營業額從十萬元到超過一百二十億；員工從十一位到五千多，宏碁創業以來，做的一直是一道四則運算中的乘法題；然而跨進第十三年，卻必須破解一題多變項的方程式。
XYZ的難題
變項X是世界性環境巨變：全球資訊業不景氣，以美國為例，今年個人電腦市場成長率已由二０%降至一０。
變項Y發生在台灣：房地產價格一飛沖天，由於不勝高租金負荷，包括宏碁在內的許多企業被迫「遠離台北」；股票市場狂飆，實行員工入股和股票上市的宏碁既蒙其利，更受其害；社會價值觀蛻變，短視近利、個人主義，使宏碁一向自豪的永續經營、團隊精神受到挑戰。
變項Z來自宏碁本身：平均每年一００%的快速成長，造成組織龐大複雜、制度追趕不上；計畫在一九九一年「龍騰國際」，躋身世界性大公司，卻又擺脫不了本地企業的包袱，經歷了大刀闊斧改革的陣痛。
在等號的右邊，反映出宏碁處於這些變數糾結纏攪之下的困境。
先是前所未有的成長衰退。根據安侯會計師事務所公布的查帳報告，七十八年上半年，宏碁銷貨收入約五十億，僅達成預定目標的三分之一；九月初還將預估稅後盈餘目標調低了四二%。對習慣每年倍數成長的宏碁人，士氣受到不小打擊。
其次表現在人才大量「失血」。管理部門的統計顯示，七十八年平均離職率超過預定指標兩倍左右；七月至十一月間，在二百九十多位副理級以上高級核心主管中也有約四%的人離開，其中不乏資歷近十年的重要主管。
變局下的困境
紙包不住火，這種明顯的人才流失，造成不少員工信心動搖，難以專注於工作。同事間相互打趣：「如果你對你的老闆不滿意，現在離開就是最好的報復。」在貼著激勵人心標語的走廊上，不少人以「什麼時候走啊？」做為寒暄的開場白。
同時出現的是組織龐大後的運作不順暢，工作難以推動，員工產生無力感和挫折感。一位在宏碁六年，四個月前才離開的中級業務主管舉例，在市場激烈競爭之下，業務員好不容易拚到訂單，但交貨拖上三個月、半年是常有的事，「這對我們是多麼殘忍的事。」他忍不住嘆氣。
從宏碁掌舵人施振榮的憂心忡忡，也可以看出這道難題有多麼棘手。
七十八年年初在華爾街日報一百週年特刊中被選為「九０年代企業先驅代表」的施振榮，一向是年輕企業家創業成功的典範，也是土碩士MIT(Made in Taiwan)的光榮。過去一談起宏碁的將來，他總是自信樂觀；然而面對七十八年以來內外交攻的變局，施振榮在接受遠見專訪時不只一次表示：「如果這樣努力應變，仍免不了衰亡的命運，也只有一句話：我認了。」
事實上，過去的歷史證明，宏碁不是不能變、不敢變的。公司內有一句名言這樣說：「宏碁唯一不變的事就是「變」。」但是這一年變化來得太快、太急，宏碁和其他很多企業一樣，應變時露出左支右絀的窘狀。
遠離台北
變局中最難抗拒的是房地產價格狂飆。以宏碁為例，去年為了付台北三處辦公室的租金，幾乎耗掉關係企業一半的利潤；明年三月如果續約，租金將再調高三倍。宏碁已預見離開台北是必然趨勢，兩年前開始在淡水、林口、汐止、桃園等地評估環境，其中一處在龍潭，占地十三甲，將成為公司新的總部，從明年七月起陸續搬遷過去。
但搬遷的動作也隱含很大風險，不準備跟去的人開始另謀出路；很多人則擔憂日後通勤、子女教育問題，影響工作情緒。
為了在變動的情勢中把員工穩住，曾表示絕不介入房地產的施振榮，不惜改變初衷，配合遷移行動購地興建員工宿舍，名之為「安家計畫」。然而從「安家計畫」的決策過程可以看出，光會變不夠，掌握速度和品質，才是成功與否的關鍵。
雖然七十八年五月中就已正式宣布，七月開始接受員工登記，但「安家計畫」的確實位置到底在桃園龍潭、新竹寶山，或是另有屬意，目前都還是一個問號。
然而就在員工和外界的猜測中，在幾個可能被選中的附近地區，房地產價格節節上升，例如宏碁龍潭總部隔街的房子，已由一坪五萬元漲到十五萬元，房主仍然惜售。一位有巨地產業背景的宏碁離職主管指出：「拖了這半年，不管最後買的是那裡，都要平白損失好幾百萬。」
而根據七十八年十月底的統計，宏碁五千多名員工中，只有六百多人參加了這個計畫，其中比例最高的是五、六職等的一般員工，也就是不參加「安家計畫」，自己可能一輩子買不起房子的年輕「無殼蝸牛」；但並沒有「套牢」那些身價數千萬、本身已有房子，意不在安家而在投資增值的高階主管。
一位接近決策中心的宏碁幹部透露，主要原因是這個計畫「太小兒科」，引不起高階主管投資的興趣。而會產生這樣傾向保守的方案，宏碁創辦人之一－－施太太葉紫華的意見扮演舉足輕重的角色。現任監察人的葉紫華掌理財務多年，她的審慎保守，替宏碁化解過幾次財務危機，但為什麼過去成功的經驗法則，現在行不通了呢？這位資深幹部嚴肅的說：「面對速度和變局的考驗，每一個決策的力道都要用在刀口上。」
殺金雞取金卵
力道更猛的一波變動是股市狂飆。
宏碁創業第四年，開始實施員工入股，目前除了施振榮和其他創辦人合起來約三０%，員工的股分占四０%左右。這向來是宏碁吸引人才、留住人才的利基，也成功化解過一些人事流動的危機。
民國七十六年，資訊界有過一次人員大搬風，宏碁的人卻只進不出；兩年前遠東、大同、裕隆等大公司發生年終獎金引起的勞資糾紛，宏碁卻能勞資一體，將士用命。
去年十一月宏碁股票上市，因為一向維持高成長，又有很好企業形象，加上股市一片榮面，從一股四十七元，最高漲到一六六元。可以認十萬、十五萬股的副總、總經理固然身價暴漲；可以認一萬五千股的七職等科長也都成了新富。宏碁公司一下出現了「百位千萬富翁、千位百萬富翁」。一位同業羨慕的說：「連很多作業員都是百萬新娘。」
可惜再好的理想碰到環境的衝擊，先呈現出來的往往是副面作用。
在很多公司傳授過宏碁入股制度的財務副總彭錦彬認為，員工入股是希望員工長期持有，公司成長，股票價格也水漲船高，壓在箱底，比什麼養老計畫都好。
上市前宏碁員工也的確守著一隻金雞、守著公司的未來；不巧上市後，碰到宏碁成長受挫，股市狂飆更是火上添油，對公司信心動搖的人乾脆賣掉金蛋，也把公司的前景提前兌現，鈔票落袋為安。管理單位的統計發現，股票上市後的第一個月和七十八年九月配完股票之後的一個月，離職率明顯比七十七年同時期高。
錢在那裡、心在那裡
離開的人有的試著創業，有的被別家公司網羅。某家電腦公司一位處長、兩位經理都曾是宏碁人，而他們投效的條件都是「要有配股票」。三個月前才離開的協理吳明憲點出問題的癥結：「人的錢在那裡，心就在那裡。」
這個經驗對一心想股票上市的公司不啻一記棒喝，政大企管研究所所長司徒達賢分析：「只給股票，沒有其他制度配合，上市那天也就是另一層面麻煩來臨的一天。」
在股市、房市的冰山一角下，這兩年企業經營者和管理者最大的挑戰，其實來自社會價值觀的蛻變。
源於創業艱辛的背景，宏碁發展出一種勤懇務實的「平民文化」，例如施振榮從不端老闆架子，公司上下一律稱他「施先生」而不冠其職；許多主管常和部屬邊談事情邊吃便當解決一餐；到今天成為營業額一百多億的大公司，副總配的還是國產車。一位在宏碁八年的副總靦腆笑說：「現在去休個假還覺得有罪惡感。」但隨著股票上市，員工多半「平民翻身」之後，有的希望提高生活水準，有的希望追求工作和休閒上的均衡，和原有的企業文化之間就有些不盡相容了。
一位帶著市價兩千萬元股票離開的協理承認，以前一個月拿五、六萬元，要付貸款、要養家，沒有和老闆拍桌子的條件，現在賣掉股票，「回家睡個三年都不成問題」。一些年復一年、日復一日「朝八晚十」的中年主管也反映，有錢之後難免反省這樣辛苦的代價是什麼？是不是應該休息一下、喘一口氣；有人甚至考慮退休去享受人生。
贏了何必再拚
新一代員工的價值觀和企業文化的差距更大。一向標榜人性本善、自律自發的宏碁，七十八年發過兩次通告，一次規定「禁止上班時間收聽廣播或音樂」，另一次規定「嚴禁上班時間買賣股票」。但內部員工表示，利用電腦接上電傳視訊看盤的大有人在，公司也盛傳管理單位監聽員工電話。
一位人事主管不諱言，由於股市賺來的錢「像天上掉下來的」，和個人工作表現及對公司的貢獻沒有直接關係，而且「一個月薪水抵不過一支漲停板」，很難再有什麼誘因可以用來激勵員工的士氣和動機。三十歲出頭的一位專員也承認自己工作起來不像以前那麼認真，因為「公司副總的配車不過是裕隆「尖兵」，我自己現在都可以開「標緻」了，拚上副總的位置又so what?」
「這不是那一個公司的問題，而是社會問題。」同樣是股票上市的高科技公司，全友電腦公司總經理王渤渤也表示了很深切的憂慮。
大象翻身不容易
宏碁走過的路和近十年來台灣經濟發展的軌跡是平行的，轉型期的陣痛，同樣出現在這個努力邁向國際化的高科技公司的身上。
創業十三年以來，宏碁創下多項台灣資訊業的光榮紀錄：八０年推出「天龍八部」中文電腦；八六年比IBM還早推出三十二位元的個人電腦。但是在去年，不斷追求高成長的目標踢到鐵板，成功的經驗反而變成發展上的包袱；加上組織龐大之後的複雜化，在制度推動上產生無力感和挫折感，過去習慣「半年一小變，一年一大變」的宏碁人，開始有嘴巴裡講應該要變，心裡卻怕變的矛盾。
最近美國AP管理公司針對宏碁中、低級主管所做的調查就發現這種結果，施振榮洞悉的說：「大象不好翻身就是這個道理。」
新管理風格
然而為了邁向世界一流大公司的發展布局，宏碁仍然必須變。八九年四月，宏碁禮聘在世界電腦界巨人IBM公司二十年、前IBM聖泰瑞莎事業(Santa Teresa)總經理劉英武回國。上任半年多來，為宏碁的管理風格注入新的變數。
從過去講感情、重過程；激勵和年資、職位成正比，到現在重結果、績效取向；激勵看表現而定。從以前擴張時期的大量用人，到現在緊縮人事，採「精兵主義」。並且在組織上大幅調整，喊出「好狗理論」，對不適任的人積極「勸退」。意味著宏碁的管理模式將由「人性本位」轉向為「制度本位」。
談到劉英武挑的方向，施振榮說：「並沒有令我太意外，也是我認為應該做的。」但是有的員工就不能適應這種改變。一位最近才離職的協理解釋待不下去的理由是，原本四項主要職權被撤到只剩一項，自認是被「變相裁員」的他憤憤不平地說：「公司總不能中了馬票就丟了扁擔。」
很顯然面對內外環境的巨變，宏碁過去成功的模式，不再是唯一憑藉，十三年來第一次必須藉助外力以釐清、因應變局。
具體的措施是美國AP管理公司九月開始進駐宏碁。一位資深副總比喻，宏碁過去十三年中出現過幾次難關，但都像一個小感冒，到藥房買點成藥吃，咬咬牙就撐過去了；但這次的感冒是積壓了許久的病因一併發作，頭也痛、腰也酸、混身不對勁，必須求助於醫生的專業知識和經驗，才能趕快好起來。
危機或轉機的試煉
除了生理上的診斷治療，面對變局，怎樣從心理上再次凝聚共識更加重要。八九年十一月初，全公司近三百名副理級以上主管，就在劍潭活動中心，舉行了一次名為「天蠶變」的研習會。會後，一位主管語重心長地反省：「這一次的挑戰也許不亞於十三年前創業。」
很多人都同意，未來這一年不僅是個別企業，也是整個台灣社會面臨的「大關口」，目前這一章變奏曲雖然還未書下休止符，但已反映出這樣的意義：變動不完全是負面的，既代表挑戰，也富藏潛力。宏碁大家長施振榮預見，變不變得過來、能不能脫胎換骨，關鍵就在未來這一年。而台灣也正闖進一場如何化危機為轉機的試煉。
劉英武談IBM經驗
我在IBM二十年，做過組織部部長，管過日本、歐洲、美國各地的分公司，很習慣和世界各國的人一起做事。
從國際性的公司回到臺灣，在宏碁這八個多月來，我面對的最太挑戰是如何把我過去管理國際組織的經驗和宏碁做事的方式結合起來，創造一個新的宏碁文化。
借鏡IBM
具體的說有兩件事需要調適，一個是中國人比較含蓄，說起話來點到為止，但在公司裡要解決一個複雜的問題，這種做法不是很有效率。第二是紀律的問題，中國人講「國法不外乎人情」，做事不太能照規矩來，可是公用大到某一程度，如果團隊沒有紀律，很難維持一定水準。
IBM是世界上管理制度最健金的公司之一，從在那裡工作的經驗中我發覺一個公司成長到營業額五、六億美元的規模，就有點像一個人到了青春期的時候，會有成長的陣痛。尤其過去十年世界變化快速，資訊業又是世界上競爭最強、改變最快的行業。像IBM這樣的公司。管理制度上也要配合發展的速度和彈性，避免僵化和老化。以保持競爭力。
談到人才流失的問題，在美國任何一個電腦公司裡，很少會沒有從IBM過去的人，因為IBM很多事都走在前面。許多公司想借重IBM的人才。今天宏碁的情形就是如此，這是必然的現象。我們唯一能做到的是讓公司的環境比外面更好，減少人才的流動。
有些外國公司會用一些策略來留人。例如「金手銬」政策，對於公司希望留住的人，承諾他在公司做滿多少年之後，給多少股票；這段期間之內離開，公司就把股票收回來；假如有人要挖他過去，必須付出更高的代價，這也就是為什麼大公司的主管很少離開，因為實在很難動得了。
另有一種方法是給認股權。公司答應在未來幾年中，不管公司的股票漲到多少錢，都還是用固定的價格賣給他。條件也是要做滿若干年後才能兌現。
給人才肯定與尊重
也有一些公司採用給房子、車子等留人方式。但是我認為，一個真正有能力、有才幹的人決定在那裡工作的主要原因不是錢，他要追求的是一個可以做事的環境；一種被認可、被尊重的感覺。而這種感覺不是年終給一筆獎金，或在公司刊物上表揚就可以得到的；是每天在做事、開會。談話中，他的主管和同事對他表示尊重的反應，一言一行、一分一秒累積起來的。假如能讓員工覺得表現被欣賞、貢獻被認可，公司一定可以吸引、保留住非常好的人才。(符芝瑛整理)
