到歷史高點761億2965萬元。
2012年更奪下海內外116項大獎，創下金融史上獲獎紀錄最多，同時締造《The Banker》雜誌等七大國際權威機構評選為「台灣最佳銀行」的大滿貫。
令外界好奇的是，當時辜仲諒走避日本無法參與經營，辜濓松身體也出現狀況，為何中信能度過雙卡、紅火案、金融海嘯等風暴呢？
金融界人士共同的答案是「人才」。
中信銀有一群大學畢業後，就跟著辜濓松一起打天下，年輕時個個是騎機車到街頭拉業務的中信人。金融圈主管說，在其他金控家族眼中，中信人比自家人好用，他們是一群土法煉鋼的戰將，所以當花旗人進駐中信後，這些人都成為被挖角的對象。
人才穩住根基 重視公司治理
一位跳巢到其他銀行的中信人說，中信銀的文化是「We are family」，辜濓松做人成功，部屬跟他幾乎情同父子，年輕同仁都稱辜濓松與夫人為辜爸爸跟辜媽媽。遇到難關時，大家會咬緊牙共同度過，即便離開中信銀，也會關心老東家的狀況。 張志豐還建議兒女報考中信銀，最近女兒已考取成為中信銀的一員，「這是一家很照顧員工的公司，當然希望兒女也加入行列。」
除專業人才牢牢穩住中信的根基，歷經紅火案的中信金更重視公司治理，目前董事會九位成員中，有三位都是獨立董事。2009年還設置審計委員會、薪資報酬委員會，審議各種重大資產或衍生性商品交易，以及評估與監督整體薪酬政策。2010年更在董事長室增設公司治理主管，2011年又成立了風險管理委員會。
擔任中信金控獨立董事的前中鋼董事長王鍾渝再三強調，中信金大股東辜家非常重視公司治理，給予獨立董事實權，也非常尊重其建議。連金管會沒有的公司治理規定，中信都做到了，「股東與經理人分的非常清楚與乾淨。」
而且經理人不能進入董事會，另外成立經營決策委員會負責公司營運，主席為中信金大陸事業總執行長羅聯福，連中信銀也比照中信金模式辦理。 從此，中信金進入所有權與經營權分離的時代。
不過，隨著辜濓松的辭世，中信金又迎來了新局面。已浮出檯面的四位新核心人物，分別是中信金控董事長顏文隆、中信金控副董事長薛香川、中信銀董事長童兆勤，以及中信銀副董事長陳國世。
挑戰一：
老臣是否留得住
其中，顏文隆被視為代表辜家的新精神領袖。辜濓松母親辜顏碧霞出身新北市三峽顏家，顏文隆是辜濓松舅媽的兒子，白色恐怖時期，辜顏碧霞落難入獄10年期間，辜濓松受到外婆與舅媽照顧，當創業有成時，就邀請顏文隆擔任董事，迄今達28年，被認為是接任董事長最合適的人選。
隨著後辜濓松時代的來臨，中信金也面臨三大挑戰。
第一是老臣是否留得住。金融圈主管透露，當初花旗進駐時，其他金控老闆向中信人頻送秋波，並對被辜濓松挽留而無法投靠的人說：「沒有關係，等到辜老百年後，我隨時敞開大門歡迎你們。」
現在辜濓松辭世，在無人情包袱下，人才去留成為業界觀察重點。一位金融業主管說，辜仲諒雖無法進入董事會與經營層，卻仍是大股東，董事會還是有家族投資公司推派的董事，中信人在感情上，仍視他為主子。辜仲諒必須懂得凝聚團隊，才能讓老臣繼續為中信效命。
挑戰二：
大陸市場如何迎頭趕上
第二是大陸事業能否迎頭趕上。中信金一開始就決定設立子行，以快速壯大中國市場，但在兩岸主管機關明示「初期只准設立分行」的政策下，2010年7月才緊急踩煞車，轉為申設分行，卻已比其他同業落後，直至2012年4月才成功設置上海分行。
令中信錯愕的是，羅聯福的子弟兵張儉生竟然於2010年5月中旬請辭，而中信銀在大陸的首位代表鍾敏敏，也在上海分行成立後，被永豐金挖角擔任副總經理，主導大陸事務。永豐銀也於2012年10月獲金管會同意，成為台灣首家直接以子行形式進軍大陸的銀行。
這對戰無不勝的羅聯福來說，是很深遺憾，加上他將大陸視為此生最重要的戰役，短期內將不會再提退休之事。羅聯福大學同學任爸（任明廷，是SHE成員Selina的父親）也證實，今年元旦打球時，同學都苦勸他於老董辭世後，該退休為自己生活了，他卻笑而未答。「他應該是責任未了，」任爸推測說。
將來，羅聯福能不能攻下大陸市場，擴大事業規模，攸關中信金未來的發展。
挑戰三：
透過併購增加獲利來源
第三是能否建構完整的金融版圖，增加獲利來源。相較富邦金的壽險、產險、銀行、證券等多元獲利模式，中信金顯得勢單力薄。雖然中信銀幫中信金撐起了第三大獲利王的旗號，但面對嚴峻的環境，最好能開發其他獲利來源。
其實，中信金早深知金融完整布局的重要性，2011年底已完成併購大都會人壽，更名為中國信託人壽，跨足保險業；2012年8月還買下富鼎投信，讓金融事業版圖更完整。
2013年元旦過後，馬上傳出中信金各種併購消息。除評估以500億日圓、約168億台幣併購日本東京星銀行外，也就參股大陸農銀人壽20％的股權，進行實地查核。雖然中信金對此都不予評論，卻強調擴張海內、外資產規模的發展方向不變。 顯見，2013告別辜濓松的首年，正是中信金全力挺進的併購年，而分離共治的辜家大股東與專業團隊到底會交出什麼成績？外界拭目以待。
中信金控
董事長：顏文隆
2012年前三季總資產：2兆1494億餘元
2012年自結稅後盈餘：211億8200萬元
2012年自結每股盈餘：1.65元
金控子公司：中信銀、中信人壽、中信保險經記、中信證券、中信創投、中信資產管理、中信投信（原富鼎投信）
